人力资源管理的深化
知识型员工管理是现代人力资源管理的重点，企业需留意知识型员工各项特征，针对这些职员采用各异的管理举措。知识这一资本为知识型员工所持有，所以其在组织里具备颇高的独立性与自主性，这必定会引发全新的管理难题，进而促使企事业在给相关技能型员工赋予权力并给予支持时，着重强化人才的风险管控，要让企业内部的要求跟员工的成就期望以及专业喜好相和谐。知识型员工有着较高的流动意愿，他们不期望一辈子在一个组织里工作，他们从追求终身拥有求职的 “饭碗”，转换为追求终身具备求职的能力，如此便给企业在保留人才方面形成了新的挑战。
现阶段，人力资源管理的关键要点在于怎样借助对人力资源价值链予以管理，达成人力资本价值以及价值的增值。所谓的人力资源价值链，指的是人力资源于企业里的价值创造、价值评价以及价值分配这三个彼此相承的一体化环节，人力资源价值链自身其实就是对人才的激励以及创新的进程。价值创造便是在理。
研讨关于在企业价值创造里坚定知识创新者以及企业家占据主导地位的见解时，为企业提供人力支持的管理工作核心要点需依照二八定律来执行，这规律所指的是要将着重目光置于那些有能力为公司打造出可观价值的人员上，原因在于这些人产出了百分之八十的价值，却仅占用百分之二十的企业价值份额，并且还能带动企业里另外百分之八十的人员。要着重致力于构建企业的核心层级、中坚层级以及骨干层级的员工团队，与此同时达成企业在人力资方面的分层别类的管理方式。
价值评价的问题，是人力资源管理核心之中的核心，其内容是，通过确定价值评价体系以及评价机制，让人才的贡献获得认可，让优秀的、企业所需要的人才崭露头角，使企业形成以能力和业绩为导向，而非以“政治技巧”为导向的人力资源管理机制。价值分配，是通过建立价值分配体系，迎合员工的需求，进而有效地激励员工，这要求企业提供多元的价值分配形式，涵盖职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等等。企业要重视针对员工的潜能评价，给员工提供朝着未来的人力资源开发内容以及手段，以此提升其终身就业能力。
更高层面的人力资源管理
集团化的人力资源管理，从名称之中能够看出来，它融合了企业集团、人力资源管理这两个关键要素，是于企业集团框架之下，在单体企业人力资源管理系统的基础之上所做的重新思考，所以，集团化人力资源管理跟单体企业人力资源管理之间既有共性，又存在特殊性。
（一）基本目标相同
1. 都是立基于现代人力资源管理，契合通常所指的人力资源管理基本理论，以及人性假设情况。
对于企业集团而言，其人力资源管理研究对象是人，单体企业同样如此，所以，二者均是以现代人力资源管理作为基础，即是这样一种现代人力资源管理理论。
经历了多年时间的研究，历经了多年阶段的发展，还有国际企业工商业界历经多年的实践，如此这般已然形成了具备比较系统特性的、有着完善特质的体系。集团化人力资源管理存在的诸多工作能够直接去借鉴并且应用已然存在的现代人力资源管理理论以及实践所获取的成果。
2. 都以“选用育留”为基本工作目标
在现代人力资源管理里边，有着人力资源规划这一职能，还有定岗定编职能，以及招聘与人员配置职能，另外还有培训与发展职能、绩效与薪酬职能、职业规划职能等，这些职能全都围绕着吸引人、培育人、保留人以及激励人等方面来发挥作用，集团化人力资源管理的主要内容基本上也是这样的。而各项人力资源管理工具，在集团化人力资源管理工作开展的过程当中，都能够得到广泛应用。
（二）工作方式发生变化
1. 纵向管理与横向管理
单体企业的业务是相对单一的，其业务规模较小，管理层次数目较少，组织结构是相对简单的，各部门有着显著的专业化分工出现。直线业务部门主要是专注于相应的业务管理工作，人力资源的相关政策以及制度是以人力资源部负责为主，直线业务部门负责执行；人力资源管理基本没有必要进行分层次管理，人力资源管理的工作主要是“针对”着横向的直线业务部门。所以，单体企业的人力资源管理被称作横向管理，如图-1所示。
图-1 单体企业人力资源横向管理示意图
一般而言，企业集团存在多个分支机构，甚至有那些还设有三级公司的企业集团，企业集团的管理难度比一般单体企业要大，其人力资源管理的难易程度亦是如此。
先是集团化人力资源管理的对象、重点有了根本性变化，从单体企业横向运作的人力资源管理，转变成以各二级公司乃至再到三级公司作为管理重点方向的纵向管理。接着因受独立法人实体、地域分散、产业多元化这些因素的具体影响，以纵向为主的多层次集团化人力资源管理展现出新的难点，这就要求人力资源部里的工作人员具备较强的解决问题能力以及沟通能力。最后再说明像图 -2 所呈现情况般的集团化人力资源纵向管理。
图-2 集团化人力资源纵向管理示意图
2. 子公司治理是集团化人力资源管理的新要素
现代企业理论制度层面包含公司治理，这是现代企业的典型特征。狭义上，公司治理是关于公司董事会功能及结构，还有股东权利等方面的制度性规定。广义上，它是有关公司控制权与剩余所有权分配的一整套法律、文化以及制度性规定。这些规定决定公司目标，决定每种状态下的实施方案，决定控制程序，决定风险规避措施，还决定收益在企业相关利益者之间的分配等一系列问题。这么讲来，公司治理结构属于一系列契约，属于一系列制度，它是企业所有权予以安排这种情况的具体化体现。
通俗来讲，公司治理结构是针对股东大会、董事会、监事会、经营层等各机构的作用以及功能所做出的一些规定和安排。子公司的治理结构在组建企业集团之际就会预先制定，这其中必然会涉及人力资源方面的子公司高管的选聘，以及高管考核与激励等内容。由于集团化人力资源管理的对象包含子公司，所以不但不能回避公司治理结构，而且还必须以公司治理结构作为基础来进行深化，特别是对于含有上市公司的企业集团，法律监管的要求更为严格。
3. 集团管控体系是集团化人力资源管理的基础
集团管控体系属于集团化运营需做出的关键安排，亦是当下众多企业集团问题频发的领域。集团管控体系关联企业管理每一维度，包含集团化财务管理，集团化资金管理，集团化战略管理，集团化产权管理，集团化文化管理，集团化人力资源管理等。当中，集团化人力资源管理是重要子模块，也是各管理模式的根基，由于企业集团所有行为与结果皆经由人达成。各管理子模块需以取得良好成果为目的，彼此衔接、相互配合，进而构成一个系统，倘若欠缺整体考量与规划，集团化人力资源管理便会成为缺乏支撑的“空中楼阁”。
4. “基于专业的宏观管理”是集团化人力资源管理的重要管理手段
单一的企业所开展的人力资源管理属于具备专业化特性的管理，与此同时它还是偏向微观范畴的管理，和政策操作领域里林林总总的细则存在关联。“魔鬼藏于细节之处”，企业针对人力资源管理制度以及政策加以制定期间，得充分考量细节。集团化的人力资源管理需要推行分层管理，许许多多带有具体性质、微观性质的制度是由子公司实施制定的；集团化的人力资源管理着重于宏观管理、针对要素的管理、战略层面上的职能、整体体系的构建、监督以及指导。集团化人力资源管理当中，存在分级管理这一情况，因此，人力资源模块自身的架构方面的安排，同样属于集团化人力资源管理的重点所在了。
