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就在前天，我跟一位从事硬地板水泥生产的老板进行了沟通，这位我们口中的邵总说道：“熊老师，你知道吗，我厂里那个厂长，找我谈了好长一段时间，提出要2万月薪。当时我同意了，可实际上我内心里头一直直犯嘀咕——这2万的月薪，我究竟应该以怎样合适的方式去给到他呢？”。
有着三十来号人的老邵所在的厂里，这两年行业状况不佳，同行纷纷倒闭，然而他凭借着独家研发的产品，艰难又坚韧不拔地闯出了一条路，就连新厂房都快要建成了。
按理说，这是好事。
但他愁啊。
以前的时候，大家拿着固定的工资，不管干得多还是干得少，都是一个样子，对此我也已然习惯了。然而当下呢，要进行规模的扩大，要增添全新的设备，还要与全国范围展开竞争，倘若再这样稀里糊涂地发放工资，我很担心我经营着的这个厂，难以长远地发展下去。
一、固定工资，是中小企业最大的“温柔陷阱”
老邵的厂，其实底子不错。
有大量五六年工龄的老工人，使得员工稳定，厂长五十多岁，既懂技术，又懂设备，干活还认真，两个主管，一个管前端，一个管后端，同时还兼着人事行政方面的杂活，大家各自履行职责，相处得和和气气。
但问题恰恰出在这个“和气”上。
一万五薪水的厂长，如今要涨到两万，老邵应允了，然而心里不踏实，寻思：给他两万，他会安心工作吗？他会像先前那样，只顾干活不顾成本吗？我新购置的自动化设备，本欲节省人力，他会反倒给我增添人手吗？
我问老邵：“你那个厂长，以前关心过利润吗？”
老邵一愣：“利润？那是我的事啊。”
“那材料损耗、工资费用率、人均产出，他管过吗？”
“没……这些都是我在盯。”
“那你觉得，他凭什么要给你操心这些？”
老邵沉默了。
固定工资最大的陷阱，就是让员工觉得：公司赚赔，跟我没关系。
要是你给他一万，那他便干一万的活，要是你给他两万，他仍旧干一万的活，如果不给他考核此事这件，那他绝对决然不会多付出哪怕一分的力量。
这不是人品问题，这是人性问题。
二、那个天天招人的厂长，一夜之间开始“优化”了
我给老邵讲了个真实案例。
东莞存在一家从事五金生产的工厂，那位厂长跟随老板长达十几年时间，其月薪固定为20000元。过往，他所最为热衷去做的事情便是进行人员招聘，每当有订单下达的时候，他就会去找老板，并且说道，老板，再招聘10个人，不然的话就无法按时完成生产交货。老板对于成本方面感到心疼且忧虑，然而却又毫无办法可想，只能眼睁睁地看着工厂的人数从1百多持续增长上升到2百多。
后来我们给他导入KSF薪酬模式。
KSF是什么，其全名是关键成功因子，往精确里讲，乃是将员工所期许的薪酬，与企业所苛求的绩效，完完全全捆绑在一起。
我们给厂长拆分了工资，原本固定为两万，现在拿出百分之六十，也就是一万两千做浮动，这一万两千跟八个指标相挂钩。其中有一个指标称作“工资费用率”，它指的是总工资除以产值。
比如说，你有着二万的工资数，产出达到了十万，费用率占有百分之二十。要是产出维持不变，工资有所降低，那么费用率就会下降；又或者工资保持不变，产出变高了，费用率同样会下降。
以前厂长从不关心这个，现在直接跟他的奖金挂钩。
你猜怎么着？
到了第一个月的时候，他主动去找到老板，然后说道，我发觉有5个人效率是实在太低了，养着他们还不如把他们优化掉，因为活我们这几个人要是加加班的话，就能够干出来了。
老板又惊又喜。
三个月往后，产值提升了百分之十五，人员数量减少了五个，厂长的薪资从两万增长到了两万两千，老板进行算账，工资费用率由百分之二十降低到了百分之十七，省下的成本远远超过了多发的那些奖金。
三、KSF的精髓：让员工和自己比，而不是和老板斗
我给他发了一张表格——一个生产的KSF薪酬方案。
“你瞧，我们针对这个厂长设定了八个指标。”我朝着屏幕指示着讲，“分别是出库销售额，以及入库产值，还有毛利润额，再者是工资费用率，另外有材料损耗，加之交货及时率，还有客户投诉次数，最后是核心员工流失率。”。
在每一个指标的涵盖范畴之内，均存在一笔与之相对应的奖金。就以毛利润额这个例子来说吧，其权重设定为百分之二十五，用一点二万去乘以百分之二十五，结果即为三千块整。这也就表明了，他在每个月所获得钱财之中，总是会有高达三千块的数目是跟产品销售所获取的利润紧密地挂钩着的。
老邵问：“那目标怎么定？定高了，他肯定不干。”
我露出了笑容，说道，“问得好。”，“我们并非与他确定目标，而是跟他确定‘平衡点’。”。
什么是平衡点？
以他去年的平均值当作基准，举例来说，去年月均产值是100万，那么100万便是平衡点，当达到这个数值时，浮动部分能够全额拿到，每多1万，就会奖励2块，每少1万，便会扣2块。
材料损耗的情况仿若如此：过去一年平均为百分之五，那平衡点便是百分之五。每降低零点一个百分点，就会奖励八块钱；每上升零点一个百分点，便会扣除八块钱。
哪怕员工不畏惧考核，却害怕老是乱定目标的老板。你凭借过往的数据来讲道理，他就会心悦诚服。
并且，他存在8个指标，也就拥有8次加薪的机会。只要其中任何一个指标相较于去年而言做得更好，那么他便能够获取更多的薪资。一年拥有96次加薪机会，他难道还不全力以赴地去工作吗？
老邵的眼睛一下子明亮起来，说道：“这不正是要让他跟自身作比较吗？做得很棒的话，是他自己给自己增加薪水；做得差劲的话，是他自己给自己扣除金钱。用不着我每天都去盯着！”。
对。
这就是KSF的底层逻辑：把老板想要的，变成员工自己想要的。
四、别让年终奖，变成“花钱买抱怨”
老邵在和人聊完厂长之后，又抛出了一个问题，这个问题是“那长期情况又如何呢”，并且还补充道“万一到了明年厂子规模扩大了，而核心员工却离职离开了怎么办”。
我说，这就涉及到另一个工具：OP合伙人。
很多老板喜欢发年终奖，觉得多发一个月工资，员工就感恩戴德。
不过你有没有发觉？年终奖金在发放过程中，逐渐演变成了一种福利。员工会认为那是自己理应获得的，要是发少了还会责怪你。并且，年终奖金与当年的利润不存在关联——公司盈利500万的时候，他领取一个月的工资；公司盈利50万的时候，他依旧领取一个月的工资。他究竟凭借什么来帮你提升利润？
OP合伙人不一样。
它只分增量。
就比如说，去年的利润是100万，而今年达成了200万，多出了100万。公司从中拿出40%，也就是40万，用于给大家分配。那该怎么进行分配呢？一部分按照年初的出资额来分配，另一部分按照全年的绩效贡献来分配。
厂长要是想多拿，那是可以的，只要多出力，多贡献，绩效分便会高，到了年底分红也就多了。
并且，这笔钱乃是员工自行掏腰包来购买的“分红权”，他付出了这笔钱后，就切实地将自己视作股东，无时无刻不在思索怎样节省开支，以及怎样提升效率。
老邵听完，一拍大腿：“这个好！比年终奖强多了！”
五、一线员工怎么办？积分管理，让老实人不吃亏
老邵又问：“那普通工人呢？他们拿计时工资，怎么激励？”
我说，用积分管理。
对一线员工而言，你没办法直接给他关联太多金钱，然而你能够给予他“积分”。工作完成得优良，工作进展得迅速，配合的程度较高，这些情况都能加分。积分积攒到年末、终了这一年之时、这一年年终之际，可以用来兑换各类福利——诸如电饭煲、购物卡，甚至是带薪休假。
积分的好处是：即时反馈，公开透明，不亏待任何一个努力的人。
举例来说，有一家我们曾为之提供服务的浙江的企业，在导入积分这事之后，工人们出现了主动提出建议的情况，还出现了主动帮忙同事的举动，并且有主动加班去赶订单的行为。以往时期，老板是天天都盯着的，而如今，已经不需要再去盯着了，大家都是争着去做的。
为啥呢？缘由是积分能够用来兑换物品，并且在年末的时候，优秀员工的评选，还有晋升调薪这些情况，都是要看积分的。
这就是“让雷锋不吃亏”的文化土壤。
六、新厂房、新设备、新未来，先从“利益绑定”开始
一直聊，到快要结束的时候，老邵这般说道：“所谓熊老师，我这儿呢，新厂房马上就要修建成了，设备也已经全都安装好了，人员数量也要进行扩充增加。那么你讲，我当前最应该去做的事情究竟是什么呢？”。
我说：“先别急着扩人，先把你那几个人‘绑’好。”
先说厂长，再讲主管，第一步是运用KSF，将他们各自的利益，与公司的成本，以及公司的利润，还有公司的质量，紧密地捆绑在一起。
骨干员工，用OP合伙人把他们的长远利益跟公司发展绑在一起；
一线工人，用积分管理把他们的积极性激发出来。
等这些人跟你一条心了，再谈扩规模、上设备。
不然的话，你把设备弄上去了，可是人员数量没有减少，成本也没有降低，而且质量还下降了——这样的话，那还不如不把设备弄上去呢。
七、写在最后
老邵的故事，不是个例。
我见识过数量众多的制造业老板，他们手头有着独一无二的优质产品，尽力克制忍着不断增大规模的冲动，最终却在内部管理方面遇上阻碍，具体表现为人的效率低下、成本居高不下、质量不够稳定，只能眼巴巴看着订单逐渐流失。
根本原因只有一个：利益没绑对。
你要是给员工发放固定工资，那就等同于告知他，公司的状况优劣跟他没有关联，他只需在公司里混日子便行了。
你把绩效工资发给员工，这就相当于对他表明：公司盈利状况越好，你所能分到的也就越多，咱们处于同一处境，是紧密相连的。
公元2026年的时候，外界的风浪依旧是相当大的。能够存活下来的那些，并非是最为有钱的，也不是产品质量最为出色的，而是最有能力让员工心甘情愿为其自身效力干活的企业。
别再稀里糊涂发工资了。
试试KSF，试试OP，试试积分。
你会发现，那个天天要加人的厂长，开始主动优化了；
那个只管干活不管成本的员工，开始帮你省钱了；
那个拿完年终奖就骂娘的骨干，开始跟你一条心了。
把利益分清楚，把人心聚起来。
这，才是制造业老板真正的“护城河”。
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