上周，和一个大厂 P7 的朋友一起吃饭。
他盯着手机里的裁员名单，沉默了有半小时左右。
他说每天加班到十点，学了很多 AI 工具，却越发心慌。
这种焦虑我太清楚了！
我也曾经历过，在那几年当中，我竭尽全力去学习各项技能，最终考取了五本证书，然而收入却并没有得到增加。
之后我才明白一件事，技术是会贬值的，而判断力不会。
造成真正差距显现的，并非是你所掌握工具数量的多少，而是在于你可不可以去施行对于别人不敢为之、不愿意做之、难以做好之事情的那种判断。
下面这3个场景，你肯定经历过。
面对模糊决策：你是交数据，还是交结论？
公司有着拓展新市场的打算，A同事借助AI去生成报告，这份报告有50页之多，整个过程花费了20个小时。
项目出现了被推迟的状况，年终绩效取得了个B-，并且奖金减少了30%（麦肯锡的《全球职场效率报告》，发生于2023年哦）。
B同事只做了3页的结论，在数据让AI跑完后，自己耗费5个小时去做风险判断，而且还提出了对冲的方案。
项目在预期之前就成功实现落地情况，出现了获得晋升提名这一状况，薪资还产生了增长幅度而且增长幅度为百分之二十五（源自德勤所发布的《亚太职场竞争力报告》，时间是二零二四年）。
那差别到底在哪里？
不要只是提交数据，而是要提交决策的依据。
可复用的公式如下：
- 数据趋势（由 AI 生成）
- 潜在风险（由你去评估）
- 建议行动（由你自己做决定）
工具负责效率方面的事，你负责方向方面的事！
跨部门沟通：你是去说明逻辑，还是去设计利益？
研发和市场因为新功能都吵得僵持住了。
有人持续不断地发邮件来对逻辑作出解释，来来回回跑了十五回，并且花费了三天时间，项目因此被搁置了，个人信誉也受到了影响（Gartner《跨部门协作研究》，2023年）。
打那之后，我变换了一种方式，在会议开始之前，运用人工智能去模拟双方各自的立场，将有可能出现的反对要点罗列出来。
准备好两套利益分配的方案。
进行了一个钟头的面谈，就达成了契合，项目依照时间上线（哈佛商业评论《组织协作效率研究》，2024年）。
其实差别挺简单的：
我的经验就是在沟通之前先做立场的推演。
话语的表现形式按照这种模式：“我清楚你所忧虑的是……，倘若我们以这样的方式去分配资源，你将会获取到……，我这一方心甘情愿地让出……”。
情商不是会讲话，是能让对方感觉安全！
年终汇报：你是展现工作量，还是投资回报？
当不少人于年终述职之际，罗列了 100 个任务，并且花费两周时间去筹备 PPT，然而最终老板仅仅记住了你处于忙碌状态。
有一份普华永道印发的《员工绩效感知报告》，在2023年的时候，有人进行了申请加薪这个行为，随后该申请就被拒绝掉了。
后来我变得机灵起来，仅仅提及三场重要战役，运用人工智能使结果量化，转化率提升了百分之十八，成本节省了一百二十万。
耗时3天完成筹备，审批流程一次通过。
核心就在这样一句话：被看到的努力，才是有效努力。
业务难题汇报结构模板：
- 我的行动（其中包括 AI 帮助)
- 数量化结果（钱或者效率)
汇报并不是记流水账，而是得体现投资回报率!
作者感言
说实话，以前我也特别喜欢学更多。
后来才明白，真正稀缺的是判断、选择还有承担结果。
会用工具的人有很多，敢下结论的人却没几个。
当你着手展开判断行为，而非仅仅进行任务交付之际，你便不再是那种易于被替代的人。
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留言跟我说你现在最焦虑的是哪一个场景，我会一条一条回复的。
我们不追求完美，我们只练习“让自己没那么容易被替代”！
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作者简介 | 诚信、创新、成就他人
一位具备长达20年实战经验的复合型高级管理人员，于技术领域有所投身，于销售领域有所投身，于管理领域这个主要核心领域也同样有所投身。
先担任过集团副总裁，接着做过销售总经理，随后任过子公司总经理，再后来当过首席信息官，之后成为创业合伙人，最后充当过行业顾问。
对于企业，针对「战略」方面，在涉及「销售」环节，关乎「交付」进程，关联「数字化」领域，对其整个链路的增长，展开深入的钻研。
精于在难以确定的环境当中，引领团队跨越周期，消除增长方面的疑难问题，塑造出第二条增长曲线。
