前些日子跟一位设计院从事HR工作的朋友交谈，他讲因疫情一直持续产生影响，公司在最近这段时间回款极少，现金流方面存在很大问题。老板要求他制定一个降薪的方案，原因在于年前发放年终奖之际，已经顺便实施了裁员举措。鉴于此，他烦恼到了极点。我给他想出了一个办法，很快就获得了老板的认可：适度对福利进行调整，接着让三个人去完成五个人的工作量，发放四个人的薪酬。
一、适度调整福利，不要盲目降薪
于笔者所看，考虑到设计行业本就是底薪仅占年薪一部分，绩效奖金和产值相挂钩，每半年或者一年才兑现的情形，你又为何要降薪呢？不到迫不得已之时，这一举措还是别采用了。当下进行降薪，倘若弄不好该离开的没离开，不该离开的却留了下来，难道不会尴尬吗？人才数量减少，必然无法承接更多项目，这难道不是恶性循环吗？
利率持续走低，通货膨胀愈演愈烈，难道要设计师们忍着被降薪的憋屈，还累死累活地加班吗？千万别让他们在生活的重压之下，把作品都弄成了怪胎，是不是呀？
在知识经济时代，企业若要实现可持续发展，那必然是要依靠人才的。智力处于密集状态的设计行业，对于人才的依赖程度更为深刻 ，而薪酬则是可以决定人才去留的风向标。
设计者们拿着当下不算多但也不算少的薪资，鲜有人会由衷感激公司，都凭借自身本事吃饭对吧。然而倘若薪资被降低，呵斥老板之人必定会有。钱增多了不见得会认真干，钱减少了肯定不会好好干。
在笔者的观点里，多数设计师们从事工作是出于生活所需，并非单纯为了体验生活那般。那么工资必然属于保健因子，绝不可能成为激励因子。工资具有刚性特质，要尽力保障在市场外部以及公司内部的公平与平衡，轻易是不能随性去变更的，并且一旦发生变更，还会牵涉到变更劳动合同的重要条款，就得修订劳动合同咯。稍有不慎，和员工沟通不顺畅，说不定还会引发劳动纠纷，那可就太得不偿失了。若是真的资金紧张，搞一个延期支付，进行轮岗轮休，或者缩短工时，采用温和的方式自然要比粗暴降薪好很多。
打工所得薪资切不可轻易降低，最容易变动的便是福利待遇呀。福利待遇本质上乃是起到锦上添花之作用，对于福利待遇的调整而言，其方式既能够是缩小受众群体的范围，又能够是削减福利的类型种类，还能够是下调福利的具体额度呢。
针对福利，我先给大家两个方案，大家对比一下：
方案A：公司安排全员一次年度的两周旅游计划，时间地点任选。
方案B：公司会给最杰出的40位员工赠予一份任凭时间跟地点全都能够自行挑选的两周旅游规划，作为奖励。
针对方案A以及方案B，究竟哪一个属于激励计划，哪一个属于福利计划呢？又或者这两者是不是都属于福利计划呢？明白地讲，方案A属于福利计划，方案B属于激励计划。
公司效益处于良好状态之际，自然能够多增添福利，以此提升公司的和谐程度以及品牌的美好声誉。然而当公司经济呈现不景气态势之时，能够把涵盖全体员工的旅行福利调整为仅给予 20%的最出色员工，从而缩小福利的受众范畴，使之转变为激励先进的鼓舞方案；也能够把原本时间地点可随意选择的情况，调整为将海外游变更为国内游，旅行时长从两周缩减为一周，这便是降低福利的额度；甚至可以直接把这项福利予以取消。当工资连按时足额发放都存在勉强状况的时候，还去思索什么令人惊喜的福利计划呢？
另外，社保、公积金之类国家法定的福利，千万不要在这些方面动歪脑筋。经济形势不佳，有些公司打算中断员工的社保或者公积金，就怕引发纠纷，终究还是得补缴。非法定福利公司有权力根据情况进行调整，还能够开展一些合法的薪税筹划以降低成本。员工跟公司是处于同一处境的，先确保能存活下来再作其他打算吧。
先说一下，要是把调整福利认定为降本，那么，三个人去干五个人的活，却发四个人的工资这种情况，就是在认为它是增效。
二、3个人干5个人的活，发4个人的工资，行得通吗？
处在当今这个职场大环境里，诸多的一众企业之中存在着一种被称为“543低薪苦循环”的状况，亦即是恰好五人之份额工去拿那四人份额的薪资，进而从事三人份额方能完成的工作任务量。如此这般的行径，致使企事业很难去招募到或者能够将优良才干之人维系留存下来，然而在设计这个专门领域业界范围之内，具备专业能力的人才便是驱动生发出效益的根本要素，要是吸引揽纳不来最为卓越突出的专业人才，那就别揣想着企事业会拥有最为强劲有力的竞争能力。
有人说，三个人去干原本五个人该干的活，却只发四个人的工资，这话出自马云先生，是在2012年阿里巴巴年会时讲的。有些老板听闻马老师此言论后，激动地叫嚷着要减员，妄图用更少人数去完成更多工作量，减员操作完成后，立刻把离去那个人的那份工资，加在了留下来的人头上。看上去好像少了一个人，起码削减了一份人力成本，公司似乎获利了。然而关键问题在于，这三个人真能够出色完成五个人的工作任务吗？
要是这三个人没能力承担五个人的工作任务，却获取了高额薪资，随后事情搞砸了，公司就得再招人来处理后续问题。团队里其他人的薪资是既定的，新招来的人员工资能给得低吗，如此计算下来，人工成本比先前还要多，你说这尴不尴尬呀？
未能明晰底层逻辑便盲目进行操作，从表面上看，似乎是降低了人工成本，然而实际上，却会致使管理陷入混乱状态。有不少公司秉持能者多劳的理念，使得员工同时承担多项职责，毫无头绪地随意开展各类工作，最终致使员工陷入思维紊乱的境地，根本不清楚自己的工作范围究竟涵盖哪些内容，工作标准又是怎样的，只是一味地盲目蛮干，到了最后，就变成了所有工作都敷衍了事。
华为向来凭借“高效率、高压力、高工资”被众人所知，并且华为对于人力资源进行管理的核心理念便是十分用力地关注人效。早在2001年时，任正非于《华为的冬天》那篇文章里就讲过：要是不抓住人效增长这个要点，那么管理就根本不会取得进步。
1、建立人才标准，做好人才盘点，把薪酬向价值创造者倾斜。
吉姆•柯林斯曾讲过这样一番话，那便是，关键在于给报酬的对象是谁，并非在于报酬是怎样支付的。
有3个人，他们干着5个人的活，这活儿没办法在5个人里平均分配，薪酬同样也不能平均分配。若想提高人效，首要之事是找出并激励真正适配组织的人才，还要实施差异化管理，如此才能把相同的预算花出不同的效果。
有关人才的分类，能够参照杰克•韦尔奇所提出的“271原则”，20%属于明星，70%是骨干，10%乃问题，我们得识别出那10%的不合格员工尽早予以淘汰，并且要识别出20%的高价值创造者，把这部分预算给予他们，如此方可让员工存有危机感，使那70%正常绩效的员工朝着20%优秀员工去靠拢，达成标杆激励的成效。
不少人存在一种错误认知，觉得那百分之二十的高价值创造者全都是高绩效人才，全都是中高层人员。实际情形却是，在认可企业价值观的条件之下，高价值创造者不但涵盖当下正在进行价值贡献的人，还涵盖未来会做出价值贡献的人。他们不见得是高职级的员工，有可能以不规则的状态分布在基层、中层、高层各个不同的职级当中。
调查数据表明，有百分之九十三的高潜力人才属于高绩效人才，然而在高绩效人才里，仅有百分之二十九的人具备高潜力。所以，我们要借助科学的工具以及方法去评价人才，留意员工冰山下的个性、动机与价值观。除去关注员工业绩的数字产出外，还得关注员工立足长远的高价值活动，不然的话，员工或许只会关注产值，而不关注设计管理、客户维护，导致价值观扭曲，未来很有可能没办法保证有持续的高绩效产出。
2、给予那些占比为20%的高价值创造者，比竞争对手所给出薪酬高出10%的薪酬，如此更具激励性。
极具才能之人，乃是设计公司最为庞大的资产。于个体崛起的时代背景之下，设计师与老板在本质层面已不再是单纯的雇佣关联，而是成为了伙伴关系。你具备资金条件，我拥有新奇创意；你拥有项目资源，我具备出众才华；你恰好存有需求，我恰好拥有专业技能。“老板加上雇员”的模式，正以快速的态势迭代转变为“平台加上个体”的模式。究竟是谁拥有充分数量的优秀设计人才，这既决定了公司所具备的承接项目体量达至何种规模的能力，也决定了公司在市场领域能够长时间站稳脚跟与否。那么究竟是凭借什么缘由，设计师会心甘情愿地追随你的团队呢？
在管理学范畴里，有专家曾开展研究并得出一项结论，此结论为员工对于薪酬的满意度，在很大程度上是由员工对薪酬的感知所决定，并非取决于企业现实支付的水准。员工去感知薪酬的水平，于市场以及心理比较的作用之下，存在着上下两端的放大效应。也就是说倘若企业支付的薪酬水平比市场低10%，那么员工所感知的薪酬水平会比市场低20%-30%，反过来的时候也是这样的情况。
所以，企业于薪酬外部进行对标的期间，得要有针对性地去对标特定的竞争对手，也就是那些跟公司争抢业务、争抢人才的公司。在关键的20%的定薪方面，务必得敢于去抢占竞争对手的人才高地。
3、关切员工自身效能，构筑明晰的价值鉴评准则，恰当分派激励资源。
自我效能感，也就是self—efficacy这一概念，是率先由美国极为著名的心理学家班杜拉所提出的，属于重要的概念范畴之一。在一个组织当中，当中的自我效能指的是，员工针对自身凭借所拥有的技能去完成某项工作行为这件事，所具备的自信程度。个人效能得以发挥的大小，与员工内在的意愿，以及个人的能力，呈现正相关的关系状貌。
在设计院，大多都是施行合伙人机制，不少设计院是从上级向下级分配任务，迫使或者推动员工向前走，员工反倒会产生逆反心理，若想合伙赚钱，就得先明确工作量以及价值产出衡量标准，员工自主认领任务目标，并且激励20%高价值创造者，还有70%骨干员工里的20%超额认领目标，超越自身。
首先是员工与公司的首次合作，第一年工资该发多少呢，起初是公司参照员工过往收入以及同职级平均状况来确定薪资，这属于双方的一次尝试错误，是经过谈判博弈得出的预估数值。到了第二年，设计师和公司对彼此都有了一定程度的了解，这时设计师的收入就应当是能够看见且可以管控的了，应当依据头一年的价值产出、第二年认领的目标任务以及未来的潜力来进行综合定价，而并非依据学历、工龄、职称等如冰山上的要素来认领职级。
企业员工依据自身能力以及意愿自行去认领任务，不一样的任务，其所对应的价值产出存在差异，不同的价值产出又对应着差异化的薪酬分配方式。当员工的自我效能实现最大化之际，才能够保证团队效能达到最大程度。要是团队进行缩编，然而团队任务目标保持不变，那么团队内部成员能够依据价值贡献比例，去分享离开人员的人工成本；倘若工作任务没有变化，员工工作时忙不过来，需要增加人员编制来重新分配工作，那么这部分工作所对应的费用便会分出去由所有人共同享有，每位团队成员的收入都需要重新进行定价。
金钱分配并非核心目标，其不过是用以激发众人对团队绩效以及个人绩效予以关注的附带产物，先共同将工作妥善完成，而后顺路把钱进行分配。笔者赞同员工薪资由个人自行评价，且由共同在团队中工作的同事一同来决定。倘若各个团队每一个季度都各自抽出一两个小时，自行集合到一块儿，将当季每一个人的贡献以及所引发的问题探讨一番，每个人的显性绩效产出贡献比例怎样，每个人是否存在隐性价值产出，彼此的工资究竟是应当提升还是降低，奖金该领取多少，讲得有条有理，这对于改进团队业务流程、增强团队协作，提升团队成员安全感都是极为有益的。当然这是需要公司具备强大的数据系统作为支撑的，并且也需要团队负责人拥有强大的领导力，不然很有可能会变得一团糟。
四、写在最后
工资分配，乍一看像是在划分钱财，实则是给工作任务划分界限，对价值贡献进行区分。工作任务划分得不合理，价值贡献梳理得杂乱无章，钱财自然也就难以划分清楚。
居于国内，觉得自身最为擅长进行分钱事宜的老板乃是华为老板任正非，他讲：“钱分配妥当，管理方面的一大半问题便得以解决。”任先生这番话语值得我们十分认真地去仔细琢磨。当下正值年初，或许又来到了各家设计院进行调整薪资的时候，期望能对大家产生有所启发的效果。
原创作者是陈琴，她是深圳某设计院的人力资源总监，还是国家一级人力资源管理师。
