目前，国有企业薪酬绩效改革的关键目标之所在，是于国资监管的“工资总额”架构范围以内，破除“大锅饭”以及“平均主义”的状况，构建起“岗位价值、业绩贡献、能力素质”这三者浑然一体的存有差异的分配机制。此项改革正处在从原来的“一刀切”态势朝着“精准滴灌”态势进行转变的进程之中。
第一部分：主要薪酬绩效模式
国企薪酬绩效模式主要依据岗位特性和价值创造逻辑进行分类：
对于管理岗位而言，推行的是“岗位价值与业绩契约”模式，对于技术/研发岗位来说，构建起来的是“能力评估与创新贡献”模式，对于生产/一线岗位来讲，实施的是“业绩联动与效率优先”模式，对于职能/支持岗位而言，采取的乃是“岗位价值与服务质量”模式，第二部分是存在的核心痛点。
尽管模式清晰，但在改革落地中普遍面临以下深层次痛点：
“工资总额”的天花板与激励需求的矛盾
这属于最为根本的那种约束，效益处于良好状态的企业，内心有着想要多发钱以此激励诸位员工的想法，然而却受到总额方面的限制，效益欠佳的企业呢，其总额是不足够的，要想拉开两者之间的差距存在困难，最终导致出现了“想激励却激励不了，想留住却留不住”这样的状况。
“官本位”思想根深蒂固
薪资水平，跟行政级别关联很强，福利待遇状况也是如此，技术人才、技能人才薪酬上限显著，优质人才都争着要奔赴管理岗位，众多人都去挤那狭窄的晋升通道，形成“千军万马挤独木桥”那争抢的局面。
绩效考核“形式化”与“精准化”不足
对管理层进行考核，有时很难做到完全量化，存在这样一种软约束，即业绩上升薪酬跟着上升，业绩持平薪酬也不会下降；而对于一线员工的考核，又有可能太过简单粗暴，忽视了安全、质量等方面的长期价值。
历史包袱与内部公平的挑战
资历深厚且拥有较高职称的老员工，其贡献或许同薪酬不大匹配；而薪酬较高的新引进市场化人才，反倒容易引发内部不平衡状况。怎样平稳处理新老员工之间的矛盾，这可是个巨大考验。
第三部分：分岗位应对建议与破解之策
改革必须在合规前提下，进行机制创新和精细化管理。
1.对管理岗位：
2.对技术/研发岗位：
3.对生产/一线岗位：
4.通用保障性策略：
要进行成功的国企薪酬绩效改革，就得坚持这样的原则，那就是“合规是底线”，并且“价值是标尺”，同时“差异是手段”，而“激励是目的”。还要展开精细化的岗位管理，以及设计差异化的激励。即便工资总额有限也是如此这样要把“好钢用在刀刃上”。最终达成激发组织活力的效果，实现驱动企的高质量发展。
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