案例
员工A和张经理私下里关系相当不错，员工A在这近三个月期间的表现确实是挺不错的，且因此获得了晋升的机会，一场同事聚会里张经理酒过三巡后，拍着胸脯承诺会给员工A的工资至少提升50%，员工A连着喝了三杯以表感激之情，第二天张经理回到公司正式向老总提出晋升后涨工资50%的请求，老总表示这得先看看人事部门的意见，人事部称近期总部出台了新的指导政策，任何新晋员工最多只能涨15%的工资，张经理看了之后，非常恼怒，心里想不明白，为何就只能涨这么一点儿呢？在张经理的看法当中，员工A跟老员工B有着近乎相同的能力呢，理应直接调到B的工资水准，也就是50%！张经理又去找了老总，老总表明理解了当前的状况，不过依旧要听一听人事部门的想法。然而人事部总监依旧坚持，先进行15%的调整，但是得按照小步快跑的准则，在持续考察其能力与业绩之后，再做进一步的调整。张经理觉着这十分不公平，因为员工A的能力和员工B是一样的，就应当拿相同的工资！但人事总监觉得，能力需要花费更多时间去检验。张经理很无奈，他只能拿着那张薪资调整单去面谈员工A，那张薪资调整单的涨幅是15%，而他刚刚才对员工A承诺过50%的涨幅。
常见问题
· 只基于短期表现或承诺给付薪酬。
众多经理，于思量给得到晋升的员工去调整工资之际，仅仅是依据员工近期呈现的、为期较短的表现，以及不经意间所做出的承诺，便迫不及待想要去回报员工短期内的付出，以此来激励员工。
· 要一步到位涨到和老员工一样的工资水平。
对比新晋员工与老员工，工资间差距甚远。经理认为新人经晋升后，与老员工相较，毫无逊色之处。故而急切地打算直接一步完成对新晋员工工资的调整，且这极有可能致使新晋员工工资以 50% ，或 80% ，又或者翻倍，甚至翻几倍的幅度增长！
· 反正涨工资的成本是公司承担的，与己无关。
经理在给员工晋升后，意图激励员工，费尽心思、尽其所能地为员工寻觅涨工资的缘由，为员工讲好话，持续向人事部与老板施加压力，还声称倘若不涨特定数额，员工或许会离职，或者积极性会大幅受挫等。这些经理不考量具体成本，仿佛成本是公司该思索的事，与自身毫无关联，自己只负责为员工争取利益，如此员工才会全心全意追随自己工作。
· 随意承诺。
如同案例里呈现的那般，存在一些经理，他们与员工关系极为紧密，于酒后会吐露真心话，当时既未同HR经理展开协商，又未征求上级领导的看法，更没弄清楚公司政策的状况下，便随口夸下海口，表示要给员工大幅涨薪，然而等到正式提出申请时，才发觉公司政策或者上级领导根本不会准许这样的薪资增长，而到了这个时候，经理为了兑现自身的承诺，持续找寻各种理由，给老板以及人事部施加压力。
· 涨工资容易降工资难。
新得到晋升的员工所拥有的能力未曾在新所任职的岗位上面得到相关验证，在这个人获得晋升了之后，经理为了能够起到激励员工的作用一下子将工资调整地高出往常许多。然而跟着时间不断向前推移，很快经理就发觉该员工实际上并不具备胜任这份工作的能力条件，于是这位经理又开始考虑想着要把工资调低一些，可是到了这个时候却已经没有办法再走回到原来的状态了。
· 资源耗尽，没有上升空间。
不少经理惯于能涨多少便涨这么多。然而第一年涨得过多，到第二年调薪之际发觉，已然快要达到上限了，那还能怎样涨？想涨却涨不起来了，最终只得涨那么一点儿。而在这个时候员工还在琢磨着去年公司给自身涨了好些，今年自己同样十分努力，为何就只有这么一点儿？一次性涨太多，资源用光之后，今后就没有可供激励的资源了，又怎么去激励？
· 调薪、调奖金、调补贴。
经理给员工完成工资调整之后，又开始琢磨着给员工调整奖金之举，奖金调整完毕之后，又转而思考为员工调整补贴之事，这般行径没完没了。经理运用各种各样的手段，变换着不同的法子，在员工的利益方面打起了主意，内心之中恨不得将所有能够动用的资源，都投入到激励单独一个人身上！
· 引起了内部的不平衡。
存在不少公司，其工资表面宣称是保密的，可实际上在私下里，每个人都清楚知晓他人的工资情况，根本不存在所谓的保密。在这个时候，身为经理的人，当为新晋员工调整薪资时，要是无法全面顾及内部相近岗位员工之间的那种协调状态，如此一来就极易破坏这种微妙的平衡，进而引发其他人的不满情绪。更有甚者，会致使其他人对新晋升的员工产生嫉妒之心，并且在工作方面出现不配合的状况。
解决思路
· 正式晋升之前，设定考察期。
对于某个新员工，在将其晋升到一个更高的职位之前，要先告知对方，“好好干，要是半年后干得不错，公司会考虑正式晋升你”，这样的话语至少能够激励该员工长达半年的时间。当然，在这半年期间，公司需要仔细审慎规划，思考怎样培训他，琢磨如何锻炼他，探寻怎么发现他的潜力，考量用何种方式衡量其业绩等等。半年之后，要给予该员工一个涵盖全方位的业绩以及能力评价。
· 用PIR，基于能力确定工资水平。
PIR是Position in Range的缩写形式，PIR等于工资水平除以该岗位工资的中点值。基于能力评价，要评估员工在某个时间点，在能力方面有大程度能够胜任当前岗位。比如参照任职资格的思路来评估该员工的胜任能力水平。如表6-2所示，有一个市场主管，依据半年综合考核和评估结果，总体上胜任度是69%，所以理论上他工资的上限不应该超过中点值的69%。若是该岗位的市场中点值是12000元，那么依据下面的评价，能够给予该员工的最高工资是12000乘以69%，等于8280元每月。
表格当中的 -1，PIR 的示例，针对某市场主管，半年时间的综合考核，以及评估之后得出的结果。
抛开完全靠着知识、技能、经验、业绩以及行为表现而得以确定的PIR不谈，另外还得去考虑下面这些因素。
根号下工资等级被调高，晋升后的岗位通常工资等级不一样，这个时候要瞧一瞧，员工的工资水平是不是已经处于新的工资等级的范围之中了呢？
考量外部竞争力，调薪之时得留意外部展现的市场竞争力相关情况，薪资调整完毕后，需查看与此同类市场里的岗位是否具备竞争力，并且要结合目标市场当中该类人才得以呈现的市场实际状况来加以思考。
关于内部公平，任何员工工资若过度增长，便会打破公司同类员工薪资间的平衡，以及其内在公平。这里所说的同类员工，有可能是同一子公司的员工，或者是同一个部门的员工，又或许是同一集团内不同分公司之间的同类型员工，还也许是同一集团内不同子公司之间的同类型员工。
判断对公司的贡献以及影响程度。公司里，诸如清洁工这类辅助岗位，对整个公司而言，其影响并不显著。然而，公司的关键技术人员以及新技术带头人，却会对公司的业绩造成极大影响。如此一来，就必须考量这种影响，还要考虑这种调薪行为，可能给任职者心态带来的作用，由此引发在业绩方面的进一步效应。
根号下人才具备稀缺特性。要是某一类人才在市场之中呈现出稀缺的状况，那么就得突破常规的思考方式，去思索怎样留存这类人才。特别是那些关键技术方面的人才，或者是对于公司业绩有着显著影响的管理人才。
从整体薪酬也就是 totalpackage，抑或 EVP 的视角来看的话。当我们进行调薪这个行为的时候，不能仅仅只聚焦于员工所获取的工资，而是要将员工所拥有的奖金，补贴，学习时能得到的机会以及其他之类的福利等诸多方面放在一起做统一的全面考量，要能够看到整个完整的情况，而并非仅仅局限于就部分工资或者福利而去展开思考以及进行比较。
慎重考量公司的成本，以及文化，还有公司政策所带来的约束。当然，存在着的一些公司，并不去考虑历史缘由，只要能力被证实能够行得通，便采取一步到位的方式，坚决不拖泥带水。
把激励资源一次性耗尽这种做法是不可取的，要考虑到可持续性，，需用有限的资源去达成让新晋升员工获得可持续薪资增长的目的，进而起到可持续的激励作用，举例来说，某岗位中点值是10000元。员工当前工资为5000元，可依照每年15%的增长率为员工调薪，这种调薪方式能调整近5年，具备较好的长期激励作用，而非像一锤子买卖那样，直接一次性从5000元调到10000元！
记好了，尽管一次给予的激励数量再多，然而三个月往后，激励所产生的作用也会迅猛地降低。就好比身为经理，你对某个员工极为认可，于是在其获得晋升之后，将工资从五千元一下子提升到一万元！没错，起初的那几个月，员工确实是极其兴奋的，工作时的积极性也非常高，但是三个月之后，当这个员工连续三个月拿着一万元工资后，这便形成了一种习惯，渐渐地，他就认为拿到一万元工资是理所应当的！此时的这种心情已然不再拥有当初那般的激动与兴奋之情了。原因在于在他的认知里，拿到一万元就是天经地义的事儿呀。
那种所谓的工资刚性。经理们需要清楚地知道，工资一旦上调之后就很难再度降下来，除非员工本人自己同意，不然的话几乎是不可能降的，若是强行降薪，那么就有可能触犯相关的那些劳动法规，还会严重地挫伤员工的积极性。
调薪当作一种激励办法，“有感觉”便行。有感觉，于心理学范畴，当变量变动的程度抵达15%之际就会有感觉，也就是在职人员能够察觉到薪资的变动。此规律告知我们，上调15%理应是能够达成激励功效的，所以正常情形下每次调薪最多15%是可行的。
要是薪资水平比PIR高出这般程度，那就依照平时的年度业绩能力评定与调薪去做就行。要是薪资水平比正常的PIR低，那就能够稍作小步快跑的措施，像把一年一回的调薪转变为一年两回的调薪，将时间缩短。如此一来，加快业绩能力评估的进程，也加速缩小跟PIR应有的薪资水平之间的差距。
· 建立调薪的制度和流程。
公司应当构建恰当的调薪制度以及流程，要保证任何调薪处于制度的范畴内，并且同时完成相关的审批流程，这般的把关有助于削减调薪的随意性与主观性，还能够协助平衡各方的利益以及顾虑。
· 经理应该有预算作为约束。
经理们在思索以及调整员工工资之际，应当存有一个大致的预算，不然极易演变为仅仅一味追求激励员工，却全然不考量人工成本。
