身为管理者，您是否也曾碰到过这些牵扯薪酬的棘手难题，薪酬体系究竟该如何搭建，年度调薪要怎样进行调整，奖金包该如何分级核算，“空降兵”和老人的薪酬怎样实现平衡，怎样能更有效地发挥薪酬的激励作用，华夏基石管理咨询集团的何屹老师会为您全面阐释薪酬管理问题。（主持人吴涛导读）
今儿个要跟大伙分享一些有关薪酬管理层面的观点，与此同时，推荐彭剑锋老师所著的《战略人力资源管理——理论、实践与前沿》这本书籍。我今朝所阐述的观点，诸多在这本书当中能够寻觅到，大伙能够去参阅书里的相关内容。
我所分享的有关企业薪酬的问题，主要涵盖三个方面的内容，其一为基础前提，其二是薪酬体系设计，其三是薪酬体系管理。第一部分，着重突出几个薪酬管理始终要遵循的关键假设以及依据；第二部分与第三部分，是我们于薪酬管理咨询领域的一些基本框架以及操作方法。
薪酬管理最开始的那个部分，也就是基础前提呢，得留意下面这几个方面的问题：其一，回报跟薪酬之间的关系；其二，从员工视角出发的薪酬以及从企业视角出发的薪酬；其三，基本价值遵循的链条；其四，人才依据不同标准进行分层以及分类；其五，“3P＋M”作为付薪所依照的依据。
1.回报与薪酬
对于我最先想要着重强调的其中一点而言，无论在何时，只要是人力资源专家去谈论涉及薪酬相关的内容，其绝非单纯意义上所指的工资以及金钱，而是在任何时刻都应当从涵盖全面回报的视角去看待薪酬方面的问题。员工于企业里工作所获取到的回报，并非仅仅局限于每个月以及年底能够拿到手中的工资奖金，实则为全面回报。总体薪酬激励模型一共存在12个角度：
①经济性回报：承认人力资本价值，给贡献者以合理回报；
②愿景跟目标：一同分享愿景以及核心价值观，存有共同的目标去追求，团结起来打拼天下。
③机会跟发展，给出多种的职业通道，还有职业发展前景，人岗以及人人能够科学匹配。
④理解与尊重：管理者要贴近员工、了解员工，尊重员工个性；
⑤沟通与信任：双向沟通，信任与承诺关系的建立；
⑥授权与赋能：合理有效授权，帮助员工提升能力；
⑦支持与辅导：当教练，在关键时刻及时给予员工支持；
⑧评价与反馈：客观公正地评价员工能力与绩效，并及时反馈；
营造优良团队氛围，化解矛盾冲突，构建融洽内部人际关系。
将知识沉淀下来并予以共享的平台，能放大员工的能力效应，把个人具备运用的知识转变为公司所拥有的知识，此为知识与信息共享平台。
十一，标杆示范之举措在于，寻觅标杆，明晰差距所在，进而确定赶超之目标，树立榜样，且明确要求领导需率先垂范。
⑫压力与强化：适度压力转化为内在动力，竞争淘汰，激发潜能。
笼统来讲，薪酬激励模型的十二个层面，对企业老板以及人力资源工作者而言，有益于在和员工探讨薪酬议题之际，具备更强的说服力，防止单纯地去比较工资的多少。
2.薪酬满意——员工需求与企业付出的平衡
关于薪酬的问题，员工所具有的视角与企业所拥有的视角是不一样的。处于员工的立场，通常会留意工资的数额，保险的情况，福利的状况，家人朋友挣得的数量，同事获取酬金的数量和同行业赚取报酬的数量等等，其背后蕴含的逻辑能够从激励约束、需求层次、激励因素、保障因素、成就动机、生存成长、强化以及公平等理论入手去展开分析以及进行预先假定。
从企业的角度来看，所关注的是为何付薪，是给谁付薪，是给怎样的类型付薪，付薪的具体数额是多少，付薪的方式该如何确定，付薪的时间又是在何时等一系列问题。而其背后蕴含的逻辑是，包含薪酬的理念以及策略，还有人才的分层分类情况，此外还有业务模式、战略方向、文化追求、支付能力等诸多进行决策时候的因素。所以我们认为，那种所谓好的薪酬体系，并非是薪酬水平达到多高的程度，而是在于能够有效地平衡员工所具有的需求以及企业所做出的付出。
3.人力资源价值链
具备核心逻辑性的是企业人力资源管理都必然要去循从的：价值创造的方式是怎样的，价值评价的方式是怎样的，价值分配的方式是怎样的，这三个问题构成了人力资源的一条核心价值链。
企业价值创造所考量的因素涵盖了企业的短期收益成果，其长期受益状况，战略收益情形，还有效率提升表现，成本降低达成等方面。这些统统属于企业的价值创造范畴，并且这些因素相互之间常常会存在矛盾，要从战略以及文化层面出发去进行取舍抉择。
进行价值评价时，所要考虑的因素数量众多，当聚焦到与员工薪酬相关的方面时，主要是所谓的付薪依据，它包含职位要素，还有能力要素，以及绩效要素，另外还有市场要素。
企业管理的核心关键命题之中，价值分配占据着重要地位，就像华为成功实践所表明的那样，只有将分配问题妥善解决，企业才会拥有持续发展的动力以及机会。价值分配还是薪酬管理的核心命题。
4.人才要分层分类管理
企业唯有妥善划分好“钱”之流向途径，才能够拥有“前”方之道路。当我们提及人力资源管理这一概念之时，请务必始终牢记不存在人人处于平等状态。在人力资源专家的认知范畴里，人向来是依据层级与类别予以区分的。
一般的实践里面，把人从稀缺性和战略价值两个维度划分为四类：
①少并价值高的核心人才
②少但价值低的稀缺人才
③价值高但不少的通用人才
④价值低且不少的人才是辅助人才
说起来简单扼要，人才有这四类：核心那类、稀缺那种、通用这般、辅助这等。因而，我们最关键的是要修炼自身，努力成为核心人才。在人力资源的各个模块当中，针对不同类型的人才，都会有不一样的应对策略。在薪酬这个方面，通常来讲，稀缺人才采用市场谈判工资的方式，去寻求联盟合作；核心人才需要自己进行培养，采取中长期激励手段；通用人才比较偏重绩效薪酬；辅助人才则采取外包方式，采用计件或者市场化薪酬。
5.付薪依据：3P＋M
基础是一般薪酬体系的“3P＋M”。对员工价值创造从企业角度进行评价以及分配 ，主要从几个角度出发 ，这几个角度就是所谓的“3P”：
一条为由岗位所决定，其主要取决于员工的岗位价值即Position，处于何种岗位，便获取对应薪酬，它通常用于确定员工的基础薪酬。当前薪酬体系里所说的岗位工资，员工基本薪酬等级等相关因素皆取决于该因素。
一，有个东西叫绩效，员工究竟作出了“多大的贡献”，也就是所谓的“Performance”，之后据此来获取相应的收入。二，根据组织贡献以及个人贡献来确定个人薪酬实际发放的水平，通常情况下，我们平常说的绩效薪酬部分就是取决于这个因素。
其一为能力，员工所拥有的“多大能力”（Person），乃是存在获取相应收入的标准，依据个人能力来确定个人于薪酬区间里的薪酬基准定位，这类似于然而又有别于往昔所说的技能工资。
以上所说的便是那被称作“3P”的内容，另外，“M”指的是市场参照，也就是Market，是要跟劳动力市场里同类职位、同类人才的工资水平去作对比，进而从其中选取合适的分位来确定本企业的薪酬水平。
归拢起来讲，“3P”所指的是岗位、绩效以及能力，“M”意味着市场参照，“3P”主要致力于解决内部公平性方面的问题，“M”主要聚焦于解决外部具备竞争性的议题。当我们对企业的薪酬体系予以厘清梳理进而施行优化动作之时，这 “3P＋M” 通通都是需要逐个依次去展开梳理以及优化的。职场位置这一“P”（Position），得针对企业架构与岗位序列予以梳理以及优化，在复杂情形下还得对岗位序列开展价值评估；工作成效这一“P”（Performance）要对绩效管理体系进行框架性规范；自身能力这一“P”（Person）需对胜任力体系进行框架建构以及分层别类。营销（marketing）要有薪酬的市场调研以及数据分析报告。
这同样说明了为何一家专业的咨询公司，哪怕只是去完成一个单独的薪酬模块，起码也得耗费三个月往上的时长，原因在于薪酬体系的每一个构成部分，都要求其他模块预先进行梳理以及优化，并非单纯制作一个薪酬测算表便算达成了。
以上属于第一部分，这些基础实际上于工作实践当中最为重要，然而却极易被忽略。
薪酬体系设计存在着好些工作，其中包括薪酬理念以及策略的决策，薪酬水平的确定，薪酬结构还有方式安排，薪酬管控机制的构建，薪酬与其他模块的衔接，以及福利和中长期激励体系的优化等等。
我这里强调一些重点和思路，不讲操作细节。寻常的薪酬优化设计进程，是起始于对企业战略以及核心价值观的剖析，同企业决策层一块儿拟定薪酬理念与总体策略，接着以市场调研、岗位序列优化、绩效和胜任力体系框架设计作为根基，开展企业的薪酬外部竞争力剖析与内部公平性剖析，基于此，融合企业各类主营业务以及组织结构，开展薪酬体系的水平、结构、支付方式等体系的优化和设计，从而构建完备的薪酬体系，支撑战略目标、提升竞争能力，推动组织成长。
薪酬策略，是我们于薪酬管理里常常忽视的前提，不同的战略方向，对薪酬策略有着不同的影响，这就需要进行对应的策略调整以及跟进，不同的经营策略，不同的市场地位，以及企业发展阶段，决定了公司不同的薪酬策略，涵盖对薪酬理念的选择，是优劳优得，还是多劳多得，是鼓励竞争，还是兼顾公平等等，都是在确定薪酬水平和结构等具体问题之前，需要先明确的决策点。
在薪酬体系设计里头，有着许多相对成熟的方法与工具，具体的设计方法以及详尽细致的过程涵盖了岗位序列的价值剖析，还有薪酬市场的调研，薪酬曲线、薪点表、薪酬标准表以及薪酬测算等等，这一系列的内容。
关于薪酬体系的管理，我重点强调几个工作内容：
首先，是薪酬管理所涉及的职责以及管控方面的问题，单独一个公司的情况还算可以，然而集团公司在薪酬管理这一块常常存在此类困惑，于工作实践当中很容易碰到问题，在此给出些许建议。
第二，薪酬水平的调整工作：
第三，关于福利的部分：
下述三项工作内容，乃我们于实际工作期间相对易于碰到的，薪酬管理范畴之内的某些问题，于此分享予诸位，多谢。
互动问答
问题1：对于不一样的行业，在不一样的时期，针对不一样的岗位，薪酬里固定部分以及浮动部分各自所占的比例，是不是有规律能够遵循呢？
问题2：怎么看股权、期权激励与薪酬的关系？
问题3：何老师所推荐的书籍当中，是否存在着能够供企业去进行修改调整的通用薪酬管理模型呢？
问题4：优劳优得和多劳多得有什么区别？
问题5：薪酬方面的理念，存在优劳优得的情况，还有多劳多得的情形，并且有鼓励竞争的状况，同时兼顾公平等情况，那么这些理念究竟要怎样去落实呢？对于这些理念所展现出的差异性，又应该怎样去区别对待呢？
问题6：像行政、财务、研发、客服等这类通用岗位，是否存在模型呢？后勤保障部门薪酬待遇处于偏低水平，其效率低下这一情况也极为明显，那么此种现象与薪酬理念是否存在关联呢？
——————————————
华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx），由彭剑锋教授领衔创办，彭剑锋教授是我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一，还联合了资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生，我们致力于提供极具原创性、思想性以及实践意义的管理文章，它是中国顶尖管理智库平台同时也是原创中国管理思想策源地，具备权威、理性、睿见的特点，是高级管理者必读的！
