1. 战略导向原则
基于战略导向原则，企业在设计薪酬时，要从企业战略角度展开分析，所制定薪酬政策及制度，得体现企业发展战略要求。企业薪酬并不是单纯的一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度会驱动、鞭策利于企业发展战略的因素成长、提高，同时让不利于企业发展战略的因素被有效遏制、消退、淘汰。所以，企业于设计薪酬之际，非得从战略的立场剖析哪些因素具重要性，哪些因素不具重要性，借由一定的价值准则，赋予这些因素一定的权重，与此同时明确它们的价值分配也就是薪酬标准。
2. 经济性原则
薪酬设计的经济性原则着重指出，企业于设计薪酬之际，务必要充分考量企业自身发展的特性以及支付能力才行。它涵盖着两个方面的意义体现，就短期而言，企业的销售收入在扣除各项并非人工（人力资源）的费用以及成本之后，得要能够支付起企业全部员工的薪酬；从长期来讲，企业在支付所有员工的薪酬、补偿所用非人工费用以及成本之后，要有盈余，如此方可支撑企业追加以及扩大投资，进而获取企业的可持续发展。
3. 体现员工价值原则
针对企业而言，有着这样的情况，现代的人力资源管理，其必须要解决企业存在的三大最为基本的矛盾 ，这三大矛盾分别是，人力资源管理跟企业发展战略之间的矛盾 ，还有企业方面的发展与员工自身发展二者间的矛盾 ，以及员工创造及员工待遇二者之间的矛盾。所以 ，如果企业在进行薪酬设计的时候 ，那么必须要能够充分地体现出员工所具备的价值 ，要达成员工的发展跟企业的发展二者充分协调的状况 ，长期以及短期都要保持员工创造与员工待遇 （也就是价值创造与价值分配）二者之间的平衡。
4. 公平性原则
企业薪酬设计受公平理论有着重要层面的影响，薪酬设计方案的公平与否，直接决定员工主观心理感受，进而影响员工工作态度，还影响员工工作动机。
1）内部公平
两点主要应实现内部公平的原则，其一，员工凭借自身付出的尽力、作出的奉献以及取得的功绩，要与自身收获的酬劳达成对等，且酬劳与功绩、奉献、尽力相匹配；其二，在担负平等工作分量或者具备相当能力的组织内部人员，他们所获取的报酬应当是相差微小的。
员工通常会先把自身对企业进行的“投入”以及从企业那里获取的“回报”加以比较，而且惯于把自己当下的工作努力程度以及所收获的回报，跟以往的努力程度与所得到的回报进行对照，要是回报相对有所提升，员工就会生出公平感，不然就会不满意。
从自身出发进行纵向对比之外，员工存在这样的倾向，即在企业内部开展横向对比，把自己的“回报/投入”比率同其他同事的“回报/投入”比率予以对比，要是自己的比率等于或者高于大多数同事，他们就会产生较强的公平感。
要留意的是，人往往有着主观上高估自身能力以及付出的趋向，所以，即便组织的薪酬制度契合客观公平的准则，员工也或许不认同这种公平，觉得自己的投入并未如其他员工那般获得对等的回馈。故而，在达成内部公平原则这件事上，企业只需全力以赴，而非百分百绝对要确保让每一位员工都满意。
2）外部公平
员工首先是社会中的人，之后才算是企业里的人，所以他们会下意识地把自身的报酬跟企业外部做类似工作之人的报酬去作对比，依据对比的状况，要么产生公平的感觉，要么产生不公平的感觉。故而，企业在开展薪酬设计的时候还要把眼光投向外部，参照薪酬调查的结果来制订本公司的薪酬设计方案。
5. 合法原则
薪酬政策得契合国家以及当地政府所制订的相关法律、法规，像我国颁布的包括《劳动法》与《最低工资保障法》，于深圳经济特区还存在《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。部分企业主在员工管理层面，一味追崇“我的地盘我做主”，要么以无薪形式强制要求员工周末加班，要么恶意拖欠员工薪资，要么不依照法律规定为员工缴纳社会保险，进而引发了劳资纠纷，与员工对簿公堂，影响到企业正常的运营管理。
6. 效率优先原则
根据激励理论的看法，企业给予员工的薪酬，并非越多就越好，并非越多员工就会愈发积极努力，并非越多员工就会越认同企业，最为高明的薪酬方案是把钱用在关键处，组织用于薪酬开支的每一分成本都达成了较好的收益率。举例来说，有的企业重视福利管理，将对员工的感情投入视为重点，每月为当月过生日的员工积极举办庆贺活动，在举办酒会的那一日，公司领导会亲自到场，诚挚地向员工传达企业的祝福。这般饱含着那种人情味儿的小额福利，通常来讲并不需要投入较多的资金，而能够获取较高的员工回报。
7. 不宜过度激励原则
有的企业主秉持“有钱能使鬼推磨”这一原则，为激励员工加倍尽力工作，不惜投入重金，给员工提供远超市场平均水准的薪酬福利待遇，觉得如此就能达成最佳激励成效。深圳有一家民营公司，借助猎头公司聘请了一位职业经理人出任总经理职位，这位经理人具备在外企任职的工作经历，故而民营公司老板对该经理人格外信任，把人、财、物的控制权完全授予他人。新上任的总经理到岗之后，于薪酬管理范畴开展了一连串大胆的变革，普遍地提升了员工薪资，给员工增添了社会保险，并有针对性地为部分骨干人员购置了商业保险。公司为员工推出了多项别具一格的福利，员工的士气显著高涨。
然而，在改革1年之后，因公司的人力资源成本大幅上升，增长率超出了40%，可是同期经营业绩的增长率仅仅只有10%，从而致使公司陷入积重难返的境地。面对这般形势，总经理唯有下调大家的工资，削减了福利支出，结果员工们倍感失落，对公司未来前景悲观失望起来，最终在年底大量骨干人才抽身离开。
将工资、福利的增长设定得循序渐进，才能够通过逐步增加达成较好的激励效果。然而那位职业经理人却在毫无对企业经营前景进行预测的情况下，猛然间把员工薪酬提升至较高水准，最终致使深圳的那家民营企业上演了“加薪悲剧”。企业于制定薪酬改革方案之际，最好参照如下这两个薪酬增长原则：。
第一，企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长；
第二，企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长。
有一句在日本商界颇为著名的格言，它恰恰体现了这样的一项原则，那就是，你没办法用钱去贿赂你的孩子从而让其完成家庭作业，你同样不可以用送好处的方式贿赂你的太太去做晚饭，自然而然地，你肯定也不能通过给予利益的手段贿赂你的员工让他们为公司工作这件事。
考虑企业、员工两方面，兼顾各自利益，计算每个岗位价值，从【实用的咨询经验】、【务实好用的工具】以及【科学的操作流程】入手。依据单位业务特性与管理重点，调整各类岗位、各类价值项目的权重关系，吸引关键人才，引导他们朝着关注的项目方向付出努力。
