绩效考核失败的四大原因
好多中国的企业，所推行的绩效考核为何会失败呢？对其原因加以分析，存在诸多的方面，致使绩效考核失败的主要有四个方面。下面就谈一下个人的观点，与大家进行交流。
1.对绩效考核认识的偏差
--- 先谈分配机制再谈考核机制
怎么去认识绩效考核，这是做好绩效考核的关键所在。可以这么讲，当下好多关于绩效 考核的教科书，以及一些所谓的管理专家，不但对绩效考核概念的解释有误，在绩效考核的具体施行方面亦存在极大误导。
所谓绩效考核是什么呢？按照字面意思来理解，绩效考核事实上就是针对于“绩效”所开展的考核。那绩效又是什么呢？绩效指的是你企业的主要经济技术方面的指标，具体而言也就是你的生产指标、经济指标以及效益指标的达成情况。而绩效考核，其实就是针对这些指标所进行的考核。存在众多绩效考核失败的企业，原因就在于对于绩效考核的概念理解得并不清晰，觉得绩效考核能够把各种各样的东西都纳入其中予以考核。
绩效考核那根本目的究意是什么呢，绩效考核的根本目的呀，是要弄清楚咋分好钱，是要弄明白怎样借由考核达成薪酬的应然分配，得先讲分配机制而后讲考核机制，进而构建起员工收入跟企业绩效紧密关联的运行机制，使得薪酬分配展现出“岗位匹配考勤、岗位价值以考核为据”这样的基本原则。绩效考核自身没办法提升企业的绩效，它仅仅是企业所运用的一种管理手段，它是凭借考核去彰显企业的意志，让员工体会到企业的公平公正。因而，绩效考核就是用来规划分钱的标准，可千万别因它的作用而过度夸大了。
绩效考核跟绩效管理不一样，这是两两截然不同的概念。绩效考核属于企业管理的一种手段，它没法替代其他各类专业管理。绩效管理是企业各个部门以及各个单元都得坚守的管理原则，也就是说，任何一项专业管理，都得把绩效提升当作目标。所以，别把绩效考核当成绩效管理，也别把绩效管理降至绩效考核的层面。二者的差异在于：绩效考核是管理手段，绩效管理是管理原则。
2.绩效考核实施上的误区
--- 考核是考岗，考核落地主要看公司底盘
下面我们再来看看绩效考核方向的把握方面存在的一些误区。
要是不具备推行绩效考核的基础，那这个基础是什么呢，就是你有无建立企业内部相对规范的运营体系，我在2013年写过一本书叫《老板的八大运营系统》，其中就提到过这个基础，有不少企业，还停留在“人治”阶段，距离“法治”还差得很远，更没法提及“机制”治理，在这种情形下，无论你的考核方案多么出色，都很难将绩效考核落实到位，制度基础是管理的基础，制度基础也是文化的灵魂。因而，就个人的看法而言，暂且先别去谈论绩效考核，首先要将你的基本运营体系构建起来，接着再把基本管理机制确立起来，之后才开展绩效考核的施行。
将绩效考核的对象设定为个人，这乃是绩效考核步入死胡同的关键缘由。于当代企业而言，诸多工作并非倚靠个人去达成，而是借助大家集体的力量一同来完成的。比如说制造业的流水线，又比如说化工企业的生产线，像这类岗位的绩效考核，理应针对组织展开考核，而非针对个人进行考核。绩效考核是针对组织绩效的评估，并非针对个人绩效的评价。
把绩效考核同员工行为考核、干部能力考评混为一谈，将绩效考核后果应用在对员工的评判上，应用在对干部的评判上，这属于绩效考核的又一个较大误区。员工个体行为有无问题，应由员工自身负责，而非其所在组织负责；干部的考核评定，不能单纯以绩效考核作依据，其考核范畴比绩效考核更为广泛。许多情形下，员工个人行为问题，并未对个人绩效造成影响；一个考核单元绩效优劣，也不完全等同于该单元领导管理能力的优劣。提议，职员道德品行考查借助企业文化的烘托，以及具有激励性质的各种激励机制，去引领所有权相关问题的化解，也就是说为了谁去做事这个问题的化解，如此一来职员行为的考评基本上就得以解决了，并非是依靠单独的维度去展开考核以及给出分数。
另有一点在于考核周期太过漫长，这亦是致使绩效考核无法发挥功效的缘由。存在一些企业，它们将考核的周期设定成季度，还有的更为甚者是半年或者一年，这般明显是违背了绩效考核“适时激励”的准则。因而，考核最优是以月度作为周期。工资为何一个月发放一回呢？这并非仅仅是劳动法有着清晰明确的规定，最为关键的还是要去发挥薪酬所具备的适时激励作用。绩效考核亦是如此这般，对于当期的绩效给予评价，务必得及时反馈给每一位员工。
3.绩效考核方案的问题
--- 凡是没结果不落地 就不要做出方案
我咨询的安徽那家做排水沟的企业的图示在上面，怎样能让方案落地并与绩效落地相匹配呢。冯科成冯总可是个对上进和思想有着极高要求的企业家，在我们交谈过后，针对他们的初创型企业，进行了简单落地，与之匹配的有共享经济模式、优化的股权设计方案、合理的分配机制以及配套的核算考核体系。这家企业从成立到现在不到2年时间，估值从几百万增长到了目前的亿元左右。它是那种典型的呈现“小步快跑、产品迭代、机制优化、经济共享”特点的新型企业代表。（要关注公众微信号“安徽海米新材料有限公司”）。
综上所述进行总结，解决了关于绩效考核的认识方面的问题，明晰了绩效考核到底是为了什么以及有着怎样的意义，要是绩效考核到现在还没办法落实到位，那肯定就是跟你制作而成的考核方案有所关联，在方案制定以及实施这些方面需要留意下面这几点：
用于绩效考核的实施方案，在设计时应当达成一种效果，那效果是既要具备简洁性又得拥有系统性，既要简单又要系统。说到简单，是指该方案要做到清晰明白，能够具备实际可操作的特性，不能致使投入过多的人力去进行操作。而所谓系统，是指方案除了要清晰明确考核的具体内容、考核所涉及的各项指标外，还必然得清晰明确考核所遵循的原则、考核工作的分工情况、考核开展的整个程序、考核所规定的具体时间等等各个方面。
在企业全局高度下来考虑考核方案，刚性考核属于绩效考核的基本准则，分级考核是绩效考核的常见形式，该当于方案里予以明晰。此外，则是绩效考核需要公布出来，务必要让全体职工清楚知晓，哪些事项达成了便能获得奖励，哪些事项没践行好就将要捱受处罚。
考核指标属于考核方案的关键内容，就制造企业而言，涵盖生产指标、经营指标、效益指标。效益指标是最难予以确定的，这是由于企业效益受外部市场所限制。好多企业于制定考核指标之际，不考量外部市场的变动情况，不斟酌行业的整体情形，不考虑自身的限制要素，设定了根本无法达成的指标。过高的指标，不但无法激发反倒会打击员工的积极性，所以制定指标务必要考虑各方面的因素。同时，要对考核指标进行修订，修订的时间是定期或者不定期，不然的话，你的考核会变成“自娱自乐”。
关于考核方案，需明确考核责任的划分，要于企业层面成立相应考核机构，大型企业可成立考核委员会，小型企业能成立考核领导小组，且均由企业高层成员构成，同时，要明确考核的牵头部门，通常由人力资源部负责，还要分别明确考核委员会以及牵头部门的主要职责。
4.绩效考核VS阿米巴经营
--- 企业底盘不好 先改良再改革
谨记，不是所有企业一开始就能做出万科和华为合伙人模式。
这两年，外面存在一些机构，它们在传播阿米巴经营模式，也就是一种被形容为可以裂变的生物虫的模式，我觉得它是个不错的事物，那么就要求企业具备与之相匹配的地盘，进而能够托起阿米巴模式。
在一种被称作阿米巴经营模式的体系里，会把整个公司划分成好多好多的阿米巴组织，在这种经营模式当中，每一个阿米巴都是能够创造利润的个体，也就是创造利润这样一个主体角色呢。它们是借助与市场直接建立联系的独立核算制度来开展运营活动的，通过这样的方式去培育那些具备管理意识的领导人员，进而使得全体员工都参与到经营管理该公司的事务当中，最终达成那种被世人称作“全员参与”的经营方式啦。
比如制造部门的每一道工序，都能够成立一个阿米巴，销售部门同样可以依据地区、产品或者客户，分割成若干个阿米巴。每个“阿米巴”如同一个小企业，都存在经营者，都具备销售额、成本以及利润。“阿米巴经营”不但考核每个阿米巴的“巴长”，还考核到每个“阿米巴”成员每小时所产生的附加价值。如此便能够真正落实“全员经营”的方针，也就是发挥企业每一位员工的积极性以及潜在的创造力。
我觉得呀，企业得先把基础管理的绩效系统给做好，之后呢，先进行改良处理，再去改革阿米巴经营模式。不然的话，那绩效考核与阿米巴经营在组织架构方面可是存在冲突的。
陈中正 于 江苏. 南京
二0一六年 四月八日
