做薪酬管理时，要时刻把握原则，做薪酬设计时，也要时刻把握原则，且能够灵活运用这些原则，企业薪酬设计实则是一种战略决策，它与企业发展密切相关，一般而言，做薪酬设计需把握住一些原则 。
薪酬设计是什么
第一项原则是公平性原则，公平性乃是薪酬体系的基础，员工的工作积极性不但受绝对报酬影响而且会受相对报酬影响，有句话讲不患寡而患不均，员工觉得只有薪酬系统前提下公平才可能对企业产生认同感进而薪酬激励作用才能够发挥出来，公平性原则一般情形下有三种公平即横向公平、纵向公平、外部公平，横向公平指员工之间岗位之间薪酬标准衡量尺度应该基本一致 。纵向公平男所指的是，员工过去的投入产出情况，以及现在乃至将来的投入产出情况，应当基本上保持一致，而且其所获得的报酬，应该与劳动付出形成正比。外部公平意味着，同一行业里，同一地区同等规模企业的相似岗位，其报酬应该基本相等。
从咨询方面来讲，通常谈到如下几个原则，其一为内部公平，其二是外部公平，其三叫作自我公平，差不多是差不多如此的情况 。
第二大原则乃经济性原则。企业于设计薪酬之际，需充分考量企业的实际情形。一方面要确保薪酬水平具备一定的竞争性以及激励性，另一方面也要确保企业在追加投资的层面拥有充足的资金，以便确保企业拥有可持续的发展。
第三大原则为激励性原则，不同薪酬组合给企业、员工带来激励效果不一样，仅仅高薪，无法有效激励员工，要是内部公平做得不佳，则或许会事与愿违，企业内部职务的薪酬水平需在合理基础上，恰当拉开薪酬距离，借此鼓励员工提高业务能力，激发员工学习潜能，让创造力充分发挥并产生优良业绩，构建一套科学合理薪酬系统，是对员工最持久、最根本的激励。
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综上最终答案：企业薪酬制度要符合国家政策、法律，第四大原则是合法性原则，国家在最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点以及福利等多方面都有相关规定
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第六大原则为，采取战略导向性原则，合理的薪酬制度，对促进企业发展战略的达成至关重要，企业于执行薪酬设计工作时，务必要始于企业该战略角度展开剖析，去剖析薪酬体系里哪些因素具备相对的重要性，哪些则属于次要范畴，进而赋予这些因素对应权利，以此来明确岗位价值的大小，基于此开展关乎薪酬制度的设计，方可较为高质量地突出企业战略发展具备的要求。
第七大原则称作外部竞争性原则，此原则与外部公平存在一定方面的相关性，企业如果要获取优秀人才，那就必须去制定出对于人才具备吸引力，且在行业里面拥有竞争力的薪酬体系，企业开展薪酬设计时，需要将同行业整体薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平纳入考量范围，确保企业的薪酬于市场上具备一定程度的竞争力
上文所讲乃是薪酬设计的七大准则，方才接触这几大准则，乍一看似乎挺简易，然而事实上，于工作进程里，我们常常会有诸多工具，另外思想以及方法论均体现了上述准则，经由学习，我们应该于工作当中学会去加以运用。
企业薪酬体系设计，主要是基于职位价值，以及业绩导向的薪酬结构，也就是职位绩效薪酬形式，这是目前薪酬设计的主流，通过下面八个步骤进行职位薪酬的设计。
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第一步：战略理解
薪酬体系属于组织与人力资源管理整个系统下的子系统，一个设计优良的薪酬体系，直接关联组织的战略规划，可致使员工将自身的努力与行为，朝着助力组织于市场中竞争及生存的方向汇聚，公司薪酬体系设计工作的正式开展，标志着公司人力资源管理建设跨出了关键一步。
企业战略，是企业经营方向的体现，是目标决策阶段展开的过程，以及所涉各项活动 。它关乎企业未来走向何方，明确所行进之事是什么 。它关乎于企业，要立足何种市场，提供怎样的产品或者服务 。它关乎企业最终能达成多大规模 。它是企业总的指导方针 ，企业的人力资源制度设计是围绕实现企业战略提供服务的 。企业的薪酬管理体系设计也是围绕实现企业战略提供服务的 。企业战略决定了企业人力资源制度的具体结构，也决定了其对应规模 。进而又决定了企业薪酬支付的结构以及规模 。
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第二步：职位体系梳理
职位体系梳理工作，有着对部门进行分析的操作，还有对职位进行梳理的行为，通过这些，实现了优化职位设置的目的，进而建立起统一的职责描述体系，同时建立起规范的职责描述体系，让工作达成标准化状态，让工作走向程序化状态，让工作具备职责化状况，如此为薪酬体系的设计奠定下基础。
出于达到职位任职要求，因按照职位要求有完成各项工作的具体表现，这两点成为员工获取薪酬的理由。然而且不论职位任职要求确切所指为何情况，而怎样去评判完成工作收获的业绩高低，这就需要做好职位说明书（包含任职说明）这一系列基础性工作，还需打造绩效考核指标等相关工作。因此，本阶段核心工作为工作分析，工作分析乃职位优化、薪酬优化、绩效优化以及任职资格体系构建的基础工作，需借由详尽工作分析收集丰富信息与资料，工作分析结果是形成职位清单以及各个职位的工作说明书。
部门设计以及职位设计对于企业而言，必然是围绕业务而展开的情形呈现。组织作为业务运作模式的外在表示样式，其存在目的是服务于业务运作流程的。所以，薪酬设计若要针对职位体系进行梳理以及优化这一举措，就必定需要去了解有关企业的业务运作模式。唯有达成如此条件，才能够梳理出契合适用于业务发展状况的职位体系 。
此外，企业为了判断完成特定工作的情形，要构建员工绩效考核体系，该体系涵盖绩效考评指标，还有能力考评指标以及态度考评指标之类的内容 。
公司考核员工于职位上的工作业绩表现，据此确定其为公司业绩所做贡献，从而确定员工奖金发放比例，员工可能超出职位对业绩的基本要求，也可能未达此要求，这直接影响其领取奖金额度，员工业绩考核结果乃确定职位业绩奖金的基础 。
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第三步：职位价值评估
职位属于公司组织结构的细胞，公司会以一定战略来设部门机构，这表示公司战略的执行职能会按一定逻辑关系向下分解，最终落实至各个职位上，在职位这个环节，组织的目标跟实现目标的能动主体即人达成最终结合，从这个意义讲，职位的职能实现是组织战略实现的重要基础 。
将最为适宜的人安置于最为合适的职位，这属于企业人力资源管理当中非常首要的目标。即便认定绩效管理于人力资源管理是处于中心位置的，然而谁都没办法否定这样的情形，若是缺乏能力素质同职位价值相匹配的状况，那么绩效管理将会变成没有根基的事物。特别是在我国，当下现代企业制度尚于形成的阶段中，企业进行管理流程的优化以及基于战略方向的组织结构设计更占据着关键地位，科学的职位设计以及职位评估恰好正是这一优化达成往后所形成的重要成果。
职位评估的基本目标，是确定各职位在公司组织体系里的相对价值，它会成为建立职位薪酬体系所参考的基本依据，按3P薪酬体系要求，职位薪酬属于基础薪酬范畴，合理的职位薪酬，应体现不同职位的价值，也就是不同职位对企业战略达成的，贡献程度，职位评估实际上就是，评价职位对战略实现的贡献程度 。
正常情况下，职级属影响职位价值的最为关键的因素，毋庸置疑总经理职位的贡献度要比部门经理大许多，然而相同层级职位的重要程度以及贡献度的判定相当复杂，并且不同层级职位间贡献度的差异究竟有多大也是颇费心思去谋划的难题，这所有状况致使职位评估变得重要，那该如何开展职位价值的评估呢?
首先，职位价值评估需要注意两个前提：
1、职位价值评估的原则：
评价针对的是职位，并非任职者自身，评估的是职位的状态，也就是满足职位描述里所体现的内容以及产出要求的状态，考虑职位正常的情景，而非特殊情形。
采取评估行为之际，不要去考量现存的职位等级状况、工资等级情形、任职人员的等级类别等诸多方面事项;依据评估工具当中所给出的定义，以客观的态势去进行判断，防止对于某些描述可能存在的预先就有的偏见产生;在评估操作的整个过程之内，始终维系标准尺度的一致性这一原则要点。
2、 职位价值评估的基础：
评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置;
评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解。
其次，需要选择合适的评估方法。
进行职位评价的办法存在数种情况，国外的企业历经长时间地积累构建起了一些职位评估之办法，诸如分类法这般，以及排序法另外再加因素评分法这一类等情况，这些办法经由优化后从而被各管理咨询机构所广泛将其采用 。
现今应用极为广泛的职位评估方法是因素评分法，它又被称作要素计点法、点值法等，此方法以职位工作内容当作基础，依照对任职人员素质要求或者工作复杂度细分化成若干因素，接着把这些因素在每个职位上进行量化或者等级化，最终综合转化成分值，进而依据分值确定职位价值。
职位评估方法之选择，不存在一种固定模式，企业需依照自身情况，再结合评估目的，进行适当选取以及调整。下面是职位价值评估方法一般会考虑的三个因素：
一是企业的规模。
通常来讲，那种组织结构相对复杂的大型企业应当采用考虑因素全面的因素评分法来操作，然而规模较少的企业则应该考虑运用相对简单的评估方法去施行。众多人力资源咨询机构的评估体系当中都涵盖了公司规模等关键因素，将一个企业内部的职位放置于整个行业的职位体系里进行定位，因而从外部竞争性的角度予以考虑更具备价值。就像一个年销售额能达到1000亿的公司以及销售额仅有1000万的公司，它们的营销总监是绝对不可能具备同等价值的。
二是职位评估的主要目的。
企业会为了制定合理薪酬去进行职位评估，这可能存在不同侧重点，有的时候重点在于侧重内部公平性，而有时着重考虑外部竞争性，企业必须把内部职位跟市场相应水平做比较，才能够建立具备竞争性的职位薪酬，所以企业要是出于内部公平性目的开展职位评估，那就应当把体现公司规模差别等方面的因素给剔除掉，而要更侧重于内部比较的因素。
三是企业战略。
公司战略存在差异，这不但会对组织结构产生影响，而且也会直接影响各部门在企业发展里的定位，以及各职位在企业发展中的定位。于同一个行业之中，企业在市场里所处的不同位置，致使它们具备不同的经营目标，并且导致其具有不同的经营战略。比如处于领先者位置的企业，需要拥有更强的创新能力，而处于追随者位置的企业，则更需要具备超强的市场运作能力。由于战略存在不同，所以组织内不同的部门对战略的贡献度不一样，并且职位对战略的贡献度也不同，因而职位评估的因素设计必须要体现出这种战略的差别。
职位评价体系是科学的，它是通过综合评价各方面因素来得出薪酬级别，并非简单地与职务挂钩，这对解决“当官”和“当专家”的等级差异问题有帮助，像高级研发工程师不一定比技术研发部经理等级低，前者侧重于技术难度以及创新能力，后者侧重于管理难度以及综合能力，二者各有长处 。
04
第四步：薪酬调查
薪酬调查的目的在于考究其一是某一行业或者地区里，其二是某些职位于其他企业当中呈现的薪酬水平，也就是针对该职位市场环境予以考察，薪酬调查着重解决的是薪酬具外在竞争性的问题，至于企业在对薪酬水平加以确立的时候，是需求参考存在于外部市场的薪酬水平的 。
薪酬调查对象，最好选与自身有竞争关系的公司，或者同行业的类似公司，重点考量员工流失去向与招聘来源，薪酬调查数据，要有上年度薪资增长状况，有不同薪酬结构对比，有不同职位、不同级别职位薪酬数据，有奖金及福利状况，有长期激励措施，还有未来薪酬走势分析等。
需采用相同标准开展职位评估，且各自给出真实薪酬数据，方可确保薪酬调查准确无误。薪酬调查方式包含：权威机构所发布的薪酬调查报告，委托专业机构实施薪酬调查等 。
参考外部薪酬数据之际，要去找出那种基准岗位以及企业内部岗位二者之间的对应关系，此时，是应当展开相应操作的，而该操作是要在一定的条件与规则下去执行的，且执行过程中要确保准确性，针对不同情况还要有不同的应对策略，以此来保障最终能精准确定它们之间的对应关系，这样的对应关系一旦确定，对于企业后续的薪酬管理等诸多事项都有着极为重要的意义，而在这个确定对应关系的过程里，还需要对各个环节进行细致的考量与把控，不能出现丝毫的差错，因为这一对应关系建立得是否正确，直接关乎企业薪酬体系的合理性与公平性，进而影响到企业整体的运营与发展，关乎企业在市场中的竞争力与员工的满意度等一系列重要方面，所以在这个过程中，要充分重视每一个细节，严格按照既定的流程与标准去完成确定基准岗位与企业内部岗位对应关系的工作，不能有半点马虎，要从多个角度对其进行审视与分析，确保对应关系准确无误，这样才能为企业后续的各项工作奠定坚实可靠的基础，从而推动企业朝着良好的方向持续发展，达成企业所设定的各项目标，并在市场竞争中占据有利地位，实现企业的长远稳定繁荣，最终使企业能够更好地适应不断变化的市场环境，满足员工的合理诉求，维持企业与员工之间的和谐稳定关系，促进企业整体效益的提升，为企业的未来发展创造更多的机会与价值，而这一切都离不开在确定基准岗位与企业内部岗位对应关系时的严谨态度与精确操作，所以必须要高度重视这个过程，认真对待每一个步骤，绝不能掉以轻心，要全力以赴去做好这项工作，以保证企业能够在薪酬管理等方面做到科学合理，进而为企业的整体发展提供有力的支持，让企业在复杂多变的市场中稳步前行，不断壮大，实现企业愿景与使命，为社会创造更多的价值，同时也为员工提供更好的发展空间与平台，提升员工的归属感与忠诚度，让企业与员工共同成长进步，形成良好的发展循环，推动企业在行业中持续保持领先优势，引领行业发展潮流，成为行业标杆企业，实现企业的宏伟战略目标，达成经济效益与社会效益的双丰收，为社会贡献更多的力量，促进社会经济的繁荣与发展，在社会发展进程中发挥积极重要的作用，而这一系列目标的实现，都紧紧围绕着确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系这一关键环节展开，所以这个环节的工作至关重要，必须要以高标准、高要求来谨慎完成，不容有任何闪失，标点符号：但在实际操作中，还需要考虑诸多因素，如岗位的职责差异、工作环境的不同、员工的绩效表现等，这些因素都会对对应关系的确定产生影响，所以要全面综合地进行分析判断，结合企业自身的实际情况与发展战略，制定出符合企业长远利益的对应关系确定方案，确保方案既能准确反映岗位的价值与贡献，又能体现企业内部薪酬的公平性与合理性，同时还要具备一定的灵活性与适应性，以应对企业未来可能出现的各种变化与挑战，在确定对应关系的过程中，要与企业内部各部门进行充分沟通与协作，了解他们对岗位的认识与需求，获取他们的反馈信息，这样才能使确定的对应关系更加符合实际情况，更具操作性与可行性，标点符号：此外，还需要建立有效的监督与评估机制，对确定后的对应关系进行跟踪检查，及时发现问题并进行调整优化，随着企业的发展与市场环境的变化，对应关系也需要适时进行动态调整，以保证其始终与企业的实际状况相匹配，这样才能为企业的薪酬管理提供持续有效的支持，保持企业薪酬体系的科学性与先进性，使企业在市场竞争中始终处于有利地位，标点符号：总之，确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系是企业薪酬管理中的一项关键任务，它关系到企业的整体利益与长远发展，标点符号：
做职位匹配的工作，职位匹配时，先仔细阅读有关职位描述，这信息给出本职位常规工作内容及职责，接着详细审核自身公司职位内容，最后确定是否与市场标准职位相匹，通常，如果被调查企业内部职位跟基准岗位约70%内容相似，便可认为达成较好匹配。
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第五步：薪酬策略与水平决策
首先，薪酬改革所付出的成本究竟是多少呢，薪酬改革主要激励的对象有哪些呢，其目的在于达成合理控制人工成本，以及有效激励企业员工的薪酬体系设计目标 。
其次，在对同行业薪酬数据予以分析之后，所要做的便是依据企业状况来确定薪酬策略，薪酬策略主要存在、领先型、跟随型、滞后型以及混合型这四种，影响公司薪酬水平的因素各种各样，从公司外部着眼瞅览，国家存在的宏观经济、通货膨胀、行业特点以及行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率发生的变化，均对薪酬定位以及工资增长水平有着不同程度上的影响，在公司内部范围之内，盈利能力以及支付能力、人员具备的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业所处的发展阶段是重要的影响因素，企业具备的财务承受能力是重要的影响因素，企业呈现的企业文化特点是重要的影响因素，人才存在的稀缺程度是重要的影响因素，招聘所面临的难度是重要的影响因素，公司所拥有的市场品牌是重要的影响因素，公司具备的综合实力是重要的影响因素 。
再次，确定薪酬水平应考虑公司战略目标、发展阶段和市场定位。
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第六步：薪酬等级设计
在一个公司里，薪酬等级是由不同等次或者级别的薪酬所构成的架构，它常常跟职级相联系，还通常会直接决定基本工资级别，薪酬等级是依据职位价值评估结果搭建起来的，它把职位价值相近的职位归到同一个管理等级，并且采用统一的管理方法处置该管理等级范围内的薪酬管理问题，薪酬等级作为薪酬结构的基础，是一个基本骨架
薪酬等级划分时需考虑的要素有企业文化，企业所属行业，企业员工人数，企业发展阶段，企业组织架构。等级越多，薪酬管理制度与规范要求就越明确，然而容易引发机械化情况；等级越少，相应灵活性便越高，可是容易致使薪酬管理失控。薪酬级别的划分能够参照一些经验，就像跨国公司通常划分为25级左右，1000名左右的生产型企业划分为15至16级，100人的组织9至10级较为合适 。
对于决定合适的薪酬等级数量不存在专门的较为特别标准公式而言 。在薪酬体系状况下 ，而设定较多的薪酬等级 此应当要每个要等级具备很好的职位区分能力 ，这般表现看似好像并不是那般的太容易去可能存在现实情况达成 ，然而要是较少数的薪酬等级 那么会无法显现出职位之中有关薪酬方面的显著差异显现 。薪酬等级数量的设计构建情况情况下需要考虑三个方面因素 ： 一是要需要评价考量的需职位数量 ； 其次是职位在组织架构之中的等级存在着分布状况 ； 最后是工作互相之间的汇报 、具有负责关系 。
总之，职位分布的等级数目越多，薪酬等级的数量也就越多。薪酬等级数量的确定，会对提高内部一致性有所帮助，倘若两个职位的工作极为相似，一旦二者相对于组织被判定具有不一样的价值，也就是职位评价的得分存在明显的差异，那么这两个职位应当被划分到两个不同的薪酬等级当中。
在进行等级数量设定这个行为的时候，我们一定得对等级数量给范围之间重叠程度所造成的影响予以考虑，于同一组织内部，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间在设计时能够选择设计成存在交叉重叠这种情况的，也能够选择设计成不存在交叉重叠这种情况的，通常来说主要是有下面这三种方式：
A、不存在重叠，各职位之间有着相应的等级划分，B、存在适度重叠，重叠的程度涉及经验数据，C、呈现大部分重叠的状况，其适用于职位等级极为分明，职责界定清晰地处于28%至38%区间的情景，尤其适用于企业等级较多，职级各层级之间工作存在交叉的企业 。
注：计算重叠度时，其计算方式为；用本等级最高值减去上一等级最低值，所得差值再除以上一等级最高值减去最低值的差值，也就是用（C - D）除以(A - B)，最后将此结果乘100%。
绝大多数场景下，企业存有把薪酬结构拟定带交叉重叠特质的趋向，特别是在针对中层层级之下一职况时。关键缘由是要提升薪酬所具备的激励特性效果体现，具体展现在两个层面，其一为防止伴随晋升机遇缺乏致使未获晋升人员薪酬增长受限的境遇；其二是给出被晋升者（绩效突出者）更大薪酬增长空间并对其给出激励 。
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第七步：薪酬结构设计
薪酬结构，是指总薪酬里各种构成所呈现的比例关系，薪酬结构依据金额是否变动，可划分成固定薪酬与浮动薪酬这两大类，一般而言，级别越高的，其浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的那种岗位，其浮动比例越大。
薪酬结构应具有以下特点：
薪酬结构，与组织战略相一致，和组织结构相匹配，跟业务流程相契合，还与员工所从事的工作相符合。
不但要引导员工，使其能够为组织目标而服务，而且还要培育员工之间的分配公平感，进而对达成组织目标有所帮助。
能进行薪酬结构的调整，借此维持内部公平，使平衡以及适应外部竞争与内部一致性需求之间的关系得以达成 。
4.薪酬结构必须支持组织的人力资源战略。
依据职位说明书以及绩效考评体系建构而成的薪酬体系，通常来讲涵盖基本（固定）薪酬，加上业绩（浮动）薪酬，还有福利等形式 。
薪酬的主要构成
市场上，针对不同职能的职位，支付薪酬的原则存在差异，这在开展薪酬构成以及水平设计时，是必须要考虑到的，另外，还需要考量基本薪酬与短期激励的比例关系，也就是薪酬组合情况，对于企业业绩影响程度越大的人员，其短期激励在占总现金收入中的比例应当越高。
不同性质工作职位任职者工作业绩好坏，与应得可变薪酬数额的关联程度，有很大不同，通常，人员类型不同级别不同，对企业业绩影响不同，基本薪酬主要指员工收入中固定部分体现不同职位价值，设计主要依据是职位评估结果。
设计固定薪酬，要确保员工薪酬水平，实现相对的内部公平，达成相对的外部公平。
首先，内部公平所指的是，薪酬能够将各岗位对于公司整体业绩的价值贡献给反映出来。人力资源部借助职位评估分析的结果，来确定薪酬差异范围，并且设立岗位薪酬级别差距。
其次，企业制定固定薪酬时，要考虑外部公平问题，也就是薪酬具不具有市场竞争力。一方面，企业各岗位薪酬级别得参考同行业薪酬水平来调整，要保证在此薪酬水平下公司能招到合适人才；另一方面，人力资源部门还得定时去了解竞争对手薪酬变化情况，以此确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，企业引入业绩薪酬制度，原因在于职位价值评估无法做到完全准确，其目的是让薪酬结构更具竞争力、灵活性以及更公平，进而激发员工积极性。业绩薪酬主要是指业绩奖金，该奖金由员工业绩考评成绩来确定，从事相同工作的员工，因业绩表现存在不同，最终致使收入可能出现较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
在薪酬之中那体系里，福利属于必要补充，它能够有效地去缓冲员工对于固定薪酬以及业绩薪酬的那种相对会有的不满。就像大多数外企凭借提供优惠的福利政策以此降低员工流动速度，人力资源部门也应该参考其他企业的福利水平进而制定公司福利制度。
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第八步：薪酬体系实施与管理
薪酬体系设计完成后，人力资源部门要依据任职者的绩效历史记录，结合能力素质，考虑员工任职资格情况等，来确定套改方案！根据方案计算出改革前后员工的变化情况！借此实现薪酬总额控制！总薪酬成本控制目的在于强化公司对人工成本的控制力度，让总薪酬成本的预算以及实际开支与公司经营状况相适配，增强公司应变能力！套改时，针对一些特殊员工处理给出建议，像是高于方案中薪酬水平员工处理建议，以及低于方案中薪酬水平员工处理建议！
与此同时，需制定相关薪酬管理制度以及流程，举例来说，要确定薪酬总额管理的制度与流程，要确定日常薪酬计算与发放方面的制度与流程，要确定员工加薪的制度与流程，还有新员工薪酬管理制度等，从制度层面规定员工薪酬起始入级以及后续岗位调整的规则。
薪酬调整涵盖企业总体自然调整，涵盖岗位变动调整，涵盖绩效调整。在岗位绩效薪酬里应当针对个人薪酬调整与绩效考评的关系予以规定。另外，存在对薪酬发放的时间作出契合企业情况的规定，存在对薪酬发放的形式作出契合企业情况的规定，诸如是否采用薪酬保密制度 。
薪酬设计要点
01、哪些内容可以在工资条中显示？
基础工资，职务那份工资，各类岗位所给予的补贴，因加班而产生的费用，保密性质的工资，基于业绩的提成所得，奖金这般等等 。
02、如何设计薪资结构，建立宽带薪资？
大致可以分为以下几个步骤：
1）成立薪酬委员会
2）工作分析
3）岗位价值评估
4）岗位分层级
5）选取标杆岗位并计算薪酬等级
6）设定年薪和月薪
7）设置月薪五级工资制
8）设置固定工资、绩效工资
03、如何通过薪资激励调动人员积极性？
企业存在诸多提成法，能依据公司各异运营状况挑选提成办法，首次提成法、菲尔德1、菲尔德2以及薪酬法都能够用来当作参考。务必谨记，选择之前一定要先弄明白公司的状况，不得盲目进行设置以及实施！
04、工人绩效应当占工资的百分比多少？
工人的绩效工资分两种，一种是工时制，另一种计件制。
工时制：绩效工资设置在20-30%比较合理；
计件制：类似营销的岗位，绩效工资的比例可以超过60%。
05、工资间宽应该设多少比较合理？
在薪酬体系建设过程中，通过岗位价值评估，分出层级。
对于确定月薪而言，能够依照每个岗位去采用5级工资制，等级跟等级之间的幅度通常处于10%至15%之间，而12%是中间水平。
06、绩效工资是归纳在总工资内还是外？
一般情况下是不可以固定工资直接转绩效工资的。
企业开展绩效考核推行工作，这表明薪酬成本会出现增加的情况，与此同时，也存在着效率增加的可能性 。
可以从原本固定的工资里，提取极小的一部分，接着额外增添一定的比例，一起当作绩效工资。
员工考核成绩为60分，这至少能够确保原本的工资不会减少，要是超过了60分，那就能够获取附带的有所增加的那部分工资！
07、宽带薪酬如何在传统企业实现？
1）做好详细的工作分析
2）做好岗位价值评估（明确贡献值）
3）明确职位晋级和晋升标准、定期考核，用事实说话
08、公司和员工之间如何找薪酬的平衡点？
钱少的多关怀，钱多的时候也可适量关怀。
薪酬是两个部分，薪=薪水，酬=爱。
09、老员工抱怨薪资不如新员工怎么办？
1）健全公司的薪酬体系
2）明确岗位晋级的标准，制定好考核指标，定期考核
3）每一个匹配的薪酬和职位晋升等级挂钩
4）新入职员工不能采用谈判薪酬，要按照薪酬体系来执行
10、销售人员的薪资比例如何设计比较好？
60%左右作为固定薪资，30%是绩效工资，还有额外的奖金以及提成 ，这是基于绩效的考评指标与制度设定具备合理性这个前提
11、薪酬设计上要注意哪些误区呢？
1）同岗同酬？
岗位也要有级别区分，级别不宜过多；
2）薪酬无上限？
完成任务的同时避免纯粹按比例考核，上有封顶可避免成本过大；
3）无止损线?
纯粹的按任务完成率来考核是不行的，要有保底线。
12、如何通过薪酬杠杆激发员工的积极性？
薪酬的核心在于薪酬设计要和员工的期望值匹配。
员工付出一番努力，便能够获取自身所期望的，并且公司需清晰地告知与薪酬等级相匹配的晋升标准。
13、薪资调查的时候效果不好，怎么办？
薪资调查结果不存在好与不好，调查结果只是作为参考依据。
为的是知晓当下薪酬的合理性，才得出调查结果，要让企业清楚当前企业薪酬水平跟调查结果间的差距，而实际薪酬等级设计需结合企业运营状况。
14、创业公司如何控制加薪的幅度、频率？
创业型的薪酬表一般情况是选择行业中小薪酬水平的。
调薪难以避免，幅度相对同行而言可稍小，给予更多精神鼓励，甚至股权激励、股票激励都行。
15、如何将职位评估结果跟薪酬很好结合？
做好薪酬设计存在职位评估这一步骤，若职位评估不准确，整个薪酬体系便毫无意义，且无法执行，可采用点值法，从组织影响方面评估，从任职资格方面评估，从管理职能方面评估，从职责范围方面评估，从问题解决方面评估，从环境条件等方面评估 。
16、做年度人工成本预算时的重点要素？
A. 结合公司年度战略规划做预算
B. 薪酬调查数据
C. 企业当前薪酬数据及浮动数据
17、薪酬设计上要注意哪些误区？
1）销售递增提成制
2）同薪制
3）团队奖金制
4）目标设定限制提成制
5）固定工资转绩效工资制
6）完全固定薪资制
7）无限工龄制
8）大包制（部门负责人全权负责）
9）限薪强压制
10）红包制
