平时也好，疫情时期也罢，医院为守护全国人民生命健康发挥着不可磨灭之作用。医院属知识密集型产业，其正常运营与发展离不开广大医务人员辛勤努力及付出。人力资源作为生产要素，其生成需教育投资，获取此生产要素并运用至单位运营，要付出酬劳且规范人员管理，薪酬管理因而产生。
一、医院薪酬管理的特点和意义
当下，公立医院薪酬这一体系，是由岗位以及薪级工资、绩效还有津补贴共同构建而成的。岗位、薪级这一部分属于基本工资范畴，此部分执行的是国家所统一规定的工资政策以及标准。岗位这个工资是通过岗位职责予以展现的，而薪级工资呢，则是按照职工个人展现出来的表现以及资历状况来确定的。绩效主要是用来体现员工实际工作成果以及个人所做出的贡献的，单位在绩效分配方面具备自主权力，由国家从整体层面进行调控并且予以指导。
薪酬管理属于医院人力资源管理里的核心工作范畴，它能够对医院战略的达成起到支持作用，进而改善医院的经营绩效表现。薪酬不但决定了医院能够招募到的员工自身数量以及质量情况，还决定着组织里人力资源的存量规模，而且它还决定着现有员工被激励的具体状况，会对他们的工作效率高低、缺勤率多少、获得的组织归属感程度以及组织承诺度强弱产生影响，进而对组织的生产能力以及生产效率造成影响。薪酬管理具备一种尤为显著的价值引导效能以及激励方式，它能使员工明晰怎样的行为、怎样的态度、怎样的业绩是会得到鼓励的、是对组织存有贡献的，进而引导员工朝着组织所期望的方向去发展。
二、薪酬制度变革的常见实施步骤
企业于正常运营之际，通常依据现行的薪酬规章制度去做好考勤、考核工作，进而核定员工待遇予以发放便可。然而在某些情形之下，需要开展薪酬制度变革或者对薪酬方案作出调整。诸如企业所处的战略阶段出现变化、物价水平产生变化、企业进行重组或者发生变革、经调查发现因薪酬方面的缘由人员离职数量较多等等，当现有薪酬制度不适用于企业发展之时，能够对薪酬制度实施管理或者予以变更。笔者凭借十余年来多次以骨干身份参与或者作为主要起草人起草员工基本工资方案，以此来探讨薪酬制度变革的步骤。
（一）工资制度或方案变革的契机和目的
1.几年之前，有一家医院打算提升服务保障能力，从而对外开展医疗服务。然而，因为受到编制的限制，医务人员极度短缺，所以需要大量补充医务人员。可是，招聘员工时的待遇问题以及流动性过大这种情况，给医护质量的提升带来了极为严峻的挑战，依法规范医院聘用人员的管理、保障福利待遇、吸引并保留医务人员这样一些问题迫切需要去解决。在2007年的时候，人力资源管理部门于这种情形之下成立了，员工管理制度以及薪酬制度的完善、规范已经迫在眉睫。到了2009年3月，完成了人力资源部成立之后的第一次工资制度改革。
2.因工资水平跟当地物价水平相较已不相适应，医院在2014年，对聘用人员基本工资制度部分条款予以修订，又于2015年，再次对聘用人员基本工资制度部分条款作出修订。
3.医院在2018年接近年末的时候出现了组织上面的变革，有两个历史久远且发展态势良好的单位进行了合并，使得管理制度的融合以及发展被提到了新的日程之上。两个院区分别有着各自的聘用人员管理办法，基本工资体系差异极大，工资水平之间也存在着较大的差距。基本工资制度的改革连同融合发展变成了新的课题。
（二）关注地方事业单位工资标准，适时开展薪酬调研
1.要时常去关注地方事业单位工资标准，这是为了去了解地方同级别医院医务人员的基本工资标准，还要关注所在单位医务人员在本地市人才市场有没有竞争性。从2006年起，地方医院依照事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法来执行相应待遇。在2015年，地方机关事业单位依据人社部发〔2015〕28号文件去调整基本工资标准，调整之后的岗位工资标准中，专业技术人员从550 - 2800元分别提升到1150~3810元，此标准于2014年10月开始执行。2019年1月 ，地方医院 贯彻执行 国办发〔2018〕112号文件 ，岗位工资 再度提升 至1510元 至6010元。
2.开启实行压根薪资勘测探究，首先得思索勘测探究哪些单位，其次得思索勘测探究啥内容，一般会针对和单元包含同样市场地位以及具备竞争性之经营实体展开勘测探究，以2018年年初勘测探究情形为例瞧看，那段时候笔者针对本地市4家跟医院处于等同等级别的地方医院着手薪资勘测探究工作行动开展进行，针对体系以内3家医院施行了勘测探究。本市有3家公立医院属事业单位，这些医院里，在编人员跟聘用人员的基本工资是相同的待遇，此次调研主要是关于工资体系以及工资水平，它们通常执行国家文件所规定的工资标准，基本工资相对固定，不过个别医院鉴于医院运营收益有限，会按照标准的一定比例来发放工资。本地有一家国企三甲医院，这家医院规模是本地最大的，有着深厚的历史积淀，并且其系统内人员数量较多，还有固定的患者群体，它施行的是低基本工资、高绩效工资的策略，但总的工资水平比较高。体系单位里正式的职员，因为任务使命不尽相同，没办法做到同工同酬，体系单位员工的工资是比较灵活的，人员数量十分庞大。同体系单位一般处于异地，通常要去调研工资体系也就是工资项目的合成情况，还有它跟地方待遇之间的差别等。另外要开展针对工作人员的访谈，以此去了解员工对于薪酬的期望。
（三）根据医院发展战略确定医院员工的薪酬体系、薪酬水平
决策薪酬体系主要是去确定，组织用以决定员工基本薪酬的基础究竟是什么。当下，通行的薪酬体系主要存在三种，分别是职位薪酬体系，技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用是最为广泛的。薪酬水平指的是，组织里各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平，薪酬水平决定了组织的外部竞争性。主要因素对组织薪酬水平决策产生影响，这其中包括同行业地区里竞争对手所支付的薪酬水平，组织自身具备的支付能力，还有薪酬战略，社会生活成本指数，以及在集体谈判情形下工会的薪酬政策等。
选取2019年单位合并工资方案改革作为例子，医院要持续维持运营发展，医务人员身为医院主要人员力量，为确保医院健康发展，需拥有稳定专业技术人员团队，并构建良好人才梯队，因政策因素某段时间人员暂停招聘，为稳定人员队伍，医院所制定薪酬政策在本地区市场上应具备一定外部竞争性。在笔者所在单位，参照呈现出公立医院这般模样的工资体系来执行其职位（职称）基本工资体系，于调研期间察觉到，因物价不断增长、地方机关事业单位多次开展调资此举等缘故致使工资水平比地方低,进行合并操作的兄弟单位，其员工工资体系所执行的是依据人员不同身份加以分开区别的工资体系，而人员身份是按照学历水平以及来院参加工作时间来决定的，工资水平远远低于地方医院。
比较困难的是工资体系的融合，各个院区运行多年，决定员工基本薪酬的基础已形成无法轻易改变的惯性，每个院区都表明自身院区薪酬体系具备优越性。然而，笔者所在院区施行的工资体系，横向与地方单位存在相通之处，并且医务人员职务（职称）的晋升，国家有着统一的考核标准。该院区原工资体系的运营态势里，医院员工从无高级职称人员、中级职称人数极少，发展到后来初、中、高级职称人才都有，推动了医院人才梯队的建设。并且，在企业合并之前，笔者身处的院区里，员工的稳定性表现较为良好，其离职率在本省体系单位当中是最低的。工资水平的测算方式是，把现有的所有工作人员的工资，按照被调研地方事业单位的基本工资方案进行套改之后再做比较。鉴于以上这些原因，在2018年年底的时候，医院进行了合并，到了2019年1月，由于预算有限以及时间比较仓促，两个院区进行了小幅度的普遍涨工资的操作；在2020年，以笔者所在院区的工资体系向两个院区进行推广，工资水平采用了部分领先市场的战略。
（四）工资方案的拟定
依照医院所确定的薪酬体系以及薪酬水平定位当作指导，来起草初步的工资实施方案，在具体去设置基本工资各个项目以及标准的时候要反复进行推算，把各个备选方案所需要的总预算金额作出估计并且跟绩效工资等作比较对它们计算基本工资在总工资薪酬里的占比,对每个项目所涉及到的那些人群以及所需金额也作出汇总，在细节方面征求管理层各部门的意见，将修改意见汇总之后提交给医院党委会讨论研究确定，如果是设立工会的组织还应当提交职工大会研究通过。
（五）工资方案的实施及反馈意见收集
审核员工档案里的信息资料，依据研究得出的文件，对员工工资实施套改执行。要是想发挥薪酬管理的引导作用并且打消员工对薪酬内部公平性的质疑，那么工资方案对于内部而言应当是公开的。做好方案执行的解释工作，如此便能够提高员工对薪酬的满意度。
工资方案的评价主要涵盖以下两个方面，其一指的是工资满意度调查，涉及工资结构、水平以及公平性等方面的满意度情况；对工资改革方案展开满意度调查，得及时接收员工的负面反馈意见并记录下来，以便在下次工资条款修订时进行讨论研究并做出改进；其二是员工离职率，要是有员工离职就得及时做好关于离职原因的调查分析，查看是否是因为对工资不满而导致的离职；其三是工资方案是否有助于达成预期目标以及人力资源战略规划是否能够实现。
三、薪酬管理的几点思考
医院对于稀缺性的人力资源，会采用领先市场的薪酬策略，比如设置学历津贴，针对硕士以上学历给予安家补助，还设有急诊、小儿科、重症监护等特殊岗位津贴，并且对高学历人员以及重点稀缺岗位实行市场领先的薪酬策略。实践表明这种管理策略是有效的，高学历人员属于储备人才，是医院未来发展的动力来源，医院引进高学历人才处于高峰时期的时候，都是薪酬水平高于地方单位的时期。2017年，医院首次对新入硕士人员发放5万元安家费，这些人员有机会参与医院高职公寓分配，对于未能分配到住房的人员发放600元/月的租房补贴，工资里还有600元/月的学历津贴，其工资水平领先于地方同等级别医院，但当年硕士人才引进数量是此前五年的总和。急诊、小儿科医务人员基本工资提高后，相比前几年降低了这两个科室人员的离职率。
重点关注那种职位，那种职位是新的薪酬水平比原薪酬低的职位，也就是通常所说的“红圈职位”。对于这样的职位而言，平常是不能降低属于这些职位员工的原有薪酬的，不然就很可能会引发他们的不满情绪。岗位是没有发生变化，但是在工资结构调整的时候出现了工资水平低于之前工资水平的情况，要是降低薪酬，会造成激励的反作用。现行薪酬管理办法是，依据新方案来套改工资，将与按照原标准所产生的差额列为补差项目，这等同于暂时按照原工资标准发放工资，每年按照新方案正常进行薪级工资的晋升，一直到差额变为零之后，再执行新工资标准发放。
把握好固定薪酬跟可变薪酬之间的比例关系，基本工资占比要是过高，那么员工的保障能力就会变强，然而单位的运营成本会比较高，因而不利于发挥绩效薪酬所具备的激励作用。基本工资过低的话，对员工的保障能力就会变弱，进而会降低员工的组织忠诚度以及归属感。在疫情这段时期，医院收治情况下降，营业收入急剧减少，处于财务运营压力之下，且绩效工资属于变动工资几乎不存在的情形下。高基本工资策略会使得员工的生活不至于太过困顿窘迫，会让员工感恩单位所给予的平台，从而增加忠诚度、激发工作热情。若工资给的待遇不高且任务量又不低的话，那么就能致使员工心里产生不满情绪，甚至还会萌生出离职的念头。可变薪酬也就是绩效工资，通常是按照员工的工作数量、工作质量、劳动强度以及夜班多少等指标来进行考核的，这样比较能够激发员工的工作热忱。要关注特殊人群，像骨干人才和学科带头人，他们可是医院当前运营动力的来源；还有技能稀缺性人才，某项技能是新开展的业务，在上级医院已经发展起来了，可在本地市医院才刚刚起步，他们属于那种能开拓市场业务的人员，在可变薪酬那块可给予一定的政策扶持。
职位薪酬体系的假定是，每个人于其职位上皆为合格且胜任的这个状况下，对岗位的管理以及职称的聘任考核就得审慎对待。职称晋升渠道是否顺畅、公平，工作人员达成晋升预期的难度与地方予以比较会有怎样的优劣之分，在本地医疗系统人力资源市场有无竞争力。
对医务人员薪酬而言，国家在医疗收费方面的定价是其影响因素之一，公立医院的设立具备公益性特质，它是朝着社会公众去供应基本医疗的，然而从医院运营者的视角来看，公立医院的经营模式主要是自负盈亏，仅仅依靠财政补贴来支付医务人员费用远远没法满足需求，唯有借助运营得到更多收益才能够保障人员费用的支出，这在一定程度上对公益性造成了削弱，部分医疗服务价格没有全面考量技术含量、风险以及时间人力消耗。好比全肺灌洗，耗时二至三小时，需六到七个人，最终收费二百元；准分子手术呢，二至三个人，用时二十分钟，收费却达一万元。部分新技术、新的医疗方法，不存在收费项目定价，故而无法收费。国家的定价标准，大的分配体系对医院收益所产生的影响，致使科室间营业收入差距颇为显著，进而使得科室间绩效工资也就是变动工资部分差距较大。公立医院在一级绩效分配时，于工作量、技能、营业收入之间达成了一种相对平衡，然而私立医院能否开展公益性诊疗项目就难以确定了。这是私营眼科医院、口腔诊所以及整形医院在城市里到处都有的缘由，这同样是许多优秀外科医生转向私立整形美容医院的缘由。
薪酬管理并不是过去的状态，而是始终处于持续进行的状态，不存在适用于所有地方的绝对真理，也不存在永远不会过时的薪酬制度，运用好薪酬管理的导向作用从而引导员工、激励职员，服务好医院的运营状况，达成医院发展的战略需求，这一过程一直在持续推进中。
