客户背景
某航空科技公司开启组织与人力资源体系建设项目，目的是打造契合高科技军工企业特性的规范化管理体系，其核心内容有，对项目制导向的组织架构予以优化，组建三序列（管理、销售、研发）岗位体系以及职业发展通道，优化具备竞争力的薪酬体系，建立以“贡献点”为核心的量化绩效管理体系。
问题诊断与分析
历经了长达一个月的、深度的调研，经过了关于项目数据的挖掘，还进行了管理层的访谈，这般后，我们识别出了公司在组织以及人力资源管理方面所面临的四大核心挑战：
1. 现有的组织架构呈现出僵化的态势，致使项目协同效率处于较低水平。公司一直沿用传统的那种“职能型”组织架构，设置了“研发部、生产部、销售部、综合部”这四个部门。然而，每当公司同时去承担10余个型号项目的研制任务时，跨部门协同效率低下的问题就突显出来了。具体表现为，项目信息分散于不同的部门之中，项目经理并不具备跨部门调度的权限。并且，研发人员同时参与多个项目，精力被分散开，项目进度难以得到有效的保证。另外，销售与研发环节严重脱节，售前技术支撑的响应速度缓慢，进而影响到了客户的满意度。军工项目具备“定制化程度高”、此定制化还彰显着极高水准，“技术难度大”、属于那种十分艰巨的难度，“交付周期紧”、呈现出紧迫的交付周期这般特点，现有架构难以支撑多项目并行管理。
2. 岗位设置呈现出粗放的状态，而四序列发展通道处于缺失的情况。公司欠缺系统的岗位管理体系，三类人员的发展路径显得模糊不清。
3. 薪酬体系欠缺激励性，项目拖延情况极为严重，项目贡献难以进行量化。公司运用“固定工资 + 年终奖金”这种传统薪酬模式，与高科技项目制的特性出现脱节：研发人员薪资和项目成败相互脱钩，不管项目是否盈利，也不论技术难度的高低，相同职级人员的薪酬是一样的，致使“干多干少呈现相同状态，干好干坏处于相同情形”；缺少针对关键技术突破的即时奖励机制。
4. 绩效考核呈现出形式化的状况，项目的数据价值未能得到挖掘。公司存在项目管理制度，然而绩效考核主观化程度极为严重：对于研发人员的考核，是由部门经理进行主观评价，缺少对技术贡献的客观度量方式；在项目过程里的关键里程碑，像方案评审通过、样机交付、定型验收等，并未与绩效建立关联；项目的盈亏情况和参与人员的利益没有关系，这致使研发人员仅仅关注技术实现，而不关注成本控制以及商业成功。
华博咨询的解决方案设计与实施
华博咨询根据调研情况，设计了全面的解决方案
1. 项目制组织架构优化
基于公司有着“多型号并行、研产协同”这样的战略定位，我们开展了“强矩阵型”项目制组织架构的设计工作。设立了“项目管理办公室（PMO）”，其职责在于负责全生命周期项目管理；保留了“销售中心”，不过增添了售前技术支撑团队；把原“研发部”细致划分成四个专业团队，以此作为向项目输送人员的资源池；设立了“生产交付中心”，用于统筹工厂的生产与交付；将“综合部”提升为“运营支持中心”，强化人力资源、财务、质量、采购方面的专业赋能。
关键机制为，实行“双轨汇报制”，其中，研发人员日常行政归属专业所，以便培养专业能力，其工作任务由项目经理分配，目的是确保项目目标达成，而绩效考核由项目经理与专业团队共同评价，权重为6:4，以此打破部门墙，确保项目资源优先配置。
2. 多序列岗位体系与职业发展通道建设
构建符合高科技军工企业特性的四大职业发展序列，此序列中，管理序列（M）设有M1 - M6六个职级，着重突出项目群管理能力以及团队建设；营销序列（S）设有S1 - S6六个职级，重点强调客户关系维护和商机挖掘；研发序列（R）设有R1 - R7七个职级，着重突出技术深度以及创新能力等等。同时编制《岗位说明书汇编》，将各序列岗位职责、任职资格、绩效指标予以明确。研发序列明确核心要求，像“技术攻关能力”，还有“方案设计能力”，以及“文档规范性”等；建立横向转换机制，明确各序列转换通道，资深工程师（R6）能转管理序列M3（项目经理），销售工程师（S3）可转研发序列R4（解决方案工程师），鼓励复合型人才发展；构建任职资格体系，研发序列设置“技术职称+项目经验”双维度晋升标准，要主导完成特定等级项目才可晋升高级别，确保技术权威与项目贡献并重。
3. 全面薪酬体系优化
搭建基于“岗位、绩效、薪酬”模式的不同差异化薪酬体系，凸显项目制特质以及价值贡献。
管理序列主要运用“年薪制 + 项目群利润分享”这种方式，其中年薪是由固定工资以及绩效工资共同构成的，在年度的时候会依据所管理的项目群的整体利润率来提取奖金；营销序列主要采用“底薪 + 合同提成 + 利润提成 + 回款奖励”这样的模式，提成不但和合同额存在关联，而且还和项目毛利率（对于高毛利项目会有追加）、回款及时性（提前回款会给予奖励）相关联，以此引导销售去关注项目质量；职能序列主要采用“岗位工资 + 绩效奖金 + 服务满意度”这种模式，绩效奖金则与公司整体经营业绩以及部门关键任务完成情况相挂钩。
华博持有这样的观点，公司的关键所在是研发序列，因而我们给予了着重关注并开展了研发序列的设计与测算工作，运用“宽带薪酬 + 项目贡献点奖励 + 利润分享”这种创新型模式，此模式的关键要点是构建宽带薪酬，依据技术等级来确定较为宽泛的薪酬区间，准许优秀员工在级别范围之内能够迅速实现薪资增长；运用即时奖励和长期激励相互结合的办法，既能够满足年轻员工的激励意愿，又能够契合科研带头人获取长远利益的想法，设立诸如技术攻关奖、专利奖、论文奖等专项奖励，以及项目利润分享计划，在项目完成结项之后，依据项目的净利润提取奖金池，按照贡献点加以分配。
贡献点体系涵盖基础贡献点，这种基础贡献点是依据项目合同额、技术难度以及周期长短，由PMO在项目启动之时刻进行评定，从而得出项目总贡献点；还有过程贡献点，它是按照里程碑来分配，此过程将项目划分成“方案设计、详细设计、样机研制、测试定型、交付验收”这五个里程碑，在每个里程碑达成之后，分配相应比例的贡献点；另外还有结果贡献点，也就是利润分享机制，该机制要建立明确的奖金池，依靠个人贡献来分配贡献点，进而计算出利润分享额度，为确保产品能够通顺交付，需实施延期支付。
实施效果与价值
通过持续的贡献点核算与利润分享兑现，取得了显著成效：
组织效能有了极为明显的提升，那项目交付准时率也出现了改善，不仅实施了多序列岗位体系管理而且人才梯队也得到了优化。
旨在激发创新热情的研发贡献点体系，使得人均产出有了较为明显的提升，项目利润分享得以兑现，核心人才保留率有所提升，绩效数据驱动管理，企业文化发生转变。
于贡献点体系开展运行之后，绩效管理从以往的那种“靠主观所进行的评判”转变成为“依据数据来表明情况”。在项目管理系统里，工时、里程碑以及质量方面的数据会自行生成绩效报表，如此一来就减少了人为因素的干涉，员工对于绩效公平性的满意程度得到了提高。“凭借贡献来论定英雄”这样的文化深入到了人心之中，技术方面的骨干人员愿意主动去承担高难度的型号任务，团队协作的氛围也得到了改善，进而形成了“共同创造、共同承担、共同分享”的这种良性文化。
