管理不存在固定模式，人力资源管理更是这样。人的需求不是“刚性”的，是千变万化的。我们很难指望员工完全凭借热情和激情去工作却不追求回报。从对员工激励的角度而言，可分为非经济激励和经济激励。非经济激励主要含晋升、职业发展、培训机会、荣誉称号等。经济激励主要有短期激励和中长期激励，从人力资源管理职能方面说，也就是薪酬管理。所以，薪酬体系设计在企业里显得特别重要。
“薪酬”自古有之，为什么直到今天，仍为诸多企业所困惑？第一方面，根源或许存在于此：企业并非把薪酬定位为对企业战略的支撑职能，反而当作一项独立职能看待，把目光聚焦于怎样发挥薪酬的保障激励功能，却未站在企业视角做系统化思考，这极大地限制了薪酬的战略性作用。第二方面，从设计角度而言，构建此项管理职能的“专业能力”存在欠缺。第三方面，从管理角度来讲，让薪酬管理系统“动起来”所需的管理意识、管理能力以及管理方法存在欠缺。
在众多企业里，这种困惑可能具备普遍性，这是本文的根本出发点。总的来讲，当下企业薪酬管理的关键功能展现在三个方面，分别是：吸引并且留住核心人才，有效地激励以及促使员工创造价值，提升员工满意度与忠诚度。
每当遭遇员工离职的潮流涌动，留不住人才，且寻觅不到合适人才之际，企业常常会借助薪酬办法来予以处理。而当切实去施行的时候，又会感慨为何即便给予高薪，仍旧会致使激励产生失效的状况？最终面临的大致依旧是相同的困惑。
总结下来，中国企业当前薪酬管理面临八大误区（如图1所示）：
图1 中国企业当前薪酬管理面临八大误区
1.企业付薪情况跟企业所规划内容不衔接配合，在薪酬管理方面没成为企业引入并留住人才的支撑要点，致使核心人才老是跳槽，员工缺少工作及晋升的动力，薪酬策略方向未跟基于战略的员工队伍构建结合，没办法形成人力资源方面的核心竞争能力。
2.没对薪酬管理的系统性展开思考，一味追求高薪，却忽视薪酬管理的系统化设计，致使企业付出高额劳动力成本，然而却换不来高效能产出。
3.薪酬管理根基不稳不固 ，企业存在组织架构调整频繁之状况 ，欠缺对企业业务方向 、业务模式 、业务开展方式的全面系统分析 ，岗位管理基础薄弱 ，员工能力体系构建不实 ，薪酬管理体系建设缺少关键 “支撑点”。
4.存在着这样一种状况，评价机制处于缺失的状态，其中组织评价是匮乏的，业绩评价也是匮乏的，员工能力评价同样是匮乏的，而且相对员工薪酬水平，缺乏那种“内外部”的评价机制，进而致使分配出现不公的情况，员工之间的矛盾变得突出起来，员工们针对企业有着诸多抱怨。
5.员工定薪的标准处于不清晰的状态，选用单一因素当作确定员工薪酬标准的凭借，缺少对岗位因素的综合考量，也缺乏对业绩因素的综合考量，还欠缺对员工个体因素的综合考量。
6.运行这种长期机制是缺失的，出现问题时只是单纯针对症状处理，只看重短期所产生的效应，企业大多采用“亡羊补牢”以及“打补丁'的这样的策略，对于薪酬管理那持续长久运行的全面系统思考是匮乏的，薪酬管理系统的运行处于不畅的状态。
7. 体制状况不明晰，结构呈现失衡态势。和员工岗位特点相映衬的薪酬体制模糊不清，薪酬结构所涵盖项目繁杂多样，缺失设定的依据，各个薪酬项目相互之间比例失调，致使出现过于稳定、保障力度欠佳、激励效果失灵等一系列问题。
8. “长短”致使激励产生矛盾，“长效不长，短效太短”，短期激励和中长期激励没法有机融合，厚此薄彼，矛盾显著，二者难以达成平衡。
薪酬管理属于人力资源管理的一项职能，它是企业人力资源管理职能里头的核心构成部分，并且其与各人力资源管理职能以及企业管理职能二者存在紧密相连的关系。因而，薪酬管理自身既是一个体系，又是整个企业管理体系的子系统。唯有站在企业视角去思索薪酬问题，才能够使薪酬管理变成真正连接企业与员工的核心纽带。
当我们谈及薪酬之际，常常把薪酬定位于对员工的“保障”以及“激励”方面，这属于传统意义里所讲的薪酬的重要功能。薪酬更为重要的基本定位理应是企业运营与发展的关键支撑，于是，便有了“战略薪酬”这一概念。不管企业有无清晰的战略，薪酬都应当客观存在着。然而，唯有基于战略性思考的薪酬体系，才能够发挥对企业运营与发展的支撑功效。
基于企业战略的薪酬管理系统化结构模型如图2所示：
图2 薪酬管理系统化结构模型
薪酬管理体系构建的起点是薪酬策略，形成明确的薪酬策略要有两个前提支撑，即企业战略和企业业务系统。组织系统以及员工队伍分层分类系统在企业战略和业务系统分析基础上，将会当作薪酬管理系统设计的输入条件。具体说到薪酬体系设计过程，涵盖薪酬体制、薪酬结构、薪酬标准、薪酬分配与调整等基本环节。薪资体系搭建的成果是要达成对公司职工群体，特别是针对核心人才的有力鼓舞，并且引领员工持续改善不足、提高业绩，最终促使企业与员工双方都满意。附图2所示。
当然，没有任何一家企业能够脱离市场背景，企业薪酬体系的设计，必定会受到社会经济状况、市场竞争状况等诸多因素的作用及限制，在设计企业薪酬体系这个过程当中，需要仔细考量同行业、同区域、同规模企业的薪酬管理实际情形。
一项管理职能于企业里能否落实，起码涵盖两个层面，其一为设计层面，任何一项管理职能都得经由严密的理论以及逻辑的考量，依靠科学严谨的方法与工具才能够成型，其二是管理层面，判定某项管理职能于企业里作用的大小，并非单纯依据职能自身是否科学、合理，更为关键的是得通过实践去验证，遗憾的是，当前许多企业在搭建管理职能之际，更多追求的是前者，而忽视了运行与维护，所以，管理职能的搭建，必须要将技术和管理双重因素纳入考虑。如图3所示。
图3 薪酬的基本类型
薪酬的基本类型，能划分成两类，一类是常规薪酬 ，另一 class 是长效薪酬。常规薪酬 ，是全员都有的 ，每天发放 ，具备短期保障以及短期激励功能的薪酬 ，常见形式有岗位工资 、绩效工资 、能力工资 、年终奖 、各种日常补贴 、法定福利 、企业福利等。长效薪酬 ，是对员工有长期激励功能的薪酬 ，常见形式包含股票期权 、业绩股票 、虚拟股票等。
企业运行里，不同薪酬类型发挥的作用存在差异，其设计方法同样有区别。本文并非要过度阐述理论或者概念，而是基于实际应用进程中的某些体会、感悟以及总结，去追求设计流程的可操作性与逻辑层面的严谨性。
关于薪酬设计，存在着诸多理论、思路以及方法。从现代企业对于薪酬的认知角度而言 ，企业愈发觉察到薪酬于企业管理以及人力资源管理里的关键作用 ，并且对于薪酬管理的系统构成也有种较为清晰的认知。需要指出的是 ，在长期为众多企业供给咨询辅导服务的进程当中 ，我发觉每家企业所碰到的问题以及困惑皆是个性化的。然而 ，在实践的进程里 ，我始终在尽力尝试归纳出一套标准化的设计以及管理流程。的确，这般标准化并非是说能适用于任何地方、用同一个“模板”去“塑造”全部企业薪酬体系，而是意味着一种拥有普适性的方法论以及操作工具，借由它去处理企业个性化难题。我坚信，当企业构建起标准化管理时，也就表明薪酬能够开展“简易管理”。确实，简易管理并非意味着当然要追求简约，而是必定要建立在明晰管理的根基之上，“应当繁杂就繁杂，应当简约就简约，此乃简单管理”。
