你是不是也经常陷入这样的纠结？
把员工工资上涨一下吧，成本正变得越发高，利润正变得越发薄。关键之处在于，钱给充足了，人反倒变得懒惰了，认为不管怎样都有收入保障，失去了拼搏的劲头。
倘若不给涨薪，或者涨薪幅度微小，那么核心骨干便会扭头离去，你精心培育之人，转瞬之间成为竞争对手的得力助手。公司恰似一个漏水的桶，你一边竭尽全力往桶里加水，一边眼睁睁看着水从漏洞处流走。
让你更加头疼的是，你察觉到大家已然开始“吃大锅饭”，干活多与干活少是同一个样子，干得好和干得差基本没什么差别。能力强且贡献大的员工心里感到憋屈，反而是那些混日子的人最为舒坦。团队内部消耗十分严重，推诿扯皮成了一种常态，最终所有压力又都回到了你一个人的身上。你变成了公司最大的“业务员”，同时还兼任“救火队长”，累死累活，然而公司却处于停滞不前的状态。
要是你针对上面那些场景不断点头，那就恭喜你，你并非独自一人。这差不多是所有年营收在500万至5000万的老板所共有的困局。问题的根源，常常出在那个让你既喜爱又憎恶的“钱”字上，出在薪酬结构这个最为关键的地方。
就在今天，我们不去谈论那些空洞无物的理论，而是来聊一聊一个你最最最马上就要去做的决策，是什么决策，就是当你内心涌起想要激励核心员工、并且留住人才这样的想法时，究竟是应该给他提高工资，还是应该分给他股份？
涨薪还是给股？这是个要命的选择题
我们先来还原一下这个决策场景。
设想一下，你所任职的销售总监是老李，就在今年，他带领着团队，使得业绩实现了增长，增长幅度达到了百分之三十，他是那种极为难得、不可多得的人才。与此同时，竞争对手已经在私底下和他进行了多次联系。你心里清楚，自己必须得有所行动、有所表示了，不然的话，这个人很有可能就没办法留住在公司继续为你效力、卖命了，是不是？
这时候，你面前通常摆着两个选项：
选项A为涨工资，举例来说，是将他的固定月薪由2万提升至2万5，其年薪从30万增长到接近40万，这属于最为直接且最为常规的操作。
选项B：给予股份（或者分红权）。告知他，公司对他予以看好，在未来能够给予他一部分虚拟股，从而让其享受公司利润的分红，或者索性给予一些实股，致使他成为“合伙人”。
是选A呢还是选B呢？好多老板会凭借感觉去抉择，或者被员工的情绪所带动而做出选择。但实际上，在这个选择的背后，隐藏着截然不同的管理逻辑以及未来走向。一旦选错了，不但激励没有效果，而且还可能埋下更大的隐患。
涨薪与给股，各自的“甜蜜”与“砒霜”
我们来把这两个选项掰开揉碎了看。
先看涨工资。
其具备的益处显著呈现为，能够即时予以满足，达成效果的速度较快，员工于本月即可目睹账户内金额增多，安全感在此瞬间得以提升，跳槽的想法或许会暂时被消除，操作同样简便易行，只要对劳动合同以及工资表进行修改便可达成。
但它的“毒副作用”更可怕：
第一，这属于刚性成本之一，工资一旦上涨便难以回落，无论公司明年盈利与否，每月多出来的这5000块都必须固定支出，它会直接将你的利润有所消减，使之减少。
其二，激励所产生的效果极为短暂，经过研究可以发现，因涨薪而带来的那种激励感觉，平均而言仅仅能够维持三到六个月，在此之后，员工就会认为“这是我理应得到的”，其动力便会回归到正常的状态。
第三，会引发不公平状况。你给老李涨薪了，那技术总监王总对此会作何看待呢？财务经理张姐会不会心生想法呢？一旦展开“补偿性”涨薪行为，便极易引发内部攀比现象，进而形成恶性循环。
其四，将懒人养成，工资固定得越高，员工所产生的安逸感就越发强烈来。特别是处于中高层的人员，极易躺在高薪之上吃老本，从而丧失了开拓以及创新的那股锐气去。这情况便是所谓的“钱给多了人懒”呀。
再看给股份（或分红）。
它有着极大的诱惑，听起来高端大气上档次，诸如“公司合伙人”、“事业共同体”之类，能够激发员工内心深处的归属感以及长期为之奋斗的意愿。它不会使当下的固定成本直接增加，而是把个人收益与公司整体利润相互捆绑。
但它的坑，也又深又多：
其一，门槛偏高，理解起来颇为困难。对于众多员工而言，股份属于一个遥远且模糊的概念。他更为关注的是今年能够多挣多少钱再返家，而非三年之后公司的估值究竟为何。如此一来，解释成本高昂，他有可能依然不信。
第二，效果存在滞后性，远处的水难以解决眼前的口渴问题。公司利润是要到年底甚至更久之后才能够进行核算的，对于那些急需用钱亦或是心态浮躁的员工而言，画这样一个“饼”或许比不上一张实实在在的“现饼”。
第三，极易埋下股权纠纷的种子，给多少，如何估值，在什么样的条件下给予，退出机制又是怎样的，倘若这些问题从一开始就未曾说清楚，那么往后说不定就是一枚定时炸弹，我目睹过太多兄弟合伙却最终反目成仇的事例。
其四，存在激励对象错误的可能性。股份激励常常是针对高层来实施的，然而，实际上真正能够创造出业绩的，有可能是处于一线的业务骨干。仅仅激励“脑袋”，却不激励“手脚”，如此一来公司同样无法快速发展。
瞅见这儿，你是不是愈发纠结了？加薪犹如饮鸩止渴，给股如同望梅止渴，仿佛都没办法切实解决问题。
不要着急，恰恰由于这两个传统的选项都存在着致命的缺陷，那些聪明的老板，已然开始去选择第三条道路了。
为什么“第三条路”能破解死局？
所谓这条“第三条路”，乃是设计出一种“动态的、弹性的薪酬结构”，它并非单纯地涨固定工资，亦不是空泛地给股份，而是在于将员工的收入，与他所创造的价值、所贡献的成果，进行即时且强关联，这便是其内涵所在了。
简单说，就是“让员工的工资自己说了算”。
我们来对比一下：
传统的涨薪情形是，员工的收入呈现为固定的高薪状态。它所导致的结果是，成本出现固化的情况，动力产生僵化的现象。
遵循已久的传统给予股份：员工所获取的收入，等于固定不变的工资，再附加远期难以确切知晓的分红。其最终呈现的结果是：在当下时段激励显得不够充分，于未来则潜藏着纠纷方面的隐患。
第三条道路方面：员工所获取的收入，等于基础保障性质的工资，加上具备高弹性的绩效或者奖金。最终呈现的结果是：成本能够得到有效的控制，动力产生的空间没有限度。
我曾对一家从事建材贸易的公司进行辅导，这家公司年营收约为6000万。该公司老板陈总此前陷入了“涨薪陷阱”之中。他手下的几个业务骨干，靠着底薪加上提成的方式，每月收入稳稳地维持在2至3万，这种收入水平在当地算得上是高收入了。然而，人一旦安逸下来，业绩便连续两年都没有增长。陈总想要刺激一下团队，于是宣布如果明年业绩能够达标，就会给团队进行分红。结果员工们在私下里表示：“老板又在画饼了，谁能知道明年市场会是个什么样的情况呢？”。
此后，我们为他再度规划设计了薪酬结构，其核心要点仅为一条，即显著降低固定底薪，像从原本的 1 万降至 6000，然而却大幅提升业务提成比例，并且设立明晰的、月度或者季度能够即时兑现的奖金包。
比如，一个业务员：
以往的方案，其底薪为10000 的基础之上，再加上销售额1%的提成。每个月达成50万的业绩数额，那么收入就是10000加上5000，即15000。
全新的方案，如下，底薪资六千，加上销售额百分之二的提成，还有月度超额奖。每个月达成五十万的业绩，收入是六千加上一万，再加上假设的超额奖两千，也就等于一万八千。
看起来，做一样的事，员工收入倒是增多了。然而，奇妙的情况出现了：为赢得更多的超额奖，员工着手主动加班寻觅客户，优化服务流程力求复购。原本认为50万业绩挺好的，当下却奋力朝着80万、100万冲刺。只因每多赚一分，都能马上在次月的工资条上显现出来。
实施半年过后，公司里人均所创造的业绩出现了增长，增长幅度为40%，然而公司总体薪酬成本在销售额之中所占的比例，却反倒出现了下降，下降幅度是2个百分点。公司员工获取到了更多的薪酬，公司所获取的利润也变得更加丰厚了。陈总讲道：“我当下根本就不需要去催促业绩，他们自身比我还要着急。”。
三步落地，设计出你的“自动增长”薪酬
知晓道理之后，具体要怎样去做呢？我给出三个能够切实得以施行的关键步骤，你在下一周便能够着手运用起来。
第一步：切割薪酬板块，把“保障”和“激励”分开。
不要再弄那糊成一团的“打包工资”。将随便哪一个岗位的薪酬，清楚地拆分成三块：
1. 存在一种工资，它是用于保障基本生活所需的，其确定是依据岗位价值以及市场水平来进行的，它可能不会很高，然而却必须要充足用以维持生活。
2. 与个人或者小团队（像部门那样）有着短期目标关联的绩效奖金，是按照月份或者季度来考核发放的，举例来说就有销售提成、研发项目奖以及客服满意度奖。
3. 有一种情况是利润分享或者超额分红哦。它是跟公司或大团队整体经营成果相互关联的，会按照季度或者年度来进行发放。需要特别留意的是，这里所说的是“分享”而不是“分股”，不用对股权进行变动，仅仅是从超额利润当中拿出一个明确的比例，比如说20%来予以分配。
第二步：为“激励部分”设计清晰的“价值标尺”。
这属于极其关键的一步，你得告知员工，他每额外付出些许努力，具体能够多赚取多少金钱，此标尺得是客观的、可予以量化的。
对于销售，标尺就是销售额、回款额、毛利率。
对于技术，标尺可以是项目完成进度、代码质量、客户好评率。
针对后勤职能部门而言，同样能够寻觅到衡量标准。举例来说，招聘专员这一岗位，能够依据“核心岗位到岗周期”以及“简历筛选成功率”来加以评判。
将他们所从事的工作，转化为能被公司以及客户予以认可的具有价值的数据，而后明确地标出价格。
第三步：建立即时或短周期的反馈与兑现机制。
激励务必得快，月度奖金最好次月 10 号就发放，季度奖金季度结束就进行核算，要让员工的努力能够迅速转化为口袋里实实在在的金钱，延迟满足是违背人性的，在企业管理当中，特别是针对中基层员工，“即时激励”的成效远远超过“远期许诺”。
与此同时，以公开且透明的方式去公布业绩方面的数据以及奖金的计算方式，使得大家能够相互瞧见那些干得出色的人获得的报酬更多，进而营造出一种“比学赶超”的具有良性特质的竞争氛围。
行动号召：从“给钱”到“分钱”，当个轻松赚钱的老板
大体归纳一下，针对“涨薪还是给股”这样的难题，最佳解题方式并非在二者之中进行单选，反倒需要去构思出一个全新的选项，也就是设计出一套具备动态特性的薪酬结构。
其核心思想在于，从那种“老板被动给予钱财”转变为“员工主动去赚取金钱”，从“依据苦劳来支付薪资”转而到“按照功劳来给付报酬”。
这套体系一旦运转起来，你会发现：
你不再需要苦口婆心地做思想工作，激励系统自动在驱动。
你不再担心成本失控，因为每一分人力成本都对应着更高的产出。
他在别处很难寻觅到那种“多劳多得、快劳快得”的赚钱契机，所以你不再忧惧人才流失。
你终于可以从繁琐的管理和救火中抽身，去思考真正的战略问题。
当然，我晓得你或许会思索：“每一家公司情形存在差异，我的行业/我的团队究竟该如何进行具体设计呢？”这的确得依照你的业务流程、岗位特性、财务数据去量身打造。一个通用的架构，同样得适配你企业的实质。
在过去几年当中，我借助这套方法论，协助了数目超过300家的、类似你这样的中小企业，构建起了能够驱动增长的薪酬绩效体系。要是你此刻正为分钱方面的问题所困扰，期望能够使人效提升幅度高于30%，然而却不清楚该从哪里着手去做，那么我有可能会给到你一些更为具体的建议。
我是胡老师，身为专注于为中小企业提供薪酬绩效服务的顾问。要是你有这方面需求的话，能够私下给我发送消息，并且注明“头条薪酬”，随后我们再展开详细的交流。
所谓管之本质，乃借机制之设计，使平凡之人成就不平凡之事。且那良善之薪酬机制，即为至关重要之指挥棒。愿汝早日自薪酬之困局中脱身解脱，成为一名能轻松获利之老板。
