项目背景
国家科技重大专项课题不断深入推进着，产能飞快地扩张着，在此情况下，公司正处在关键转型期，是从中低端产品朝着中高端市场突破的转型期。可是，人力资源管理还停留在“简单人事管理”这个阶段呢：岗位设置一直沿用科研事业单位的传统模式，研发岗位、工艺岗位、生产岗位、职能岗位相互混杂，职责边界模模糊糊的；薪酬分配一直沿用行政级别工资制，和岗位价值、技术能力、业绩贡献脱离开来；绩效考核主要以年度总结为主，缺少量化指标，根本难以支撑公司技术攻关与产能爬坡的战略要求。管理层有所察觉，要是没办法构建出具备系统性的现代人力资源管理体系，那么将会对公司技术创新以及产业化进程造成极为严重的限制。
华博咨询对企业问题诊断与分析
华博项目组借助高管访谈的方式，运用员工座谈的途径，凭借现场观察的手段，以及行业标杆对标，诊断出三大核心问题。
第一，岗位体系模糊不清，职责存在交叉重叠的状况。公司岗位设置有着浓厚的“课题组”色彩，研发人员兼顾工艺方面，生产人员参与到研发当中，岗位说明书缺失率超过70%。现有岗位体系没办法清晰界定大部分岗位的职责接口，致使协作效率变得低下。
其二，薪酬体系欠缺竞争力，激励导向不清晰。薪酬结构主要是基本工资和固定津贴，绩效浮动部分不到10%，并且按照行政级别来分配，没办法体现技术密集型企业对于研发创新以及工艺改进的激励需求。核心研发岗位和通用职能岗位薪酬倒挂，致使高端技术人才引进艰难，部分骨干有流失的迹象。
考核主要是年度述职以及上级印象评价，指标多属于“工作态度”“团队协作”等定性描述，缺少和科研项目节点、产品良率、产能利用率等核心经营指标的联动 ，这是绩效管理形式化 ，第三，战略传导出现断裂。考核结果仅仅用于年终奖分配，和薪酬调整、岗位晋升、培训发展完全没有联系，员工对于绩效管理的认同程度不到35 %。
华博咨询的解决方案设计
针对上面所提及的那些问题，华博项目组设计出了一种包括“岗位清晰化”，以及“薪酬体系化”，还有“绩效量化”的三位一体的解决方案。
（一）岗位职责梳理：构建研产协同的岗位管理体系
项目组运用IPE国际职位评估系统，针对公司所有岗位展开系统梳理工作，首先，依据业务流程分析（BPA）重新划分组织职能，构建“研发中心+制造基地+职能平台”的三地协同架构，把原本混杂的岗位序列梳理成研发序列（R）、工艺技术序列（T）、生产制造序列（M）、营销序列（S）以及职能支持序列（F）这五大职类。接着，去编制标准化的岗位说明书，要明确出每个岗位于环氧塑封料“研发 - 中试 - 量产”价值链里的定位，以及职责边界，还有协作关系和任职资格，岗位说明书的覆盖率得达到100%。针对两地协同的特点，特意设置了“研发项目经理”“工艺对接工程师”等跨部门跨地域协作的岗位，还要建立起清晰的汇报线与接口标准。最后，构建岗位价值评估矩阵，每类序列设置5至8个职级，形成纵向贯通、横向互通的职业发展双通道，使得技术人员即便不转向管理岗位也能够获得薪酬晋升。
（二）薪酬体系构建：建立技术导向的薪酬分配机制
针对岗位评估之后的状况，项目组构建设计出、构建设计出了一种宽带薪酬体系，此体系呈现为“依据岗位来确定薪资情形，凭借能力去获取酬劳状况，按照绩效实现浮动变化呈现”这样的形态。薪酬结构进行了调整，被调整成“基本工资占据比列为35%，增添岗位津贴占比达到25%，另有绩效奖金占比设定为30%还新增研发项目奖等或者另有工艺改进奖占比为10%的构成态势”，在这当中，绩效奖金与个人以及组织绩效存在着强烈的关联挂钩联系形式，研发项目奖是针对重大科研任务专门设立专项激励方式形态。引入半导体材料行业薪酬对标数据，将核心研发岗位薪酬水平定位至行业75分位，把高端工艺岗位薪酬水平也定位至行业75分位，以此确保对高端技术人才保留与吸引具备竞争力；把生产制造岗位定位在区域市场60分位，从而保持成本可控。建立薪酬动态调整机制，明确年度调薪触发条件，明确晋升调薪触发条件，明确特殊人才引进调薪触发条件，让薪酬管理从“行政决策”迈向“制度规则”。
（三）绩效管理优化：实施量化考核与战略解码
项目组采用平衡计分卡（BSC）跟关键绩效指标（KPI）相融合的办法，把公司“中高端产品转型”战略一级又一级地分解到部门、岗位，对于研发岗位，设定项目节点达成率、专利申报数、新产品试制成功率等以数量体现的指标，对于工艺技术岗位，设定产品良率提升率、工艺文件标准化率、生产异常闭环率等指标，对于生产岗位，设定产能利用率、单位能耗、安全零事故等指标，对于职能岗位，设定服务响应时效、费用控制率、人才到岗率等能够进行衡量的指标。量化指标权重平均起来，达到了75%以上。构建起一种闭环管理的机制，这种机制是“月度跟踪、 季度回顾、年度考核”的，并且还配套了绩效面谈以及改进计划制度。考核结果呈现出强制分布的情况，分为A（15%）、B（45%）、C（30%）、D（10%）这四档，它和绩效工资、岗位晋升、培训发展、项目奖金分配全面地挂钩。
本项目最为突出的亮点之处在于，把单纯的人力资源管理予以体系化，达成了三个具有根本性的转变：
首先，岗位发生了变化，从那种“混杂”的状态转变到了“清晰”的状态。借助科学的岗位评估以及序列划分，科研型企业所存在的‘研产不分、职责交叉’这种普遍问题得以解决 ，进而构建起了覆盖两地协同的标准化岗位体系。员工能够清楚地认识到自身于环氧塑封料价值链里的定位以及发展路径 ，岗位匹配度提高了45% ，跨地协作效率提高了30%。
第一，薪酬有了变化，从“行政化”转变为“体系化”。第二，宽带薪酬体系发挥作用，它打破了行政级别给薪酬带来的限制，进而建立起一种分配机制，该机制与岗位价值以及技术能力与业绩贡献相互联动。第三，研发项目奖出现了，同时还设立了工艺改进奖，这直接对技术攻关以及降本增效起到了激励作用。第四，核心研发岗位薪酬竞争力获得提升，达到了行业上游水平。
第一，绩效方面存在着从“定性”转变为“量化”的情况呢。第二，有着这样的现象，KPI指标库把全部岗位都涵盖了。第三，量化指标占据的比例平均起来是在75%以上。第四，绩效结果和薪酬、晋升以及培训之间的联动率能达到100%。第五，尤其值得一提的是，把重大科研任务的节点目标归入到绩效考核当中，这样子就达成了战略目标朝着员工行为的有效传导啦。
项目实施成效
新的体系方案实施以后，公司组织运行效率有显著的提升了，跨部门协作所产生的投诉下降了百分之五十；在二零一六年的时候，高端产品销售收入所占的比例从百分之十五提高到了百分之二十八，产品的良率提高了三点二个百分点；核心研发骨干的流失率从百分之十二降低到了百分之四，年度高端技术人才引进的数量增长了百分之六十。人力资源管理体系化建设为公司接下来去承担重大专项等国家级科研任务，对公司从科研院所成果转化平台朝着现代化半导体材料制造企业的战略转型起到了支撑作用。
