来源：乔诺商学院《向华为学习：激活组织的绩效与激励机制》
绩效考核到底需不需要？
1.什么是绩效？
常言道： 先有理念，再有实践；理念不对，一切白费。
我认为绩效的根本，是树立合理的绩效管理理念。
我凭借华为绩效管理研究所得的体会，再结合历经多年的绩效管理方面的经验以及思考，整理出了绩效管理的核心心法，拿来供各位一同进行探讨，期望能给大家带来思想层面的启发。
① 关于“绩”
“绩”指成绩、业绩，它属于能够用以比较的结果，业绩存在好坏之分，这需要具备参照点，只有拥有了参照点，才能够知晓成绩或者业绩到底怎样。
举个例子:
一回，我的小外甥回到家中，朝着他妈妈讲，今儿英文测试得了50分。他妈妈特别不高兴，觉着这孩子没出息，白白浪费了好几万元的培训班钱。
小外甥处于很委屈的状态，我向他问起他所在班级里其他小朋友考试的情况如何，他表示自己应该是成绩最好的，大部分小朋友的分数都是三四十分，他妈妈一听之后立刻脸上绽放出了笑颜。
就像华为的绩效，有“四比”：
与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。
只有那种能够被测量的成果，才可以拿出来去进行比较，借助比较，才能够确定所处的位置，进而去确定上升的空间，明确努力的方向，最终维持组织的持续竞争力。
成为企业以及组织，每日于市场里赛跑，你不去竞争，那市场或者竞争对手便会代你竞争；身为个人，是否竞争或者怎样竞争，就得回归到你的绩效目标究竟是什么上边了。
② 关于“效”
“效”所指的是效率以及效果，怎样在效率处于最高程度的形势下获取绩效或者成果呢？
找准正确方向，做正确的事。
有些时候，快其实等同于慢，而慢反倒视为快。只要方向出现差错，不管当下执行力这般强，效率如此高，都会死得更快。这意思就一如南辕北辙。这便需要企业战略具备正确性，以及领导力达到高水准。
假设碰到那种比较低级的领导，时常会出现诸多错误，或者有着模棱两可不清的决策，致使团队内部消耗比较严重。
2.企业要不要做绩效管理？
管理属于一种手艺活，对于开展绩效管理来说的对象来讲，我们一般将其划分成组织以及个人，因而在谈论绩效管理的进程当中，首先得把对象区分清楚。
面向日本的企业，其秉持终身雇佣制，而针对于国企事业单位，注重和谐发展，绩效考核并非那般繁重，存在这样一类民营企业，产品价格呈现萎缩态势，为了在生存以及发展方面能够更为良好，激励众人奋勇向前，强力考核未必就不好。
当你的团队已经形成一种你追我赶的文化时，根本就不需要考核。
因而绩效管理这回事，得看你所在企业的经营状况如何，管理目标是怎样的，应用场景是怎样的，之后才能确定究竟要不要进行考核，是实施强考核还是轻考核，采用何种方式去进行考核。
绩效考核的目的
要是存在一个企业，其绩效的出发点有误，并且目的也是错的，那么绩效就会逐渐地越发失去它本来应当具备的价值以及作用。
那么绩效考核的目的究竟是什么呢？我个人的观点是：
1.对于经营而言，绩效首先是未来的赚钱工具，其次才是分钱工具。
似乎老板与员工之间存在着一种难以调和的矛盾，老板期望自身赚取的钱财能越来越多，员工则盼望自己的收入能够持续不断地上升。
如果基于企业的过去或现有存量，似乎是个死局。
但华为却有个好方法：三个人干五个人的工作，拿四个人的工资。
假设一种情况，那就是，你的企业得推行薪酬制度才行，要是不这样做的话，便会进入一种僵持的状况。在这个时候，唯有将增量扩大，也就是把蛋糕做得更大，才能够使企业的收入得以增加，同时也能让员工的收入有所提升。
做大蛋糕，就可以用绩效做工具，导向冲锋和未来目标。
2.对于组织来说，绩效是激活组织、打造组织能力的工具
华为所施行得绩效乃是赛马机制，其一是要让那些存有意愿得马奔跑起来，在此过程中会有易岗易薪得情况发生，其二是要让已然奔跑起来得那部分马跑得更为快速，这靠得是目标激励，其三是要让跑得又快得马能够跑得长远，此为通过长期激励得以达成。
那么，这些究竟怎样达成呢，关键在于查看业绩，也就是关乎一个人的绩效表现。于绩效范畴之中，唯有通过PK才具备意义，因为有了相应比较，组织能力才能够持续不断地得以提升。
与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。
在2016年，任正非曾表明，尽管华为成长速度颇为迅速，然而人员效率却远远比不上爱立信，华为借助赛马机制，凭借绩效作为支撑，以此来塑造组织能力。
关乎怎样去激活组织，华为所采取的做法乃是百分之十的强制淘汰，这可是比选拔、任用、培育、留存还要厉害的杀手锏。
但是，我并不建议每一个企业都去学习这一方法，因为，企业必须要有数量足够多的后备人员，还要有成熟且并不依赖人的体系，以及足够的人才吸力等诸多因素来进行支撑。
3.对于个人来说，绩效是起到助力成长作用的工具，并非是用于跟员工在事后进行计较的工具。
有两个工作我们做的远远不够：
假设一个人的绩效真的致使组织或者管理者难以忍受，那就干脆些，直接予以淘汰。要是不将其去除，那便助力他成长，而非去算账、批斗。
所以，我们面临两个选择：要么淘汰，要么帮助TA提升。
以那些对绩效差的员工采取不予关注理会的做法，是对于组织而言最为严重的浪费行为，并且是极不负责任的表现。
绩效从何来、谁为之负责？要公平，还是要效率？
1.绩效，是创造出来的。
吴春波老师针对华为的人力资源管理，给出了人力资源管理价值链，其中涵盖价值创造、价值评价以及价值分配，还让其构建成良性商业闭环，具体情况如下方示例图片所示：
基于上面所呈现的图示能够明晰，绩效并非经由评价而产生，却是通过创造得来的，这同样是绩效构筑过程里最为困难之处。企业获取利润变得越发艰难，故而当下最为棘手的是怎样去缔造价值。
华为所施行的绩效管理，乃是借助未来增长机会去实现绩效的提升，一般而言，会从这样的几个方面寻觅绩效增长点，仅作为供大家参考的内容：
机会
于市场里头，存在着哪些全新的机会呢，可去提供全新的解决办法，并且还击中了客户的问题或者痛点呀？
增长
解决方案是否具有比较竞争优势，是否能够保持业绩持续增长？
投入
未来投入什么，能改善客户未来获取价值的能力和价值体验？
回报
未来做什么，能帮助客户增加新的价值？
效率
未来做什么改善，能降低客户的成本，提升客户的价值感知？
风险
有哪些风险会影响客户的长期价值？
这些维度能够再进一步予以拆分，接着寻找到绩效的增长点，随后开展做增量的行动，有了增量之后，绩效才会实现提升。
2.谁为绩效负责？
分享的是一位华为的高管，其表示任总存在着三个核心工作，分别是文化，也就是政治路线，还有干部，即选人用人，另外就是分配，也就是考核和激励。
所以，企业老板乃是公司最为主要、最为关键的人力资源总监，是对绩效负有首要责任之人，其次才是业务部门，排在最后的才是HR。要是一位老板向HR索要绩效，最终极有可能难以获取绩效。
在这个过程中，通常这样定位以下几个角色：
① 企业负责人
承担绩效首要责任之人，身为战略之设计者或者倡导者角色，成为业务增长点之探索者。
有一位朋友，做民营企业管理咨询已达30年，他对我说，一般情况下，当民营企业发展至一定阶段时，要是未走上职业化道路，那么其发展所能达到的高度，往往不会超越民营企业老板自身的格局与高度。
② 业务部门
绩效模块的第一个责任人，绩效的创造者。
③ HR和职能部门
是协助制定绩效规则的人，是提供绩效产出的服务者与支持者，是进行绩效评价的策划者，是负责组织协调绩效评价的人。
在企业初具规模情况之下，我提议去创设一个专门的与企业战略委员会处于同等层级的战略绩效委员会，此委员会将被确立为企业战略贯彻执行的具备最高权力的机构。
3.绩效被认可成果。
我们一起做一个多项选择题，请在如下四个选项选择：
A：结果 B：行为
C：态度 D：知识技术能力
绩效评价注重责任结果，考量创造了多少价值，在责任结果之上，又衡量关键行为，也就是怎样创造了价值。
职责所产生的成果乃是业绩部分，它被用作价值分配的参照依据；而关键的行为则属于能力范畴，它被当作机会分配的参照依据。要是不存在责任所带来的结果，那就不会有关键行为的存在。
态度、知识、技术、技能只有转为结果和行为才有效。
借助这个理念，我们来审视一下以下这些指标，其中哪些属于被认可的成果，一旦你弄清楚了，你的绩效导向便会有实实在在的结果予以支撑。
4.绩效，要公平还是要效率？
举个例子：
有一个企业，此企业拥有两个研发部门，分别是产品方面以及涉及市场的部门，存在两个能力处于相当水平的工程师，这两位工程师分别在A部门及其对应B部门，在A部门的那位工程师一年的收入可是20万，而在B部门的那位工程师一年的收入却是50万。这样难道是公平的吗？这种分配方式到底可不可以？
要是你去对B部门的工程师展开采访，他会觉着十分平常，极为公正。要是你去对A部门的员工进行采访，他或许会讲不公平，或许会埋怨：我们能力一样，有些地方我甚至比他还强，凭什么他能拿那么多，而我的收入为何这般少呢？
为何会呈现这般状况呢？要是绩效管理所秉持的导向为员工的满意度以及公平感，你便会察觉到有两个显得颇为奇怪的现象：
于 Psychology 领域存在着一条定律，在自我认知范畴众人存有普遍现象，即，觉得自身的能力相较于他人更为强大，付出相较于他人更为繁多，然而回报相较于他人却更为底下。
所以，没办法谈公平的是一个组织，因为公平都是相对的，这时绩效管理的本质——效率，绩效要导向它。
凭借效率，员工收入得以提升，满意度随之自然增长，员工会认为较为公平，就算感觉不公平，然而与外部企业作比较，自身收入还算高，如此一来，他便觉得平衡许多。
心理学告诉我们：
将注意力投放于何处，你的创造力便会停留于该处，务必要借助这个绩效工具，去引导众人的注意力从而展开创造，并非一味地去追寻公平，进而致使没完没了的氛围场域得以形成句号。
所以要把绩效导向创造价值，导向冲锋。如此，就容易越做越大。
绩效的过程控制
1.绩效过程控制
绩效的过程控制就是沟通控制，即沟通，沟通，再沟通。
以前在华为担任过高管的胡老师，在讲课时常常会向大家提问题：“在进行拔河这项活动的时候，喊12这个口号比较好呢，还是喊123这个口号比较好呀？”不少人给出的回答是12这个口号重要，然而也有一些人回答的是123这个口号重要。
实际上，呼喊何种内容并非关键所在，关键之处在于所有人都需一同进行呼喊，并且要使步伐保持一致，如此这般才能够更加出色地战胜对方。
我在这里介绍一下绩效过程有哪些重要的沟通：
第一，战略共识。
必须要明确，这极其关键，针对全年的战略规划以及各项举措，务必得让相关的那些关键人物参与其中，进而达成一致的认识，实现思想的统一，达成行动的一致。
第二，每年、每季度的经营总结会和战略战术的实施效果研讨会。
第三，每个月的经营总结会、战略战术的实施效果研讨会。
第四，绩效面谈会。尤其总经理与各部门负责人。
绩效面谈会有几个重点事项提醒：
首先，是排名第五的情况，然后，总裁办以及HR，需要针对那些绩效表现比较差的团队，还有个人，去给予相应的支持，并且提供帮助。
通过五个环节基本上完成了绩效沟通，最后还有两个重要的环节：
环节一，绩效评价
进行绩效评价之时，务必要留意严肃性范畴以及数据所具备的客观性，以此来防范近因效应、晕轮效应以及人际关系所带来的不良影响。存在着诸多考核情形，这些考核所针对的并非是目标以及岗位，而是将个人作为考核对象，依据个人能力的强弱程度分别去分配相应的指标。这样的做法是具有致命性的，原因在于其把考核对象完全搞错了。
环节二，绩效应用
绩效存在对比之后，还得有应用，当然，奖勤这种不罚懒也需要应用，如此方可积极地推动这个事情，循环持续下去。
之所以绩效管理会对整个过程予以反馈与追踪，是由于其追求的结果是达成，并非演示报告，是这样的情况。
2.绩效考核的工具
目前能够成系统的的绩效考核、绩效管理方法，主要有8种：
① 是KPI；
② 平衡计分卡；
③ OKR；
④ EVA绩效考核法；
⑤ 标杆基准法；
⑥ 360度考核；
⑦ 全面认可评价与积分制管理；
⑧ 面向流程的绩效考核。
从上面这些方法上看，它们每一个都有着各自独特的优点，在当下被运用得最为广泛的是KPI以及OKR，之后再借助BSC（也就是Balanced Score Card，平衡计分卡，它属于很常见的绩效考核方式当中的一种）来进行分解。
3.绩效考核，越简单越好
在我看来，绩效考核分的方法越简单越粗暴好，因为容易计算。
举个例子：
之前我所在的公司、依据一个公式、给事业部分发红利、这个公式是、年终干部分红、等同于、营收减去成本、再减去总部费用承担、之后的结果、乘以百分之十。
历经了几年的时间，业绩方面虽然出现了较为显著的变化，然而所分到的钱大致上没什么差别。每当临近年底的时候，事业部都会跟总部就费用分摊这件事情产生争吵。
事业部认为总部费用承担不透明，到底多少全由总部说了算，而且总部所制定的繁杂财务计算方式，也让事业部觉得极难弄清楚，其结果便是事业部觉得总部在算计自己，积极性大幅降低。
而后历经商讨，运用人头分摊之方式，将总部的分摊开销予以平均，去除事业部这些年的平均人数，进而算出每人需承担总部多少金额。如此这般一个简单又粗暴的办法，一下子便把账目算明晰了。
从那往后，所有人都一门心思去想办法把控人数，提升人效之后呢，分红的基数逐渐变得越来越大，进而连大家的积极性也愈发越来越高了。
如此一来，一项优质的考核，必定是单纯直接且不加修饰的，务必要易于计算，使得员工能够明晰知晓自身的付出与收获之间的对应关系。这般情形下，员工便会处于愉悦状，越是奋力拼搏收入便越发增多，欲望越是强烈便越会加倍努力，进而构建起一种良性的循环态势。
简而言之，存在这样一种情况，即一个堪称达到良好程度的绩效考核办法，它宛如一场游戏，并且是契合以下若干原则的。
目标明确，规则简单，及时反馈，层层过关，自愿参与。
影响绩效的因素：信任和管理者成熟度。
要是一个组织不存在信任文化，那便会天天猜忌着对方，还会提防对方，进而形成人性本恶的假设理念，如此一来，组织的绩效就无法简单化，越是考核，反而越复杂，最终致使考核无法开展。
除此之外，越是那种看起来高大上的公司，其绩效考核反而越是简单；而管理方面越是状况不佳的公司，其制度以及表格却越是繁杂。
管理者务必得简单，使得员工能够以简单明晰的方式去计算自身的利益，而非产生企业在算计他们的那种感觉。一旦致使员工产生企业在算计他们这样的状况，那么企业制度便是违背人性的，如此一来都难以长远前行。
有个非常有趣的现象：
众多水平欠佳的管理者，自身未能妥善运用绩效工具，却成天埋怨工具不佳，工具更换了一大轮，管理成效依旧糟糕，他们忘却了管理者自身能力不足，这才是最为关键的要素。
管理者所拥有的管理武器包含着绩效考核这一项，这恰如武林高手那般，哪怕运用一根稻草，同样能够致使一人丧命；要是管理者自身根本没有高强的本领，即便给予他一把宝剑，他也无法将其用好的。
指标值的制定
1.指标的制定是科学
绩效考核指标，乃是那起到引领、指示作用的工具，是整个基于绩效进行管理活动里所处核心位置中的最为关键、核心的部分。依照西方对于绩效考核所做出的假设：
所以，不管以什么样的形式，不论是什么人来进行考核，不管采用怎样的考核方式，以及考核之后的结果要怎样去应用，这些统统都在围绕着“指标”这两个字来展开。
呈现出负面状况的指标，会致使企业朝着极为糟糕的境地发展；展现出良好态势的指标，能够促使企业在执行力度以及战略落实成效方面实现成倍增长。
案例1：海底捞
海底捞在初期所设置好的过程服务指标就比如，杯子当中的水是绝不能够低于一定程度的，且客人要是戴着眼镜那就必然得给眼镜布，不然的话就要扣0.05分。
效果究竟怎样呢？有着还算不错的反馈呈现，然而同时也存在着极为糟糕的反作用显现。客户明确表示我不再饮用豆浆了，无需再添加豆浆了。但这不行，一定要加上豆浆。
最具笑点的是手机套，存在部分客人声称不需要，然而在你未留意之际，他会暗自为你套好。缘由在于若不如此操作便会被扣分。
再来往后，海底捞着手考核非直接类指标，对翻台率展开考核。翻台率处于较高水平便证实你的服务满意度处于较高水准、获取的利润较为可观。
结果，翻台率确着实拉高了，可不料便遭受而至客户的投诉了：不预订，那断然无疑是根本寻不着席位的；可一旦预订好了座位，哪怕只是稍稍晚去那么几分钟的时间，竟同样也全木有丝毫位置可言了！
最终考核指标乃顾客满意度，虽说或许没办法运用指标直接予以描述，然而能够被感知，倘若应由副总或者区域经理编组神秘人实施考核，进而将店划分成 ABC 三级。
表彰的是A级，B级待在这儿，C级得辅导。处于辅导期时不会扣钱，可要是过了辅导期还是干得不行，店长到那时就要被淘汰。
案例2：华为干部培训
华为曾经的高层次管理人员讲，其承担起干部培训之责，仅有一项指标是，处于盈亏平衡状态。于华为内部实施学习课程是要缴纳费用的，如果课程本身的质量欠佳，来上课的人员数量会相对较少，课程所获取的收入就会呈现下降态势。为此，一面 需要按照公司所提出的战略需求来开展班级开始课程讲授，一面 还要确保课程的质量。
十分重要的一点是，在参与培训之后，得能够促使业绩得到提升，进而获取到更为高数额的绩效奖金，如此这般大家才会有出现积极主动参与学习的可能性；要是做不到这点就不会再来了，那样的话这位高管可就会陷入麻烦境地了。
通过这些案例，是为了告诉大家：
你要是搞不定指标，那就如同航海时缺失目的地，就好似飞龙在天却少了眼睛，后果严重呀，是不行的呀。
指标乃是指挥棒，它还是灯塔，要是指标不正确，那么一切都将成为徒劳，这不单单是绩效管理方面的徒劳无获，甚至会导致经营管理也陷入徒劳无功的境地。
所以，绩效考核指标体系的设计导向通常有以下几个方面：
第一，导向企业关键战略趋同要素；
第二，指标要能激活企业价值创造的各项元素；
其三，可促使企业绩效以及业绩得以提升，体现企业经营实际问题的需求，处理企业当下于短期内面对的经营问题。
第四，导向价值观的形成和高绩效文化的形成。
2.制定指标值是艺术
制定目标是由内向外制定，还是由外向内制定？
举个例子：
河南有一处养殖场，养着二十万头猪，在确定第二年目标之际，咬了咬牙定下二十五万头的目标，然而华为的老师为其设定的目标却是一百万头。
养殖场的老板讲，要是再多出5万头，那我们就得去申请用地，接着建造猪舍，还得去购买母猪等诸多事宜。像这样子全部弄下来，就算折腾上一年，也不一定能够达成，何况当下环保方面的要求是如此严格。
华为的授课者讲道：去年中国市场之中生猪被屠宰的数量是七十亿头 ，河南以往的时候很少会有从外地进来的猪 ，然而如今却有许多 ，这表明河南本地猪的数量已然没办法实现自给自足 ，市场所存在的缺口非常大。一百万头跟七十亿相比较而言 ，其间的空间极为巨大。
还另外，并非一定得去建猪舍，能够学那广州温氏，它是个以养鸡业、养猪业、养牛业作为主导的大型畜牧企业集团，并且兼营食品加工、动物保健品，是跨行业、跨地区发展的，母猪也并非一定得去买，直接去买猪仔也是可以的！
相当多的人于确定目标之际，皆是从自身内部朝着外部去确定的，是依据自身所具备的能力来确定目标数值的，然而市场并非如此。
怎会有诸多之人变成企业家呢？是缘由于他们具备敢于去冒险的特质，拥有敢于依据外部所呈现的机会进而界定自身能力的行为，以及拥有依据目标数值向后反倒逼迫自己实现成长的举动呀。
一个个又一个的奇迹，是被中国企业创造出来的，对我而言，中国企业家所拥有的目标制定与梦想可算得上是最为伟大的。
怀揣着梦想，设定了大胆的目标去追求，借此来反向促使企业实现成长，奋力闯出一条生路，达成一个个被常人视作不可能达成的目标。
于是乎，我们去确定目标，必定是由外至内，并非从内向外，于市场以及客户跟前，我们匮乏的并非能力，而是机会。
3.指标数量
1去3个为佳好些，至多莫超5个。多即不见，不见目标，便皆无所得。
有太多的指标，这只能表明一个单一的问题，就是人没有去掌握事物内在的本质以及逻辑关系，从而不能够抓住重点所在。
本文干货清单
1.绩效，就是找准正确方向，做正确的事。
2.绩效考核的目的。
对于经营来说，绩效首要的是未来那用于盈利的工具，其次才是用来分配钱财的工具。
② 对于组织来说，绩效是激活组织、打造组织能力的工具。
③ 就个人来讲，绩效是发挥助力成长作用的工具，并非是用于和员工追究过往责任的工具。
3.绩效，是创造出来的。
企业老板是绩效负责第一人，其次是业务部门，最后才是HR。
绩效考核，要做到越简单越好，其目标得明确。规则需简单，要能及时反馈，且要层层过关，还要是自愿参与的。
4.指标值的制定是科学。
指标不对，一切白费；1-3个最好，最多不超过5个。
附：华为绩效激励管理的方法、工具、案例 PPT
源自华为公司往昔人力资源部长，以及华为曾经的薪酬管理专家，这份 PPT 内的内容，是切实发自华为内部的关键精华，提议每一位从事企业绩效管理工作的友人，去进行收藏并借鉴。
1、顶层逻辑篇
2、价值创造篇
3、价值评价篇
4、价值分配篇
