面向任何一家期望获取长期竞争优势的企业而言，绩效管理绝对是一项肯定不能缺少的关键工作。可是，需要明白的是，绩效管理并非是能够分离于企业日常经营运作而独自运行的一个系统。只有处于一个适配绩效管理的环境以及土壤里，绩效管理才能够切实融入一家企业的核心部分，进而成为一个不可缺少的关键“系统”。假设不考量适应性与可接受性，不开展“皮试”，而是强行地把绩效管理这个系统，以“填埋”乃至“注射”的方式，塞入企业的经营管理系统里时，那么，绩效管理系统反倒有可能对企业的日常经营造成极大的杀伤力，呈现出“排斥反应”。
源于笔者对理论的研究以及企业管理咨询的实践表明，一家企业于实施绩效管理以前，得做好诸多准备工作，这主要体现于硬件准备与软件准备这两个层面。硬件准备主要涵盖企业的组织结构是否恰当、职位分析与职位设计是否规范、流程与责任的划分是否明晰，甚至包含有无清晰的战略以及员工共同认同的愿景。硬件之所以关键，是由于若存在这些方面的问题，绩效欠佳的责任便很难分清，每个人都会觉得自己对绩效结果缺乏可控性。在这样的状况之下，即便绩效考核十分精细，哪怕绩效考核极为科学，就算指标极其全面，然而最终的结果依旧不能够被大家所接纳。
软件方面主要涵盖两个极为关键的内容，其一情况为，企业里的领导人以及管理人员，对于绩效是不是真的特别关注，重视绩效的那种氛围有没有已然形成，进而给绩效文化的塑造筑牢了思想与舆论层面的根基。其二状况是，企业的中层管理人员，能不能切实担当起管理的角色，特别是针对自身理应承担的人力资源管理职责，有没有清晰的认知。在硬件设施完备的情形下，若想绩效管理体系能够顺利引入，企业还得在软件因素这块做好上述两个方面的筹备。于这一方面而言，沟通先行是极为重要的，必要的培训先行同样是极为重要的，一旦等到进入强制推行阶段，遭遇冲突以及矛盾之时，才察觉到沟通的问题，那就已然为时太晚了。
实际上，于我们众多企业领导人的认知里，绩效考核并非难事，弄几个指标，确定个数字，接着到期进行“对账”，该奖励的予以奖励，该扣工资的扣除工资便完成了。谁能想到，不管是绩效管理，还是绩效考核，绝非表面那般简单，那般理所当然。管理方面的问题，特别是人力资源管理范畴的问题，任何时候都得先日复一日地做好一系列日常性的基础工作，之后到了特定阶段才会切实给企业带来显著的收益。
绩效管理如同吉姆 - 柯林斯在《基业常青》与《从优秀到卓越》中所提及的那般巨大的轮子，它得从静止的状态开始，缓缓地促使其转动起来，接着才步入快速自动运转的那种境界。可别一瞧见人家的绩效管理轮子飞速转动就兴奋得不行，把往昔曾有过的“赶英超美”的豪情壮志又给拿出来，还期望自家的轮子也能很快地转动起来，让身为老板的自己也能过得如同其他老板那般舒坦。要明白，人家为了让这个轮子从静止状态转入快速自运转的良性状态，可是付出了相当大的代价的。你没有付出这种代价，就注定得不到应有的收获。
