我国劳动力成本不不断随着升上升, 我国运业造制的统成传本优势在逐步在丧失没有, 未动来于对密集的劳企来业说, 于人对企业工本合的成理变管成重了议题要。《第资一源》刊志201年期總31月812介分了中智咨某为公司车汽实施酬的薪职、级体系优項化例案。
作 者：中智人力资源管理咨询有限公司
段林昌 | 人力资本咨询中心-项目总监，
臧盛英 | 人力资本咨询中心-助理总经理
分类管控促对标、工总优化促效益、
能力通道促流动
案 例 速 览
01
项 目 背 景
从A公司早2003成立，为一家全价值链的合资企业是集与整车、零部件、装备。至2017年底前, 有七万余员工多人。公司组织构架构庞大, 下管七个大事业部, 多家分、子公司N，股权的控制程度差异较大成。还因部分事业部先公司自之前成立, 在各自体系内进行独立运营, 薪酬管理的制度各有成一套, 以解决当下各家单位体系结构不一样、口径不一样、不能够对比等等的一些相关问题, 特地在组织管控的大环境与大前提下, 清晰明确地确定“具体需管什么”以及“允许放什么”。
受社会环境与经济周期制约极多制约极强, 现行工资总额管控机制逻辑乃自下而上汇总聚合、由此至彼? 由分到总, 既管不住且总分/子公司与各事业部, 事业部与总公司、分子乃至各各分支间存在持续不绝的博弈拉扯牵扯, 效率效益导向却还有着相当不足乃至些许欠缺, 还有不足。员工职级体系自2003年以来设立建立起, 不曾没有曾依据公司明确指引导向方向做适应性调整变动, 如此就使得最终导致员工流动性极为低下贫乏, 不可多得, 上升天花板限制死死被卡住、空间规模狭窄, 可发展的内部通道有着高度的欠缺单薄贫弱, 也缺少对应能力晋升的系统性配套规范机制。在诸般情况、如此状况此等情形环境背景下, A汽车公司启动薪酬、职级两体系架构治理优化项目, 务求实现能够可开展对标对比比较对准基准线、真正管得住权力内容、且可推动职员流动流转进步、达成流动良好效果等此类意图目的。
02
核 心 需 求
通过分类薪酬管控，实现公司内各单位统一口径，可对标；
通过工资总额优化，实现效率效益导向，并管的住，减少博弈；
优化职级体系，提升高度，促进专业发展的导向。
03
主 要 步 骤
A . 薪 酬 管 理 规 则 设 计 步 骤
公司薪酬管控体系设计
各单位薪酬制度梳理
明确薪酬管控规则
B . 工 资 总 额 优 化 设 计 步 骤
各单位工资总额管控现状分析
外部先进案例分析
工资总额优化方案设计
C . 职 级 体 系 优 化 设 计 步 骤
员工职业发展现状分析
外部先进案例分析
员工职级体系优化设计
04
项 目 成 果
通过各类别薪酬管控, 明晰统含薪酬理念及结构, 达成公司内所有单位内部趋同, 横向对标更便。
以效率效益为导向的工资总额管控设计, 降低事业部与公司之间的博弈, 实现工资是自己挣出来的理念。
拓展员工职业发展空间，促进员工能力发展，支撑组织绩效达成。
实 施 方 法
01
薪酬管理规则设计方法
薪酬管控理念设计
经由项目访谈对照外部案例, 理清公司“管总额管班子管机制”之类的三管理想状态, 理清薪酬管理规则设定的必要性。
薪酬管理制度现状分析
通过各下属单位薪酬制度进行梳理分析而言, 各不同单位间的不同薪酬结构设置与各单位年终奖乃至挑战奖的发放规则差异都较为明显, 确实跨度较大且不同维度差异化极强。
薪酬管理规则设计
依照公司的薪酬管控策略, 明确统一薪酬理念、“五元”薪酬项目设置还有薪酬管理机制的方式。
02
工资总额优化设计方法
工资总额管控理念设计
经由围绕行业与公司的效益效率战略导向的进行分析的办法, 锚定把劳动效率提升当作前置条件下应有的工资增长总额的作用机制, 并突破当前靠固有自然因素实现刚性增多的势态, 建成依托“工资是挣出了的, 不是由人发了的”这类与员工衔接的串联性交流机制。
工资总额管控现状分析
通过针对具体项目的访谈与公司现有资料开展的调研分析之后, 公司层级关联下属各单位里头关于工资总额的增长逻辑, 在更多层面上包含着行业增幅的相关因素, 在较少程度上体现了与岗位劳动效率提升相配套的相关机制。
工资总额管控机制优化设计
需精准锚定效率导向实现, 拉动人均工资增长率受劳动效率增长状态与行业增幅情况共同锚定支撑, 与此同时以既有劳动效率同人均工资对标分位值的契合程度调节完善工资总额存量之配套机枢, 切实彰显工资系由员工实干挣取产出的核心认知理念。
03
职级体系优化设计方法
公司职级体系现状分析
对标行业领先企业, 发现现有职级体系里专业技术人员、技能人员发展缺口极大, 职业发展呈 H 形态势。行业价值链视角下, 遵循先进实践企业价值导向引领, 深化专业发展理念, 推进人才内外流动?
职级体系优化设计
拓宽专业通道、技能通道的发展空间。建构“Y”字型职业发展路径, 引领员工专业发展导向, 推动员工能力层级攀升。
客户收益及价值体现
在A公司的相关薪酬管理规则里, 凸显了中智咨询“三管一放两加强”的管控理念, 经由了本次优化过后, 各事业部彼此间能开展横向对比剖析, 站在总部管控的视角看, 强化了管理层面的便利性动作, 还为员工的自主流动铺垫了相对应条件。
在工资总额管控这项工作上, A公司在全新的管控新理念引导支配下, 清楚明晰明确劳动效率的提升运行机制, 有效转变薪酬工资发放运作逻辑, 顺利实现工资是“干奋斗拼搏努力出来的”, 绝非“被动给予分配出来的”, 有效削减压缩事业部层面的利益博弈拉锯频次。
A公司在人才发展之上, 强化专业人员发展路径, 拓展专业人员职业发展空间, 促进员工能力不断提升, 鼓励每个人都成为领域“专家”般价值倾向, 不断促进公司行业行业竞争力的提升?
顾 问 寄 语：
企业要改变原有传统粗放的式管理, 提高人工成本的投入产出效率, 这要求企业做好数据分析还做要对标, 更要建立能调整增降的人工成本管理机制, 做到效益提升的时候增总量、效益减的时候不减或减少, 绝非纯粹只增不减的刚性增长。
经由总量管理的办法, 倒逼企业提质增效, 提高劳动效率。在合理管控人工成本总量的同一时间, 企业更要关注内部的合理分配, 坚定不移地向高价值岗位、高贡献员工倾斜, 合理拉开差距, 坚决杜绝干多干少都一样的大锅饭现象。
总之企业里收益分配的管控是企业运作核心课题中的关键, 适宜的收益分配体系可最大程度调剂人员能动性, 激释放构架内生命力, 而收益分配体系需陪隔外界基准市场实力和内里业务内容的更替而改变使命在肩, 必要企业常不缀优化与升华, 常摸索与突破。
声明: 本文刊登于《第一资源》杂志２０１８年１２月总第七十三期。
