摘要：薪酬管理咨询，是人力资源管理咨询所涉领域当中极为普遍的一种需求，不管是处于初创阶段的公司，还是已然相当成熟的企业，它们各自都会拥有属于自个儿的一套薪酬模式，绝大多数公司的薪酬体系，是跟随公司自身发展变化而产生改变的，薪酬体系的制定涵盖像战略、市场、企业文化、企业性质以及历史沿革等诸多方面的具有影响作用的因素，在实际的操作进程里是极为复杂的，近些年来国有企业频繁地开展兼并重组活动，怎样去重新构建企业的薪酬体系，这是一个相当棘手的难题。于此过程里，企业要遵循战略，去明确岗位价值，全面斟酌薪酬水准定位以及薪酬结构加之企业文化，进而构建起对内秉持公平性、对外彰显竞争性的薪酬体系。
作者|郭淞（上海慧圣咨询有限责任公司常务总经理）
原文刊发|《管理世界》2017增刊
管理咨询业务合作|18616505470（微信同号）
全文字数：6055
阅读时间： 18 分钟
一、国有企业薪酬管理特点
国有企业的薪酬体系，一般有着自身特有的特点，因历史缘由，国企薪酬带有浓厚计划经济色彩，国企高管薪酬通常归属当地国资委管理，企业自身自主权不多。倘若企业从属企业集团公司管理，那分子公司的薪酬总额以及高管薪酬，均会受集团公司的管控。
在国有企业内部，定薪依据的是级别而非岗位所承担的职责，这是极为普遍的现象。众多国企的管理人员，被称呼为“部长”、“处长”、“科长”。无论职责差异多么明显，任职资格差距多么显著，同一层级薪酬差别微小，不同层级差异巨大。薪酬的内部公平性未得到良好呈现。
国企的薪酬结构有着显著的国企特性，国企的基层员工不少底薪极低，那些和绩效关联的薪酬比例颇高，相比而言管理人员以及高层管理人员当中，绩效薪酬跟总薪酬的比例要相对偏低不少，部分国有企业于设置薪酬体系之际采用的是平均主义分配工作制度，这和员工的绩效表现没太大关联。
国有企业员工的“身份”致使薪资收入有较大差距，这一差距既体现在公司内部 ，又表现在地区收入差距上 ，还存在于行业收入差距中。证券行业职工年薪超诸多其他行业 ，金融行业职工年薪超诸多其他行业 ，地产等行业职工年薪超诸多其他行业。而传统制造业员工薪酬水平相对低。经济发达的长三角地区国有企业与中西部地区国有企业相比有较大差距 ，珠三角地区国有企业与中西部地区国有企业相比有较大差距 ，东部地区国有企业与中西部地区国有企业相比有较大差距。
国企福利通常较为完善健全，遵循国家相关制度规定，不少效益良好的企业设立具有补充性质的养老金及补充公积金，较为欠缺欠缺个性化福利制度，其对员工激励效果欠佳。
二、兼并重组中的国企面临着管理变革
航宇旅业集团属于航宇航空旗下的子公司，该公司于09年初开始整合，将原先各自独立的两大板块予以整合，其中一块是XH旅游投资集团有限公司，它涵盖两家旅行社、票务公司及其他非相关多元化企业，另一块是XH航空酒店集团有限公司，其包含三家酒店及其他非相关多元化企业，目的是使得旅游酒店产业能够做精做优。
整合过后的航宇旅业集团仅仅不过只实施了简易的合并而已，其下属的分子公司的薪酬依旧维持保存了原本的模式，员工哪怕是在同一个部门里工作，鉴于来自源头不一，所以仍然照旧维系保持着原有的待遇。这样处于特殊时期所采用的权宜之计毫无疑问肯定是没办法为企业长期发展提供支撑助力的。
在这般特殊阶段，航宇旅业迎来一回改革契机，航宇集团对于下属公司薪酬总额准许存在15%增长幅度，旅业老总认定这是一次薪酬改革的良好时机，务必抓住。
项目组进入场地之后，领导团队针对项目组给出了这次变革的期待：工资水准总体得提升，构建起涉及旅业公司本部各个部门以及分子公司领导层薪酬架构，还有旅业本部与分子公司领导班子的考核架构。
三、项目进场、调研
为能全面知悉航宇旅业内部机构的设置状况，为能详尽掌握其各部门岗位的配置情形，那项目组运用访谈这种方式来开展工作，那项目组借助资料收集这种方式来开展工作，那项目组通过沟通这种方式来开展工作。
1.访谈，项目组去对航宇旅业集团领导班子开展访谈，项目组还对各子公司的高管层进行访谈，以此去了解公司管理方面的相关信息，还了解公司文化等方面的相关信息。
2．项目组为能更妥善地知悉航宇旅业当下的实际状况，还有跟其相同领域对手的类似情形，展开了诸多资料的收集工作。
3．处于持续状态的沟通，项目组跟航宇旅业公司高层领导针对项目实施的细节，以及航宇旅业当下的状况等情形展开了持续不断的沟通，这同样是项目得以顺利推进的一项保障。
四、组织与人力资源管理诊断
访谈告终之后，针对于访谈期间所获取到的信息，和反复跟高管予以沟通的信息，自九个层面之上对航宇旅业开展诊断，这九个方面依次分别为，战略目标，组织结构，人员配置，历史因素，薪酬设计，产权关系，产业链条，绩效考核，企业文化。诊断报告指明了旅业所存在的历史缘由以及当下的现状。诊断结果如下：
1. 企业进行了多次整合，然而却欠缺清晰的战略目标，致使员工缺失方向感，进而对前途感到茫然无措。
2. 历史包袱重
企业之中，资产折旧幅度颇大，而地产的产权处于不清晰的状况；酒店经过合并之后呀，人员只是简单地被合并在了一块儿，导致人工成本变得很高；并且呢，财务费用也同样是很高的。
3. 旅游产业链条未形成、产业协同性差，造成资源浪费
住客不住本集团宾馆，宾馆、旅行社、票务三块业务没能完全融合，无法实现资源共享，造成资源浪费，旅行社仅形式整合，未集结力量，，两个旅行社独立运作、业务类似，产生竞争关系。
4. 组织结构不合理、部门及岗位设置有欠缺
组织结构呈现出不合理状态，一方面致使出现有人却并没有事儿可干的情形，另一方面又导致存在有事然而却没有人去干的状况，不能够妥善且充分地围绕企业的发展方向来发挥其应有的作用。
5. 岗位设置也并没有完全符合公司业务需要
公司总部岗位仅作了单纯合并，未依公司业务需求与管理条线设置，有些岗位是因人而设，岗位名称不一致且不规范，岗位定位模糊不清，岗位管理缺基础信息与归口管理，岗位管理规范化程度亟待改进。
6. 薪酬没有体现岗位价值
同岗位之中，岗级存在差异，薪酬随之不同。同岗位里头，编制呈现不同，薪酬也就有别。未依照岗位来确定薪酬，换岗位得换薪酬。基层部分工资较少，人员流动频繁。酒店以及旅行社的高管薪酬略微比市场水平低一些，致使优秀人才出现流失情况。
7. 绩效考核流于形式、奖惩不分明
8. 因历经多次整合，致使内部的产权关系当前还没有梳理清晰，而股权结构的纷繁复杂又造成了业务关系的错综复杂。
9. 公司内部没有形成良好的企业文化
秉承着平均主义的思想，程度较为深切，秉持着不担忧财物少却担忧分配不均衡的理念，在合并之后，鉴于薪酬体系未曾进行重新的设置安排，各个子公司，不管其规模大小，以及当下的经营状况到底怎样，总经理所享受到的待遇均保持一致。
负面的“主人翁”观念，员工想着所在企业给予自身的福利条件是自身理所应当拥有的，并非是因自身付出劳作从而获取到的酬劳。
五、战略梳理
通过前期诊断，剖析于旅业的战略目标。集团针对旅业的定位是，以市场作导向，以精优当目标，以旅游作龙头，以主业为依托，以票务为支撑，以酒店为保障，以吃住行游一条龙服务搭建平台。于该平台整合旅业资源，优化这类资源配置状态，盘活存量资产。创新体制机制，构建和谐团队，打造特色品牌。
旅业的具体发展目标是，形成系列产品，这些产品具有龙头地位，包括营销网络，要成为旅游市场中有影响力的品牌产品，还要成为航宇集团产品链里的一个重要部分。
项目组对旅业进行了战略梳理：
（一）国际、国内旅游业现状
那全球最大产业以及发展最快新兴产业其一乃是旅游，有着国际航空旅游业开展了一系列信息化变革，像新型航空公司IT解决方案，新一代航空分销系统，商务模式以及往传统代理分销模式转型这类情况。
随着中国加入世界贸易组织步入后过渡期，国内全球分销系统市场临近敞开，国外航空旅游企业向中国加大渗透范围，我国航空旅游产业正遭遇着有史以来最为严峻的挑战。在国内感受到燃油提价、竞争加剧等压力的航空公司，正在尽力开展降低分销成本的变革。一方面体现于航空公司会持续借助互联网拓展直销业务。另一方面体现于航空公司对分销商施加压力，代理零佣金成为必然趋势。
鉴于航旅代理市场存在着激烈竞争的情况，以及电子商务抢先占领传统市场等诸多因素，致使航旅分销产业发生变革，这成为我国航旅分销商不得不去面对的一种局面。而迎合这种变革从而顺利地实现“转型”，已然成为能够继续生存下去的必要条件。
（二）旅游业的发展趋势
1.旅游需求呈现出个性化的特点，这种个性化的旅游需求，对人们选择旅行社产品产生了影响，注重生态以及强调精神体验，将会成为旅行社产品开展开发时的重要主题当中的一个。
2.旅游业中存有并购行为以及联盟形式 ，旅行社所涉及的并购与联盟存在一定发展态势 ，于进一步发展的进程里 ，外资这一客体有可能凭借并购重组国内各类旅行社的方式从而得以进入中国市场相应范畴内，联盟方面的重点将会朝着更多的方向转变至产品以及市场开发的相关领域。
3.对旅游产业链进行一体化整合，这是旅行社发展的趋势，借助后向一体化，能够更有效地去开发旅游产品，并且提供旅游服务。
4.朝着专业化方向发展，水平分工正逐步迈向垂直分工，从中会分化出一系列依靠产品开发、导游进行接待服务、着力于市场调查以及负责代办出入境手续等作为主要业务的专业化企业，这些企业是从传统“小而全”的旅行社当中孕育衍生出来的。
5.在信息技术发展的进程里，会致使旅行社传统信息给予功能有所削弱。然而，其接待服务功能却会被强化，有一批旅行社将会更着重专业化技能。在旅行社转型的进程当中，存在一个必须要面对的问题，那就是怎样去把旅游门户网站的即时能力与传统旅行社的核心能力有效地整合起来呢，是这样的情况呀。
（三）打造旅业的核心竞争力
旅业的核心竞争力，源自给客户提供服务的能力。所以，战略选择的标准，在于构建内部价值链期间，以及构建产业价值链期间，提升对核心竞争力的贡献。
其表现为核心竞争力，要具备了解客户需求的能力，还要有客户聚集起来乃至持续保持的能力，并且得拥有信息能够快速做出响应的能力。另外，前后台之间要做到缝隙都无，能妥善有效组合资源的能力，最后，要依据客户需求，去把控相关资源。
（四）资源整合——一体化整合策略
掌控“两源”以及三个“一体化”，这是国外大型旅游运营商集团化的发展经验，其中“两源”指的是上游掌控旅游资源，下游掌控客源，三个“一体化”涵盖横向一体化、纵向一体化与国际一体化。纵向一体化里面又包含旅行社企业对下游零售代理企业的兼并或扩展这样的做法算作“前向一体化”，还要加上旅行社企业凭借控制酒店跟航空公司等上游资源的“后向一体化”。
一体化整合策略主要运用兼并、重组、自建等办法，把旅游产业链的上游企业、下游企业或者同行竞争企业归入本企业的经营范畴。比如说春秋借助自建形式达成后向一体化。
旅业的一体化策略是这样的，其一为拓展供方的资源，去开展开发那旅游休闲的景点，其二是拓展供方的资源而实施航空联合以及包机，其三是拓展供需方的资源来推进酒店战略联盟，与此同时还要致力于渠道整合，还要进行产品整合，并且开展管理整合。
六、组织结构调整
鉴于旅业的企业战略，鉴于业务组合，鉴于现有技术和系统，鉴于社会文化背景，鉴于经济环境这诸多因素等，组织结构做出了如下这般调整：
1．旅游业务部负责整合公司内外资源
2．新设立信息中心负责构建集团统一电子信息平台
3．被调整后的下属子公司，建议划分成三个部分，其中一个部分专门负责围绕旅游相关业务，另一个部分主要专注于宾馆相关方面，还有一个部分涵盖其他的各类事务。负责旅游相关业务的板块，会把旅行社以及票务这两项业务整合起来。对旅业内部所涉及的产权以及业务之间的关系进行梳理明确，从而构建出最为核心的业务平台，这是针对旅业集团而言的。对旅行社业务和票务之间的关系加以清晰界定，将票务纳入到旅游业务所形成的价值链当中。
4．宾馆板块，一方面，它是独立着面向外部进行经营的，另一方面，它又成为了公司旅游价值链里面的其中一环。
5．就公司现有的不良相关资产，展开极为积极认真慎重的处理工作，针对优良性质资产，大力增加投入并加大支持方面力度。
6．要强化管理整合，将公司现有的那先进管理经验，切实有效地推行到其他宾馆的管理方面。
7．其他板块维持现状，做到能够自负盈亏
七、编制工作说明书
在组织结构的基础上编制工作说明书
八、岗位评估
先有职位描述，在此基础之上，进而对岗位本身所存在的特性展开评价，此即岗位评估。
（一）通过评估，可以解决内部管理问题。
经过对于岗位相对价值的评定，去充分认识每一岗位的工作内容，进而清楚工作岗位能不能配合公司架构，与此同时解决跨部门的岗位价值平衡性问题。
企业能够将岗位等级用作划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等方面的依据，甚至还能够把岗位等级当作内部股权分配的依凭，然而确定岗位等级的最佳办法是岗位评估。
通过搭建企业内部具有层级区分的职等制度，从而为薪酬结构能够合理构建予以切实的依据支持。
（二）可以解决的外部问题
构建起和市场当中同类型岗位相互钩连的纽带关联，为之提供同外部岗位薪酬作以比较的参考依据。
（三）岗位评估方法的选择和特点
慧圣岗位评估体系所采用的是点数法，点数法是这样一种技术方法，它要对评分因素开展量化打分，还要针对各种工作去评定点数，以此来取得各工种的相对工作值，并且依据这个定出岗位等级，它主要关注技能、责任、努力以及工作环境等因素对于工作的影响程度和范围。
慧圣选择点数法是由点数法的优点决定的：
1．科学性，尽管该项方法并非完全把主观判断排除在外，然而它能够把主观性降低至最为低的程度，此方法运用明确的要素定义展开系统的比较，把主观成分予以减少，并且把每一个岗位放置在一个能够调整的确切位置上。
2．适用于各类人员，涵盖工人、技术人员以及管理人员等，包括众多类型的适应性。由于这样的适应性及点数法要素选择面比较宽，所以能够找到一整套要素。
3．存在扩展性，在增添新的岗位之时，若岗位置换，在应用点数法的条件下，能够便捷地评定等级。
（四）岗位评估的流程
1．准备阶段
处于这一阶段时，所要达成的任务涵盖进行工作分析，致力于撰写工作说明那项内容，着手组建岗位评估小组，该小组成员有咨询顾问以及旅业相关人员。
岗位评估工作质量会直接受到评估小组成员素质以及成员总体构成情况之影响。原因在于，评估小组中的成员乃是开展岗位评估工作的主体，所有岗位的排序以及分值全部都得经由他们去决定。一名优秀的能客观看待问题的评估成员，在进行打分之时应当尽可能去摆脱自身利益。
2．培训阶段
这一阶段，要开展针对岗位评估内容与要求的系统性培训，是对评分因素里关键因素及当中子因素的定义培训，是对每个子因素等级确定的培训，是对各等级具体规定标准的培训，是对每个子因素权重培训，是对各等级因素规定点数的培训，全都要进行。
3．试打分阶段
培训之后开展试打分动作，目的在于找出问题，实施前馈控制，确定标杆岗位，开展试打分，且统一专家组成员的评判标准。
试打分有着这样的目的，一方面呢，要使得评委们能够熟悉打分的流程，通过这个熟悉过程去发现相应问题，进而针对正式打分来做前馈控制，以保证打分的准确性和规范性得以提升；另一方面呢，需要确定标杆岗位于所有岗位里的所在位置，进而为岗位评估具备可衡量性建构出一个参照系，而所说的标杆其实也就正是这个用作参照的系统。
4．评价阶段
这个阶段属于岗位评估的核心时期，评估人员针对岗位给予打分，对评价得出的结果适时进行处理。
于岗位评估进程里，人与人对各个岗位的各项指标，其理解绝对是不一样的，所以差异的存在是必定的。为了保证岗位评估的科学性与一致性，得制定一个标准，契合此标准的数据被视作能够通过，不契合的就得重新打分。能够把标准差、变异系数、肯德尔和谐系数当作衡量差异的标准，并且做相应的处理。
5．结果调整阶段
在这一阶段，要针对打分得出的结果开展排序工作，对于存在不合理情况的岗位因素，需再次进行打分，接着予以修正，随后还要依据此对之前的排序做出相应的调整。
（五）岗位评估工作安排
1．岗位评估小组的组建
旅业高层领导，以及咨询项目组的人员，共同构成了评估小组成员，评估小组适宜的总人数应不超过15，人，左右为适当范围。
2．评估时间安排
整个评估时间预计需要1天时间。
（六）评估标准（略）
（七）评估结果处理
岗位评估结果出来以后，对参与评估的所有岗位进行了排序。
九、薪酬设计
（一）薪酬设计目标
薪酬设计的原则在于构建起，以岗位价值为根基的薪酬体系，进而保障员工薪酬，是建基于员工岗位价值，以及工作贡献之上的。
清晰确定公司的薪酬水准定位举措，要使得其在集团公司赐予的薪酬总额所许可的范畴以内，尽可能与市场50分位甚至于高出这个分位的水平相贴近。
定下绩效薪酬，把薪酬跟绩效考核再进一步关联起来，以此调动公司职员的积极性，秉持工资增长幅度同公司经济效益增长保持同步，构建出一套科学完备的薪酬体系。
（二）薪酬结构设计
1.确定薪酬等级
薪酬等级数量过少，会致使难以实现晋升，对士气产生不利影响；而薪酬等级数量过多，又会造成晋升过于频繁，从而使得刺激效果不强。在实际操作当中，中等规模的企业其薪酬等级平均是处于12至18级这个范围之内。依据岗位数量以及岗位复杂程度的情况，来设定18个薪酬等级。
2.确定中位数
薪酬等级越高，其薪酬等级差应越大。
依据岗位评估结果的区间划分来开展测算，再参照集团公司的相关规定，以此确定薪酬级差。
3.确定薪幅百分率
薪资幅度的百分比率会对薪酬幅度以及薪酬重叠程度产生影响，薪资幅度的百分比率要是过高，并非有利于人工成本的把控，并且还会致使岗位管理陷入混乱的状况，薪资幅度的百分比率倘若过低，就没办法发挥薪酬的激励功效。综合涵盖的这些因素，薪资幅度的百分比率被设定成为35%。
4.计算起薪点、顶薪点
按照那起薪点、顶薪点的计算公式，去开展对应计算，针对每个薪酬等级确定出起薪点与顶薪点。
起薪点＝中位数/（1＋薪幅百分率/2）
顶薪点＝起薪点*（1+薪幅百分率）
5.确定 薪酬档级
根据岗位数量和复杂程度，每个薪酬等级设8个档级。
（三）将子公司版块分类
基于效益，以及资产规模，还有员工人数，再加上管理难度等方面，把子公司划分成2类，它们分别被称作一类企业，以及二类企业。
（四）设计薪点表。
结语：本次薪酬变革的若干感想
本项目基于战略梳理，针对不契合组织发展的组织机构与岗位予以调整，明晰了部门及岗位职责，统一了先前条块分割的薪酬体系，依据岗位评估结果调整了岗位薪酬，还重新设计了薪酬结构，增加了绩效薪酬的比重。该调整结果获领导班子及多数员工认可。薪酬变革进程中会遇困难，取得成功需留意某些关键因素。
身为领导班子，首先得具备那种能推动变革的决心以及魄力才行。薪酬改革，因为涉及到公司里每一个人的利益，故而极其受到员工们的关注。在开启变革的这个过程当中，遇到阻力那是没法避免的事情。所以说呀，拥有那种坚定不移推动变革的决心，这才是能够成功的关键所在呢。
全面且有力地跟员工开展沟通活动宣传事宜事宜，阐述明了变革的必要性质，企业所遭遇面对的棘手困难状况，并且为什么开展这场变革所需的缘由依据要清晰无误清晰明白地传递传达到员工那里去。
非常审慎地思索变革所涉及的方法以及思路。于推进的进程当中，尽最大可能做到无比透明且公开，致使员工能够全面明白变革的整个经过，促使员工投身至变革的规划里边来。
新的培训被引入用以发展新技能，变革进程里，一部分人的知识技能不符合新要求，公司将会妥善开展技能培训之工作，带给员工立足变革重新加以发展这样的机会，为变革进程中创造出实效的员工颁奖。
慧圣咨询
慧圣咨询勇敢地直面中国的管理实践情形，给自己背负了探索以及建立显示中国特色状的管理模式这样的责任使命感，着重将为客户供应组织进而搭配上人力资源领域的管理咨询一类的服务作为事宜。在过去的十五个年头时光里，慧圣公司针对包含国家电网、中国石油、中国移动、中国航天科技、中国神华、中国工商银行、建设银行、上汽集团、宝钢、东方航空、济南热力等项存有的国有企业，再加上利欧股份、华海药业、杰克股份、海特高新等这般优秀的民营上市公司，给予了咨询还有加上培训这样的服务供给的付出行径。
地址：新华路543号新华大厦1号楼4楼
电话：(86)021-62824166
传真：(86)021-62824377
邮编：200052
官网：http://www.wisdomsh.com
邮箱：huisheng@wisdomsh.com
