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早年时, 华为捕捉住市场契机, 业务呈现野蛮式增长, 紧接着就是组织出现膨胀, 人员也出现膨胀, 管理却没能跟得上, 进而引发许多之类的问题。最令任总感到头疼的是, 不清楚该如何进行分钱了?
企业处于创业的起始阶段, 人员数量较少, 老板对每一个人都有所认识, 每个人的表现他都能清晰知晓, 仅仅凭借简单的思考就能将钱分配下去。然而, 当组织规模扩大以及人员数量增多之后, 尽管资金变得充裕, 可是应当把钱分给哪些人, 分给多少金额, 通过简单的思考就无法确定了。这同样是当下众多企业面对的困扰, 许多企业家并非是不愿意去分配钱财, 而是不清楚应该怎样进行分配, 所以宁愿将钱握在手中而不做分配。
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分好钱，一定要有一套机制来支持
单纯来讲, 就是职位的体系得清晰, 评价的体系需客观, 薪酬的体系要能够展现正确的导向。
当时, 华为已然成立十年, 然而这些, 皆能够视作空白, 又或者讲是百废待兴。
于是, 在一九九七年的时候, 华为引进了国际上颇为知名的顾问公司HAY, 该公司为华为供给了人力资源咨询, 是从极端底层的职位梳理着手的, 然后一步步构建起完备的人力资源管理框架。
于华为内, 可予分配之价值主要是组织权力与经济利益, 是经济利益, 其分配之形式涵盖这些: 机会, 是机会, 职权, 是职权, 工资，是工资, 奖金, 是奖金, 福利, 是福利, 股权, 是股权, 红利, 是红利, 以及其他人事待遇等, 着重的那种是全面回报的价值分配理念。
企业薪酬体系设计时, 需考量是否利于争取高绩效, 是否利于组织活力, 是否能契合公司导向, 还要顾及外部竞争力, 内部公平性, 企业支付能力等。
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华为的工资管理
今儿个要给大伙分享的乃是其中的工资部分, 于华为, 施行的是基于能力的职能工资制, 职工实际工资的确定是基于职位责任, 基于实际贡献, 基于实现持续贡献的任职能力。
华为工资依宽带薪酬制行之, 任一岗位皆有所属职级, 各职级皆有对应薪酬区间，同一职级岗位, 无论所属何部门, 于公司之贡献与回报大致相同；员工身处同一岗位持续工作, 只要工作绩效持续改善, 便可在此岗位逐步加薪, 直至达薪酬区间上限呀。
工资管理于华为而言, 其过程能够借由十六个字予以扼要概述, 即“以岗定级”之际, “以级定薪”之时, “人岗尚需匹配”, 且“易岗必然易薪”, 接下来, 我们一块儿瞧瞧这十六字方针背后究竟是些什么吧。
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以岗定级——建立职位和职级的关系
按照将由职位职级表予以明确的以岗定级方式, 每一个职位皆对应一个确定的职级, 乃是对岗位致使企业产生的贡献进行价值评估, 这其中涵盖对组织绩效的评估, 对岗位价值的评估以及对任职者个人的评估, 在此处华为进行了两件事情。
首要的一件事, 开展职位分类的梳理工作, 存在着三个层次, 依次为职位族, 职位类, 职位子类。像是职位族涵盖管理族, 技术族, 营销族, 专业族以及操作族, 每一个族之下拥有若干个类, 举例来说, 技术族包含系统类, 软件类, 硬件类, 技术支援类等等, 每一个类之下又存在若干子类, 在此便不逐一进行列举了。对于每一个职位类别, 进一步去做职位序列的整理, 从而形成职位从低到高的职位序列，比如说, 在软件类别当中, 从低到高存在助理工程师A、工程师B、工程师A, 高级工程师B, 高级工程师A, 主任工程师、技术专家等等。每一个企业都要依据自身公司的性质来确立自身的职位体系, 这是所有管理活动的基石。
第二件事, 针对于职位序列当中的全部职位展开评估, 评估重心所在是职位应负担的责任是哪些, 所掌控的资源是何种，产出是什么样的, 以及此岗位所面对的客户以及环境的复杂程度如何, 同时参考承担该岗位的人员所需具备的知识、技能与经验等情况, 这里面最为主要的是借助职位承担的岗位职责以及产出来予以衡量, 衡量得出的结果运用一个职级的数字加以描述, 华为采用的是 Hay 的职级序列。完成了这两个步骤之后, 便构建起了一个职位与职级的对应关系。
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以级定薪——界定工资范围
以级定薪本质上是一种职级工资表, 华为薪酬所采用的是宽带薪酬体系, 对于每一个级别, 自最低至最高都存在着长长的带宽, 每一个部门的管理者, 能够针对自身的员工, 依据绩效在该带宽范围之内实施工资调整, 在同一级别当中, 能够依照员工的绩效表现, 于每年进行公司例行薪酬审视之际, 或者当员工表现得格外优秀之时提出调薪申请。
因不同级别间薪酬区间有重叠, 员工即便不升级, 只要持续有贡献, 且绩效足够好, 工资便会有提升空间, 甚至能超过上一级别工资下限, 这利于引导员工在岗位上做实做深且做久, 对岗位稳定性有利。所以以级定薪, 就是针对公司里每一个级别能拿多少工资做了界定。
对于每一位主管来讲, 能够依据以岗定级去达成员工职级的确定, 接着在相应级别之上, 实现员工工资范围的确定。每个企业都有权打造自身的职位薪酬管理模式, 该模式既能够是宽带形式, 也能够是窄带形式, 而宽带薪酬这种方式, 针对管理者的管理能力, 针对对员工的把控, 针对调薪的把控, 所提出的要求相对较高。
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人岗匹配——人与岗位责任的匹配评估
对于所谓的人岗匹配而言, 它指明的是, 员工和岗位所规定要求的责任之间达成那种匹配状态, 进而依赖此来确定员工的个人职级以及符合程度, 标点。
人岗匹配最为关键核心之处在于查看其绩效究竟是否能够达成所处岗位的相关要求, 其行为到底是不是契合岗位职责所规定的要求, 除此之外, 还涵盖了一些基础条件, 像是知识、技能、素质、经验等。
要是出现岗位调动, 通常来讲, 人岗匹配是依照新的岗位要求去做认证。而认证常常是在新岗位工作三个月或者半年之后才开展, 并非调动之后马上就进行。等这人岗匹配完成以后, 依据新岗位要求的适应状况来确定员工的个人职级以及符合度, 进而决定相应的薪酬调整。
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易岗易薪——关注职级和绩效
如何在人之岗位相互匹配之后而去确定薪酬得到调整, 这正是易岗易薪资所要解决的问题所处立场了。易岗易薪资是针对岗位出现变化情形, 一种属于提升职位级别情况, 另一种属于降低职位级别情况。对于提升职位级别情形而言, 要是员工所获取工资已然达到或者超过新职位等级工资范围最低数值, 其工资能够保持不变, 也能够实现在原来基础上升高上去, 主要是依据他的工作成效表现状况；要是尚未达到新职位等级工资范围下限数值, 通常最少能够调整到新职位等级工资范围下限位置, 也能够进入到这个范围里面, 具体所涉及数额同样取决于员工工作成效表现状况。
倘若出现降级情形, 那也是依照员工的绩效状况, 于新职级所对应的工资区间之内来确定调整之后的工资, 要是降级之前的工资高于降级之后的职级工资上限, 那就得立刻降至降级后所对应的职级工资上限或者更低的水平。
经由上述介绍, 想必大家理应已然对华为薪酬管理的十六字方针存有大致的认知了, 对于一家企业来讲, 划分好钱财的首要事务便是先将工资管理妥善, 而工资管理达致妥善的前提是得拥有明晰的职位体系以及评价体系。
为协助企业深度去学习华为的薪酬管理这项内容, 华营将会在10月14日至16日内开启第11期《组织与人才发展班》, 对华为组织与人才发展体系的建设者作系统性的解构, 从而厘清华为在分好钱这一行为背后所蕴藏的核心理念, 以此助力企业能够妥善地用好人的同时, 合理地分好权, 精准地分好钱, 进而激活组织, 最终达成人力资本增值的目标！
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导师简介：
唐老师 华为公司前无线产品线干部部部长
邢老师 华为公司前副总裁、变革项目管理办公室主任
何老师, 往昔是华为公司之前的产品与解决方案体系里领导力发展这个部门的部长 , 也曾经是总干部部的原本干部标准以及规划方面的专家。
