建筑行业市场竞争进一步加剧, 在“十四五”期间, 各类建筑企业纷纷提出战略发展方向, 要么提质增效, 要么扩大规模, 然而自身资源能力往往难以有效支撑, 所以各类企业在完善自身市场经营管理能力, 完善成本、技术等能力的同时, 也逐渐重视起人力资源管理能力, 其中薪酬管理体系优化即其中核心, 本文将就建筑企业当下薪酬管理究竟有哪些问题, 与建筑行业同仁们一同探讨。
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分割式的组织管理
大中型国有建筑企业的薪酬管理, 是分属不同部门来进行管理的, 这般分割式的组织管理, 致使薪酬管理的难度加大了。随着企业规模不断增大, 大型国有建筑企业通常会出于提升绩效的目的去考虑, 把薪酬体系的不同构成, 交由不同部门去分管, 并且往往这些部门的公司级分管领导, 并非同一个人, 有的领导甚至对人力资源管理颇为陌生。就拿笔者所服务的一家有着中字头的建筑企业来讲, 其薪酬里的工资那一部分是由公司的人力资源部进行管理的, 而奖金那一部分则是由公司的企管部、工程经济部、工程管理中心等诸多部门来负责考核以及兑现管理的。笔者在提供服务的进程中, 发觉这种呈现分割状态的薪酬管理方式, 好处坏处均非常明显。好处主要展现在和公司战略以及工程管理相关的部门一同负责绩效部分, 能够全面地把公司的战略、项目效益、激励这三者联系起来, 借助激励来促使项目效益得以提升, 从而达成公司的发展目标。其弊端主要在于, 薪酬管理被分割成两部分, 工资以及奖金, 根本难以达成统一的调节, 进而致使内部于开展薪酬优化工作之际, 协调之时的工作量极大。
对于上述薪酬组织管理方面所言的诸多问题, 笔者觉得各异的企业得依据自身能力所处的不同状况灵活去应对。比如说, 存在这样一些企业, 其人力资源部部长出身于有关业务领域, 对于工程项目管理所提出的要求相对比较熟悉, 那么完全能够把整个薪酬体系拜托给企业人力资源部去实施管理, 以此达成薪酬激励所能取得的最佳成效。然而, 还有些企业运用的是分割式的管理那种方式, 如此情况下公司内部就得强化有关部门之间的沟通衔接事宜, 尽可能达成如同一个整体般的理想管理效果。
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工资总额的管理方式
多数国有建筑企业管理采用工资总额管理方式, 此薪酬管理方式并非完全适用于工程行业。笔者曾服务的建筑企业, 过去5至10年大多呈迅速发展态势, 营收规模5年内翻两番甚至更高, 据笔者所知, 通常这类快速发展企业, 上级公司所定工资总额管理方式便难以适用。究其缘由, 工资总额管理方式适用于公司通过提质增效达成企业增长, 而非单纯靠人数增加实现规模提升。通常来讲, 工资总额的管理办法一般是倾向保证公司效益提升百分之十时, 公司工资总额相应增加百分之六。然而我们建筑行业内部人均产值是存在一定界限范围的, 这意味着公司效益提升百分之十极有可能是因公司人数增加了百分之十所导致的, 如此一来便需要百分之十的工资总额去与之适配。所以以往那些发展速度偏快的建筑企业, 每年在工资总额这方面其实常常是不够用的。此外工资总额的管理办法也并非完全适用于工程行业这个行当, 其原因在于工程行业内部各个项目很难依照工资总额这种方式来展开管理。项目合同额情况相似的项目, 其所需配备的项目管理团队会有差异, 各项成本也不尽相同, 最后的效益同样可能相差悬殊, 在此情形下, 项目层面的工资总额管理机制很难得以推行。
从工资总额难以全然契合建筑企业管理要求这一状况出发, 部分大型建筑企业实施了一系列举措。像那些处于快速发展态势的企业, 母公司通常会额外增添一部分工资总额用以激励, 这个机制在公司整体层面的激励效果也较为显著。对于效益突出的项目, 多数企业都运用超额利润提奖的办法对项目管理团队予以奖励, 在激励项目管理团队之际, 还能够达成对项目效益的基本掌控。还有一些企业, 采用在年中进行调整预算的办法, 尽可能地保证公司工资总额的管理机制, 契合企业在当年的生产经营实际状况。
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低工资高绩效的薪酬模式
低工资高绩效这种行业一直采用的薪酬模式, 也许对企业基层人员不再适用。原因有两点。其一 , 企业基层人员 需要更高的月度收入来维持日常开销 , 其中涵盖车贷 、房贷。按照笔者服务建筑企业的经验 , 员工在 30 岁左右时 , 对每月现金流的需求通常是最高的。这是因为该部分员工一般会面临结婚 、购房等情况。所以这就要求企业在这个阶段能给予员工较高的月度收入。另一方面, 鉴于整个建筑行业所处态势为下行走势, 行业内部竞争压力持续不停地加大, 人力资源方面的竞争更是无比激烈, 各类具备条件的企业也在尝试借助提升员工固定收入的方式来达成招聘优秀人才的目标。据笔者所了解的情况, 在一线城市的大中型建筑企业, 通常能够给予工作期限在3年以内的员工大概一万左右的月度薪资。建筑企业基于上述两个缘由，正在逐步对其原本的低工资高绩效的薪酬管理模式予以优化。
2019年某央企中, 不同类别人员薪资构成情况体现在表1里头。对于普通人员, 也即是专业序列人员而言, 岗位基本工资已超50%。再者, 若加上按月考核发放的绩效工资, 就能保证在70%以上, 由此可说月度收入已然成为员工收入的主要部分。相对来讲, 管理人员也就是管理序列人员以及项目经理, 虽说绩效奖金占比达40%然而相较于过去奖金占收入极大部分的情况也有所降低。
表1 2019年某央企不同类别人员薪资构成
有一个问题是薪酬模式转变, 建筑企业针对此也在积极采取应对举措。一开始, 企业强化自身现金流管理能力。企业要以较高占比支付员工月度工资, 这就表明企业每月得有充足资金, 这对建筑企业的经营以及生产管理而言挑战极大。以往建筑企业的收款主要在中秋节、国庆节以及元旦、春节这些时间段, 如今因企业面临更艰巨的现金流挑战, 所以更要把项目收款置于日常。其次, 企业于支付相对较高月度工资之际, 亦在强化与之相匹配的人力资源管理能力, 涵盖对员工岗位职责的明确, 对员工工作的绩效考评, 乃至员工的优胜劣汰具体机制等。唯有逐步构建起这一系列管理体系, 方可确保公司员工在其岗位而尽职守。
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项目部薪酬高总部机关低的分配体系
建筑企业以往那种“项目部薪酬高、总部机关低”的分配体系, 和未来企业发展任务不匹配, 笔者曾服务过的建筑企业，项目部各级人员收入往往高于总部机关各级人员, 在行业快速发展背景下, 这一情况无疑是正确的, 这是因为企业快速发展时, 要靠高水平薪酬兑现吸引、留住优秀项目管理团队, 进而激发项目管理团队积极性。即便处于在行业渐渐朝着下行方向发展的这种背景情形之下, 企业是需要更为着重去关注管理从而创造效益的, 管理红利的时代已然来临, 然而从当前建筑企业内部的薪酬水准方面来看, 总部机关的管理人员其收入和项目部进行对比的话依旧是偏低的, 这样就难以达成优秀管理人才的定向性流动。笔者于服务建筑企业之际, 有挺多企业在这方面是都存在问题的。比如说有的企业在其内部构建起了优秀项目管理人才朝着机关人才流动的选拔机制, 可是因为总部的收入水平赶不上项目部, 所以致使优秀的人才并不愿意调入总部机关的部门。某些企业于内部人才匮乏之际, 会借助外部猎头寻觅相对成熟的管理人才, 然而常常由于企业自身管理岗位的收入与人才的预期存有一定差距, 致使最终优秀的管理人才无法引入。这些问题显示, 企业在渐渐重视管理创效之际, 却没有适时调整薪酬分配的导向性, 进而使管理能力提升缓慢。
然而, 当处于行业的管理红利时期, 单单调整薪酬水准, 尽管能处理部分问题, 不过倘若在别的管理体系层面未构建起相应的机制, 就会引发别的问题。打个比方, 有些企业在不提高管理职责, 没有加强工作考核的情况下, 并且也未设立竞聘上岗机制, 却盲目地提高管理岗位的薪酬水准, 如此一来, 从事生产的人员就难免会出现心理方面的波动, 这对公司的稳定是不利的。企业朝着管理能力升级方向前行期间, 管理人员薪酬体系离不开岗位职责体系明确岗位编制、岗位工作内容以及标准, 离不开绩效考核体系评判管理人员工作并调控薪酬分配, 离不开公司竞聘、轮岗等选拔体系借公平竞争方式助力企业挑选优秀人才, 离不开职位晋升体系达成员工优胜劣汰……
在管理红利时代, 身为资源型企业的建筑企业, 其人力资源建设能力的重要性正逐步突显, 而人力资源管理的核心是薪酬管理体系。建筑企业要理顺自身战略发展思路, 配套公司薪酬管理体系, 推动公司内部各项改革。就当下建筑企业人力资源体系的建设能力而言, 未来还有漫长道路要走, 在此也与建筑行业人力资源从业者一同共勉。
