现代企业所关注的重点在于人才竞争, 其中高层管理人员的竞争格外激烈。科学且合理又有效的高层管理人员薪酬模式能够更出色地吸引、保留以及激励公司高层管理人员, 进而对达成组织目标有利。
尽管薪酬因素不是决定人们在工作里表现的唯一主导因素, 然而它直接对员工对于自己工作的满意度产生影响, 故而具有最为明显的激励效果。毫无疑义, 薪酬管理是现代人力资源管理的关键构成部分, 设计科学且合理的薪酬体系能够有效地激发出员工的工作热情以及创造力, 进而造就更出色的工作业绩。所以薪酬管理始终是管理层重点关注的方面之一, 和薪酬相关或者由薪酬引发的管理问题常常也会占用管理者大量的时间以及精力。
需明确薪酬管理目标, 切不能毫无头绪地一概而论, 也不能只针对表面症状进行处理, 而应当精准抓住其主要问题所处环节。宛如生产线或者设备, 平常出现的问题大多聚焦于特定几点那般, 薪酬管理里的问题通常也聚焦于以下方面。
薪酬战略不清
首先, 薪酬战略要服务企业战略, 它依据企业战略目标任务的分解, 考量人员配置以及相应薪酬的调整计划, 最后整理制定薪酬战略。企业薪酬战略怎样服务企业战略, 受企业薪酬战略是否体现清晰方向限制, 比如说: 公司战略是抢占市场, 薪酬就应以产值计提；公司战略是提高利润, 薪酬就应以利润计提；公司战略是提升服务质量, 薪酬就应和营运水平相关联的是投诉、客户满意度等挂钩。关乎企业战略的薪酬战略, 清晰确定了薪酬管理的目标, 精准明确了薪酬管理的内外部制约因素, 它是企业薪酬体系设计以及运行的基本原则与纲要。然而要是企业战略含混不清, 那就很难拥有清晰的薪酬战略, 具体体现为员工对于薪酬的满意度有所下降, 不过其根源或许并不局限于人力资源管理模块。
紧接着, 于具体层面而言, 企业薪酬战略模糊不清主要呈现出这样的状况: 管理人员仅仅晓得要给员工发放薪酬, 然而却欠缺科学的依据去表明利用何种方式予以支付以及到底支付多少诸如此类的问题。所以, 在薪酬体系设计阶段便会出现不同职位序列之间的薪酬水平失于平衡、不同人员的薪酬组合出现错位、静态薪酬与动态薪酬的比例陷入失调等一系列矛盾。此问题乃是多数企业在薪酬管理方面患上的通病, 并且极易引发其他关键点的连锁问题。
将薪酬战略予以修正, 其关键之处在于, 要以企业当期所具备的发展战略作为导向, 以此来解决此类问题。
薪酬理念不清
企业价值观、企业文化于薪酬管理方面的具体呈现便是薪酬理念, 企业薪酬理念模糊主要体现为, 管理人员不清楚应以什么去设计薪酬体系框架, 是依据员工所肩负之责任与风险为根基来支付及调整工资, 还是依照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等别的因素为根基来支付及调整工资。
薪酬理念模糊致使设计人员于挑选付酬因素之际极为困惑, 常常把握不住薪酬体系理应侧重的关键矛盾, 进而引发付酬因素挑选不妥、付酬因素权重设定不合理之类的问题。此类问题极大地影响了薪酬的内部一致性, 一旦施行运作, 便会产生一连串问题。并且难以向员工阐释明白, 最终极易致使人才流失、人员结构失衡等矛盾。
中小民营企业在这方面更易于出现问题, 这类企业员工薪资确定后, 能否加薪, 常常仅依老板意志, 不存在规范的薪资晋升机制。由于绩效管理水平欠佳, 公司对员工的评价只能靠感觉, 员工薪酬调整, 缺少科学依据, 到薪酬调整阶段, 员工薪酬调整数额, 全由老板一人决定, 即便有问题, 因其地位具权威性, 其他人也很难更改。员工对自身薪资增长预期不清晰, 损害了员工积极性, 进而导致员工缺乏工作动力。稍微更为糟糕的是, 要是老板在识别人才时能力欠缺不足, 那些擅长搞人际关系、一味溜须拍马、仅仅心思放在琢磨人而非琢磨事又身怀能力欠佳的员工, 薪酬反倒更具备得到提升的可能性, 进而获得重用。如此便会严重地打击到那般真正表现优良的员工, 员工会对老板丧失信心, 同时对公司的长远持续发展失去信心, 还会致使公司骨干员工出现流失的情况, 这对于企业的持久稳定发展而言, 是一件极为可怕相当严峻的事情。
针对此等问题, 重点是依据自身企业的文化以及价值导向, 构建科学且合理的薪酬管理体系, 还要挑选付酬的重点权重因素。
薪酬基础与组织结构对应关系不清
薪资的基础, 是付酬维持内向一致性的价值分配依据, 常见的存在以职位作为基础, 以能力（或者知识、经验、技能）当作基础以及以业绩作为基础付酬的三种形式。
进行薪酬体系设计时以职位为基础的企业, 多发薪酬基础与组织结构对应关系不清的现象。常见情形是, 因业务发展变化, 组织结构常调整, 任职者工作职责、工作内容也常随之变动。如此, 以职位为基础的薪酬体系跟不上任职者工作价值变化, 自然无法体现合理薪酬。
一般情况下, 唯有那些运用直线职能制, 并且业务方向内容以及组织结构相对稳健的企业, 适宜采用以职位作为主导、以能力（技能）以及业绩作为辅助的薪酬体系；对于以矩阵制组织结构为主要形式, 常常开展项目制运作的企业而言, 适宜采用以能力（技能）作为主导、以职位和业绩作为辅助的薪酬体系。
薪酬结构失衡，定位不准
薪酬结构由各种薪酬单元构成, 这些薪酬单元通常能分成静态薪酬, 也就是基本工资等, 动态薪酬, 像绩效工资、奖金等, 以及人态工资, 包含福利、企业年功工资, 也就是企业工龄津贴, 还有公司规定的其他津贴, 是针对长期服务于企业或者有特殊贡献的员工给予的一种补偿与鼓励等三类。
薪酬结构失衡存在两种主要表现, 其一为薪酬结构残缺, 其二是各类人员的薪酬单元组合比例失调。薪酬结构残缺会引发灵活性不足的状况, 致使企业的薪酬体系在运行进程中难以满足更多员工于薪酬方面的各异需求, 造成薪酬激励的职能作用发挥得单一。薪酬单元的组合比例出现失调状况, 比如说固定工资所占比例过低, 然而绩效工资所占比例过高, 这样的情形会引发员工产生强烈的不安全感, 进而容易致使人员流动性表现得过于强烈, 走向过度的状态；要是固定工资过高, 而绩效工资比例又过低, 如此一来则容易使得薪酬的激励作用没办法有效地发挥出来, 难以达成应有的激励效果。
薪酬定位直接体现企业薪酬在外部市场上有无竞争性, 它明确企业薪酬水平在市场里的相对位置, 是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。
企业薪酬定位存在不准确的状况, 主要体现为企业于薪酬定位之际, 挑选了错误的劳动力市场, 且选中了错误的参照对象, 进而致使薪酬定位出现错误, 薪酬水平要么过高, 要么过低。错误的薪酬定位会对企业的多项方面造成严重影响, 像是人工成本支出水平、人员结构以及人员流动性等。它还是致使员工满意度降低、内部管理成本增加、体外循环增多的极为关键的一个因素。
等级范围过窄，等级重叠度过小
属于薪酬标准里同一薪酬等级上下限, 也就是最高薪酬跟最低薪酬之间跨度的, 是等级范围, 它是衡量薪酬体系有无足够弹性与延展性的关键标志之一。薪酬等级范围要是过窄, 就会致使员工薪酬提升空间窄小。在以职位为基础的薪酬体系当中, 容易引发员工因职位晋升而出现排挤这种恶性竞争行为的情况, 如此一来, 便极大降低了团队凝聚力, 且增加了团队管理的隐形成本。
与此同时, 过窄的等级范围极大地削减了薪酬体系对于组织内部结构调整的适应性, 随着外部环境里不确定性因素日益增多, 企业对组织结构做出调整的频率已然越来越快, 等级重叠度是相邻等级范围的重叠程度, 是测定薪酬体系有无足够弹性和延展性的另一个重要标示, 等级重叠度过小引发的后果跟等级范围过窄的后果相类似。
薪酬水平调整不当，动态薪酬静态化
一些企业里, 员工发出抱怨称, 咱们的薪酬制度欠缺实效性, 两三年都不进行调薪, 出现这般状况意味着薪酬缺失时效性。那薪酬的时效性究竟是什么呢? 是定位处于市场的50分位, 或许与企业的业务战略相契合, 伴随业务规模的拓展, 有可能从原本的市场挑战者转变为行业的领导者, 此时薪酬的定位要依据业务战略的调整做相应变动, 故而肯定得对薪酬的实效性有所要求, 明确规定定位的范畴, 定位在市场竞争的幅度, 时效性究竟持续多久。
许许多多企业所拥有的薪酬体系, 在付诸实施之后的好些年时间当中, 始终都未曾依据内部以及外部环境所发生的变化, 及时地予以调整, 这乃是致使企业薪酬水平跟市场水平出现极其严重背离状况的一个根本缘由。薪酬调整此项工作处于薪酬管理过程里, 是极为重要的, 然而恰恰是容易被许许多多企业给忽视掉的一项工作。薪酬调整存在主要的两种情形, 其一, 是依据市场薪酬水平的变化趋向、组织的发展情形、经营管理模式的调整以及战略重心的转移来对现行薪酬体系予以调整, 其二, 是按照职位变动、个人业绩、个人能力等微观层面的因素对员工个人的薪酬水平加以调整。
在采取以职位为基础的薪酬体系的企业当中, 常常因职位管理制度不够灵敏, 于职位的职能范围发生变化与调整后, 没有及时针对该职位的相对价值予以重新评估, 重新去确定薪酬等级以及薪酬标准, 进而也会致使薪酬调整失灵。对于采取以技能或者能力为基础的薪酬体系的企业而言, 因缺乏与之相配套的技能或能认证机制, 或者认证机制不完善, 同样会导致薪酬调整失灵。
薪酬结构里的那部分动态薪酬, 在进行设计这个行为的时候, 通常都是跟企业所取得的经营业绩、又或是团队达成的业绩、甚至是个人收获的业绩存在关联, 以此达成企业跟员工之间那种有涉风险共同承担、有着利润共同分享状况这样的一种制度安排。
常见的动态薪酬静态化有一种形式, 是绩效工资以及奖金的发放, 未与绩效考核结果相挂钩, 由此致使“干多干少处于同样状况”、“出工却不出力”这类现象出现了, 这严重地影响到了员工的工作积极性。还有一种常见现象，即动态薪酬的发放虽与绩效考核结果挂钩, 然而绩效考核结果并非实际绩效的真实体现, 这让动态薪酬的发放仅仅只是走过场, 没办法有效发挥激励的作用。
