薪酬管理, 其本质并非是那种所谓“分钱的艺术”, 反而是借助合理成本, 去激励合适的人, 以此达成战略目标的一个系统工程, 在当下建筑及房地产行业从“规模扩张”转变为“提质增效”的这种背景状况下, 薪酬管理更是与企业生存休戚相关的核心能力呢！
使行业特性跟近期动态相互掺和, 我把薪酬管理体系剖析成“一个理念、四个步骤、三个关键”这般的情况:
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一个核心理念：薪酬是“投资”而非“成本”
大量企业把薪酬看成是“成本”, 只要能压低就压低, 然而，出色的企业却把它当作“投资”, 投资给能够创造价值的人，以此来换取更为丰厚的回报。
存有这样一种错误理念, 即“今年利润不太理想, 所以全体员工都要降低薪资” , 而这种理念常常会促使核心人才的流失加快, 进而致使业绩变得更为差劲。
合理观念是, 核心岗位的薪酬应当比市场水平高, 以此来保证具备强大战斗力的人员得以留存, 辅助岗位的薪酬能够低于市场, 不过要有明确的成长路线。
我们所讲的“二八定律”于薪酬一处的呈现情况就在于, 有20%的核心人才产出了80%的价值, 而薪酬资源是需要朝着这20%的人才去进行倾斜的。
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四个关键步骤：如何设计薪酬体系
第一步：战略对齐——薪酬要支撑业务目标
在设计薪酬前，先回答：未来3年，企业靠什么增长？
举例来说, 某个建筑央企, 为了拓展“城市更新”这项全新业务, 从外部聘用了专业团队, 这支团队拥有很高的薪酬, 他们所获得的薪酬水平相较于传统业务要高出30%, 而且该企业还特别设置了项目跟投机制, 这种情况就是“战略对齐”的一种表现形式。
第二步：岗位价值评估——凭什么这个岗位拿得多？
针对岗位价值评估所处置的“内部公平性”这一情况, 存在这样的疑问, 为何项目经理的薪资比商务经理的薪资要多? 为何区域总的薪资比部门总的薪资要高?
普通采用的办法是“因素计点法”, 将工作岗位划分成责任大小的维度, 将工作岗位划分成技能要求的维度, 将工作岗位划分成工作强度的维度, 将工作岗位划分成工作环境等维度, , 给这些维度赋予权重, 给这些维度赋予分值, 依据总分来确定岗位等级。
建筑行业存有这样的特点, 项目部的岗位, 其中包括项目经理、总工、商务经理, 这些岗位通常高于总部同级别职能岗位, 这是由于项目一线承担着更大的履约压力, 同时还存在着经营风险。
第三步：薪酬结构设计——钱怎么组成？
合理的薪酬结构通常是“固浮比”与“长短期”的组合。
不同岗位的固浮比建议：
第四步：市场对标——给多少钱才有竞争力？
市场对标所处理的问题在于“外部竞争性”, 价格给得过低, 人员就会流失, 价格给得过高, 成本便难以承受。
确定操作方法, 从中挑选对标样本, 包括同类企业, 像中建系针对中建系这种, 还有是同区域企业, 以及跨行业人才竞争企业。
确定薪酬定位：
90分位：行业顶尖人才，用于关键岗位。
75分位：有竞争力的薪酬，用于核心骨干。
50分位：市场中等水平，用于普通岗位。
定期更新：每年至少一次薪酬调研。
建筑行业具备这样的特点, 区域之间存在着较大的差异, 就相同的岗位而言, 上海与西安的薪酬有可能相差百分之三十。由此可见, 区域公司的薪酬应当参照本地的市场情况, 而不是实行全国统一的标准。
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三个关键机制：让薪酬真正发挥作用
机制一：绩效挂钩——钱不是“分”的，是“挣”的
很多企业的薪酬问题在于“大锅饭”——干好干坏差别不大。
正确的做法：
那所谓的强制分布是这样的, 绩效方面的结果, 是按照一定的比例去进行分布的, 比如说像这样, A类占比20%, B类占比70%, C类占比10%, 而且还有, A类所对应的奖金可是C类的2到3倍。
拉开差距：同一岗位，最高和最低薪酬差距可达50%以上。
坚决刚性兑现: C类员工, 其奖金数额较少, 并且若连续两年被评定为C类比及相关者, 就要面临岗位调整或者被淘汰的情况。
最近的一个建筑央企推行“项目经理目标责任制”后出现的案例, 在项目超额创利时这个部分, 核心团队能够分到百分之二十到百分之三十, 与此同时在项目出现亏损的时候核心团队也要去担当承接对应责任, 这便是所谓着的“风险共担、利益共享”。
机制二：晋升通道——不仅有“钱”，还有“前”
报酬不可仅存有“横向激励”也就是奖金, 更得具备“纵向激励”即晋升。诸多企业存在这样的问题, 员工工作至一定年数发觉“已达顶点”, 继而选择躺平或者离职。
解决方案：双通道设计
重点在于, 专业通道的薪酬得和管理通道具备可比性才行, 要能够使得那些“不想去当官的技术方面的大牛人物”也可以获取到高额的薪资报酬, 比如说, 某建筑设计单位里的“首席结构工程师”所获得的薪酬和副院长的薪酬数额是差不多的, 这所呈现出来的就是专业所具备的价值呀。
机制三：动态调整——薪酬不是“一定终身”
好些企业制定薪酬制度后, 多年都不做变动, 致使出现“新老员工倒挂”的情况, 也就是新招来的员工薪酬比老员工还高, 接着又造成“薪酬与业绩脱节”的现象。
动态调整机制包括：
每年度进行普遍调整: 依据消费者物价指数的上涨幅度、公司的效益状况、市场所处水平, 对固定工资每年予以一次调整（一般在百分之三至百分之八之间）。
职级晋升调薪：晋升时同步调薪，幅度通常10%-20%。
特殊调薪：对核心人才、市场紧缺人才，可随时申请特殊调薪。
薪酬复盘：每半年/一年复盘薪酬体系的有效性，及时优化。
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避坑指南：薪酬管理的几个常见误区
这五个点, 是薪酬管理里挺常见的几个要避开的误区, 其中在我看来, 平均主义可是那个影响程度最大的因素, 只有那种正确无误的激励以及精准无比地激励, 才能够更出色地激发员工所拥有的创造力, 然而平均主义, 只会起到破坏企业潜在生产力的效果。
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总结：薪酬管理的“道”与“术”
岗位评估、市场对标、绩效挂钩这些技术方法, 属于薪酬管理的“术”。然而, “道”更为关键, 它与企业的价值观紧密相连, 涉及到你所认定的值得多拿薪酬的人员, 你所采用的激励人的方式, 以及你期望员工呈现的工作姿态。
在当下行业处于下行态势、利润呈现收窄状况的背景情形之中, 薪酬管理对于管理者的智慧而言极具考验: 钱变少了, 究竟该如何将人予以留住? 钱变得紧张了, 又怎么能够去激励人? 答案大概并非存在于“增发钱”这一方面而已, 而是在于“分对钱这一刻度之上”——把钱给予到那些能够创造价值的人那里, 凭借透明的规则使得所有的人都去相信“多付出劳动便会获得更多回报、付出优质劳动便会得到优质回报”。
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