网上看到一份据称是安克创新的薪酬设计方案（具体请点击链接：
https://mp.weixin.qq.com/s/ombYNgb4blodptEE4g9cLw不知其真假, 不过相对比较契合安克创新情形, 据说乃是某外资咨询公司成果。为防止冒犯, 咱们暂且称作是AKI公司薪酬方案, 以下皆依AKI点评。通篇审视后, 发觉整体架构颇似阿里已然舍弃的职级与薪酬体系, 具体细节之处存在诸多值得斟酌探讨地方, 我给此方案评59分, AKI若照此施行或许会踏入许多陷阱, 下文结合方案逐一阐述说明。
01整体类似阿里已经抛弃的方案
之前, 阿里采用的是MP双通道。P通道呢, 划分成了从1到14的职级。而M通道, 又分为了从1到10的职级。
AKI的方案跟这个极为相似, 同样是GL双通道模式, 其中G通道确切来讲是专业通道, 它被划分成5至12职级系列 , 而L通道属于管理通道范畴, 它分为1至4职级类别~
能级是职级用以设计的基础所在, 采用的是华为任职资格模式, 针对PBF这三类人员, 设置了1到6级这样的能级, 也就是如同下图中的L1至L6, AKI把它明确界定写成职级, 参考的是同一公众号另一篇专门介绍AKI职级的文章来进行的, 具体职级情况如下:
https://mp.weixin.qq.com/s/otvdNeAYtj3Z7oipMhtRXA接着, 把能级以及职级予以强对应, L2大致等同于任职级别G5, L3等于G6, 一直到L6等于G9, 在这之上的任职级别没有呈现出来。
当然了, AKI宣称有开展岗位价值评估, 各个岗位依据价值来归入对应的职级, 然而从方案方面来看的话, 能级起到的作用算是挺大的, AKI还将能级写成了职级, 这么讲的话, 主要是能级把职级决定了。
AKI把职级完完全全等同于薪级（参照上图）, 每一个薪级划分成10个薪档, 如此一来, 职级、能级、薪级这三者达成了强绑定甚至是达到等同的状态, 埋下了诸多隐患, 我们会在后面的文章里详细去说。
以往时候阿里曾是这般进行设计, 然而却引发了诸多问题, 像是职级划分过于粗略, 区分明显不足, 晋升呈现刚性且僵化, 职级出现通胀现象, 薪酬成本得以升高, 官僚主义开始滋生, 双轨制对人员流动造成阻碍等, 背后底层原因是致使了将职级、薪级以及能级这三者相互混淆。笔者于《正本清源: 职级、能级和薪级》这篇文章里已然指出: 职级、能级与薪级是三个各不相同的概念, 它们各自有着不一样的管理逻辑, 理应把它们区分开来。
在2023年的时候, 阿里已然把这种设计给抛弃掉了, 腾讯、字节等那些大厂也都纷纷摒弃了以能级确定职级的逻辑, 转而走向华为模式的统一数字职级, 并且不再去区分管理以及专业序列（请仔细阅读拙文《为何大厂职级都走向了华为模式? 》）。
如今, AKI再度步入了阿里曾走过的老路, 可以想见, 极有可能会将之前所出现过的那些毛病逐一遭遇一遍。接下来具体针对方案的内容, 来说明届时将会发生什么样的问题。
02方案细节上可能的问题
第五条 职位序列与薪酬结构
公司设置了五大职位序列, 并且设定了具有差异化的薪酬固浮比, 用来匹配其工作特性以及价值创造模式, 是不是在问这个呀:
点评：
仅仅考虑职位序列来确定固浮比是不合适的, 还得考虑职位层级, 这属于常识范畴。职位层级越高, 其浮动比例相应越高, 各个序列里的高职级都要达到5:5的比例, 甚至比这个比例还要高, 不然他们就不会关注公司的整体效益, 只会自顾自地盘算自己的利益。在华为, 不管是哪种职位序列, 职级越高, 浮动比例就越大。职能支持序列当中, 固定比例过高, 8:2的比例, 要是仅仅针对基层人员, 那倒还算可以, 然而, 中高层职能人员同样是这个比例, 那就非常不合理了，这不仅致使薪酬固定支出偏高, 还造成职能高层对公司整体效益漠视的状况, 业务人员也会由此觉得不公平。
第七条 全球职级与薪级体系
以职级体系而言, 公司构建了全球统一标准的“G级”是专业通道, “L级”是领导通道的双通道职级体系, 其中总共覆盖了10个重点职级, 像G5到G12, L1到L4这样。所有的岗位都是依据其评估出来的价值归到对应的职级之中。
2薪级薪档, 每个职级对应着一个薪酬宽带, 此宽带设有最小值（Min）, 设有中位值（Mid）, 设有最大值（Max）, 中位值代表着该职级在目标市场的竞争力水平, 每个薪酬宽带被划分成10个薪档, 员工依据其能力、经验与绩效在宽带内定位。
示例：核心研发序列薪级薪档表示例（人民币 万元/年）
点评: AKI设定了10个核心职级, 凭借岗位价值评估把各个岗位归到对应的职级当中, 每一个职级就是薪级, 采用宽带模式, 划分成10个薪档。这样的设计, 把职级能级以及薪级混合在了一起, 会导致下面的问题:
职级太过粗放, 致使人员大量聚集: 核心职级总体10个, 重点运用G5至G9这5个, 绝大多数人员都集中在这5个职级内, 80%的人或许集中于G5到G7这3个职级里, 很难做到精准区分。举例来说, G7对应L4级, 热门、核心业务序列人员与冷门、边缘职能序列人员依照规则都归为此级, 然而他们实际的市场价值存在很大不同, 理应划分成两级甚至更多级, 只是因为职级过粗, 造成都簇拥在一起。虽说有岗位价值评估用于定级, 可是职级主要对应能级, 实际区分并不显著。职级存在不够精细的状况, 进而引发了级差过大的情形, 平均达到了47%、薪档数量过多的状况, 每一个级别竟然有10个薪档之多, 这种情况显著高于正常级差处于20 - 30%的水平以及正常薪档设置为3 - 9档的标准。晋升情况难以受到有效的控制, 出现了职级通胀的现象: 因为能级与职级、薪级紧密地捆绑在一起, 员工一旦通过了能力级别答辩, 公司就必然得给他提升职级, 这曾经是腾讯、字节所遭遇过的问题。然而实际上能级仅仅表明你拥有了晋升的资格而已, 这件事情并不意味着就能够自动获得晋升。员工唯有能力达到相应要求并且成功聘上了对应的岗位, 才能够获取相应的职级, 这便是华为所说的“以岗定级”。有时, 即便员工各项条件都已具备, 然而公司却不存在相应的岗位空缺, 如此员工便无法获得晋升。这便是人们所说的“评聘分离”。华为分别设置了专委会以及 AT, 前者承担评定员工能级的职责, 后者负责聘任相应岗位, 二者处于分立状态。AKI 若如此设计职级, 就会重现大厂们先前遭遇的问题, 要是没有像华为任职资格那般硬核的标准, 也没有 13 个专委会严格的评价, 且缺乏评聘分离的机制, 必定会致使晋升泛滥, 职级通胀, 滥竽充数之人随处可见, 薪酬成本增加。便车效应浮现, 进而引发成本失控: 市场上年薪水平可达到120万的AI算法4级人员, 行政4级的只有40万。可是依据AKI的规则, 他们之间, 却有可能被安置在同一个职级, 或者是同一个薪级, 并且享受相同 的薪酬区间。如此一来, 行政人员的薪酬就有可能被拉高, 这就是所谓的搭便车现象, 算法人员的薪酬则可能被拉低, 最终导致不公的情况出现。后续晋升之际, 两人依据同样的档差或者级差来进行调薪, AKI当前的档差大概是7.4%, 可是行政人员按照一般行情调5%就行, 多出来的2.4%就被浪费了, 而AI算法可能需要20%, 7.4%无法予以满足。所以, 该公司在2026Q1支付职工现金10.81亿, 同比增加3.16亿, 也就是增加了41.26%, 涨幅远远超过当期营收26.93%的增速。
除此之外, 存在着官僚主义滋生的情况, 存在着内部流动受到阻碍的状况, 等诸多问题, 这里就不逐一详细叙述展现罗列了。
第五章 短期与长期激励
第十条 短期绩效奖金
其一, 奖金池生成, 公司级奖金池跟年度净利润增长率、战略产品线毛利达成率等核心财务指标挂钩。其二, 于该基础之上, 部门/团队奖金池和各自的关键业绩指标（KPI）联动。
二人奖金计算, 个人所获奖金等于个人目标奖金乘以公司绩效系数, 再乘以部门绩效系数, 接着乘以个人绩效系数。个人绩效系数（S级为大于或等于一点五；A级为一点二；B级为一点零；C级为零点五；D级为零）是主要的调节变量。
第十一条 项目创新奖金
为了对跨部门协作以及快速创新予以鼓励, 专门安排设立了专项项目奖金, 那些在重要产品研发、技术攻关项目里做出突出贡献的临时团队会得到这笔奖金, 奖金会在项目关键里程碑达成或者成功上市之后进行兑现。
点评：
个人实际所能获得奖金的公式存在值得加以商讨的地方, 公司绩效系数、部门绩效系数以及个人绩效系数是连乘的关系, 且不说这种系数连乘导致波动很大, 单单来说说个人与公司整体的具体关系, 这样的公式进行如此设计, 也就是认定了每一个人, 丝毫不管职位职级的高低之分, 也全然不问岗位规模的大小之别, 都与公司以及部门有着同等程度的密切关联, 如果是处于高层职位还好说, 然而基层员工又能有多大的关联呢? 要是打算采用这个公式, 人力资源部门就必须论证每一个人都能够实打实的百分百影响公司业绩, 可这是很难去论证的, 并且这还对绩效考核的准确性提出了相当高的要求, 极有可能会加剧内部之间的博弈行为。有这样一种算法, 其结果是个人实际获得的奖金和公司各级所设之中的奖金池不存在关联, 个人奖金进行加总之后并没有与之对应的奖金池, 奖金池进而有可能出现落空的情况。此公式在一些规模较小的公司里较为常见, 是一种简单且缺乏思考的做法, AKI如今已经拥有大约5000人的规模, 作为跨境电商领域的标杆企业, 能够采用像华为那样更为巧妙高明的做法。关于奖金池, AKI有设立公司、团队奖金池, 然而却没有成为一个有机的整体。AKI的奖金池, 和年度净利润增长率、战略产品线毛利达成率等核心财务指标相挂钩, 这一点也是欠缺考虑的, 因为奖金并非只面向财务方面, 它也面向战略任务, 华为把奖金包分成经营奖金包和战略奖金包, 分别同当前经营业绩以及未来土地肥力相挂钩, 并且自上而下设立集团、体系、部门、项目层面的奖金包, 从而形成相互关联的奖金系统, 现在更是进一步升级为薪酬包。AKI要是没办法把奖金池构建成体系, 依据系统来规划奖金架构, 却只是零零散散地去设计项目创新奖金之类的, 那未来只会造就出一种支离破碎、成本居高不下的状况, 而且激励效果还很差劲。笔杆子给企业设计薪酬体系的时候, 常常在奖金方面投入更多的精力, 先是从奖金模式、架构以及规划入手, 给出一个整体的模样, 然后再专门针对具体的奖金项目展开设计。
03本方案能否支撑战略？
该方案尚处于较为基础性的个体薪酬层面范畴之内, 因此段内容颇难从中领略到对于AKI“浅海战略”层面的支撑作用。AKI所提出的“浅海战略”明确指出, 需避开巨头长期重兵守控的深海阵地领域, 转而挑选巨头并未全身心投入、重视程度较低, 需求呈现出非常不集中、碎片化状态, 痛点极为凸显、明显, 技术变换、更新速度较快, 准入门槛处于相对适中阶段, 出现错误后可承受、容错几率较高的品类, 借助复用渠道以及供应链的方式来迅速、快速地复制出爆款产品。AKI在早期设置了27个产品事业部, 针对新品类, 安排小团队进行轻量化立项, 借助亚马逊数据实现快速验证, 之后在经过淘汰后, 关停了10余个低效品类；收缩并聚焦于三大主线, 分别是能源储能、智能家居自动化、智能影音, 其中储能事业部相对成熟, 智能家居自动化事业部成熟度次之, 智能影音事业部尚处于早期阶段, 具体到各个产品线, 同样能够分为成熟、成长、早期这三类, 进而形成类似华为“碗里的、锅里的、田里的”那样的三类业务组合。
此三类业务含有的薪酬策略并非一致, 与之相对应的薪酬设计同样应当有所差异, 详细情形如下:
类别
业务特点
薪酬策略
成熟业务（充电宝等）
1、将目标设定为存量进行深度耕耘, 对 SKU 予以精简, 实现成本降低、效率提高，达成利润尽可能大的化的状态, 让现金流反过来为新业务提供支持。
2、红海内卷，研发侧重迭代优化，管理侧重降本增效
1、薪酬结构：固定高，浮动低
2、短期激励：经营分享奖金绑定事业部毛利和贡献利润；
3、对于薪酬进行管控时, 采取薪酬包与效益相挂钩的方式, 一旦利润出现下滑情况，便同步对调薪以及奖金池进行收紧, 认真严格地控制扩招时的加薪行为, 并且对冗余岗位进行精简。
成长业务（阳台户用储能等）
1、浅海赛道被细分, 其渗透率迅速提升, 海外需求出现爆发式增长, 营收每年增速超过30%, 并且仍然存在广阔的市场空白。
2、既要考虑规模方面的拓展, 又要顾及到达阶段性盈利的状况，持续不断地加大产品在迭代方面的力度, 以及区域渠道投放的力度, 还有本地化研发投入的力度。
1、薪酬结构：固浮比相当
2、短期激励方面, 存在奖金池, 奖金池会同时对营收增速与利润达成状况进行考核, 其中营收超额部分对应的权重为百分之五十五, 利润部分对应的权重为百分之四十五, 并且还设立了增量专项奖金, 也就是基于增量营收来计提奖励。
3、长期激励方面, 限制性股票有着重点去倾斜的情况；薪酬预算具备弹性条件, 在营收达到标准的时候能够去上浮人力预算, 并且在允许存在阶段性亏损的前提之下, 还可以增加研发薪酬投入。
早期业务（3D打印等）
1、全新空白浅海赛道，产品未定型，目标完成市场验证；
2、小团队轻量化立项，快速试错验证，高风险高潜在收益
1、薪酬结构：高浮动
2、短期激励：项目里程碑奖金制、项目跟投对赌
3、长期来说用于激励的方式有, 大额的期权, 还有限制性股票, 其特点是如果不达到既定标准就会作废, 而达到标准的话就会有大额的回报。
然而, 在这里的本薪酬方案里面, 没办法看出针对这三类业务的适配情况, 瞅不见任何战略是怎样去驱动员工个人的, 并且也瞧不见浅海战略所需要的浅海创新、快速迭代以及供应链协同等等是怎样展现出来具体样貌的。这个方案, 没有半点那种竞争的紧张气息, 身为老板理应是感觉没劲儿的, 业务板块嘛, 同样也不会因此而有兴奋之感。
要是上述点评让相关诸位觉得有所冒犯, 还请负责的人员予以包涵, 此番文字仅仅用在专业方面的交流, 也非常欢迎读者朋友们留言去进行点评。
