每次到了调薪的周期之时, 好多企业的管理者都会陷入到一种两难的境地, 若是不进行薪酬的调整, 那么核心人才就容易出现动摇的情况, 心存担忧会被同行以更高的薪资给挖走, 可是一旦开启了调薪, 每个人都会摆出成绩, 提出诉求, 然而预算总量存在限制, 很难去兼顾全体人员的诉求。更为常见的情形是, 薪资成本上涨了许多, 那些应该留存的人才仍然流出, 那些应该被激活的员工依旧没有动力, 调薪反而变成了花钱去制造矛盾的环节。
我个人有着丰富管理咨询多年实践经历, 还亲身经历过华为那一套完整的任职资格以及薪酬体系的运行过程, 在此基础上我一直笃定这样的观点, 即调薪的关键核心问题从来都不是给予薪资数额多一或者或少这回事, 而是有没有能够形成体系的相关规则来提供支撑保障, 如果依靠一个个单独的案例进行谈判从而解决全体员工的薪酬问题, 那么这状况不但会消耗掉管理者相当多的精力, 而且也很难让员工从内心真正信服, 而真正合理科学的调薪机制, 其应该具备标准清晰明白、相关规则明朗透明这些特性, 进而使得获得涨薪的人能够拥有涨薪的依据, 没有获得涨薪的员工同时拥有努力的努力方向。
先搭建评价标准，让调薪从博弈转向对标
多的中小企业的调薪逻辑常常是反向的, 员工主动提出涨薪诉求, 管理者再临时评估员工表现, 参考市场行情做判断, 每一次调薪都是一次单独的博弈, 既没有统一标准, 也容易留下不公平的隐患。
华为调薪逻辑是以标准当作核心, 并非将人的主观判断作为核心, 依靠成熟任职资格体系, 每个岗位划分出清晰能力等级, 每个等级对应明确能力要求, 还有业绩标准以及薪酬区间, 达到对应等级标准, 便能匹配对应薪酬, 无需单独私下协商。
对于中小企业而言, 并非一开始就要构建复杂的职级体系, 而是能够先针对核心岗位划分出三个层级, 它们分别是初级、骨干以及专家 , 对于每个层级确立可量化、 能够验证的硬标准。其中初级岗位所要求的是能够独立去完成本职工作, 以此保障基本的交付质量 ；骨干层级所要求的是能够处理复杂问题、带教新人 、承接关键任务 ；专家层级所要求的是能够制定专业标准、培养骨干人才、代表公司输出专业能力。
公司所设标准面向全公司公开且透明, 若员工想要调薪, 需对照此标准自行展开评估。若评估达标, 便需走正式评审流程, 待通过之后方可对薪酬进行调整；若未达标, 则要明确与之存在的差距所在之处, 同时给出改进方向以及改进周期。如此这般, 调薪便从员工与管理者之间的人际博弈, 转变成为员工与统一标准的对标。若符合标准却未得到调整, 那属于公司方面的问题；若达不到标准, 即便去求情也缺乏依据。
调级与调薪分开，避免短期成本长期化
很多管理者都曾陷入过类似这般的坑: 员工在当年的时候业绩表现得极为突出, 于是就直接进行固定底薪的调整。然而呢, 这份涨幅究竟是用来奖励当期所取得的业绩, 还是对能力升级的一种认可, 常常是界定得不太清晰的。时间一长, 员工就会形成一种默认的预期: 只要是正常开展工作, 那么每年就都应当给自己涨底薪。
华为会严格区分两类薪酬调整, 绝不会将其混为一谈, 一类是职级调整, 它对应的是任职资格达标, 能力迈上了新台阶, 随之调整对应的薪酬带宽, 这属于长期能力价值的认可, 是固定收入的变化, 另一类是业绩激励, 倘若当期业绩好, 就用足额奖金兑现, 不会调整固定底薪与职级。
划分得这般清晰, 原因在于, 一旦固定薪酬有所上涨, 便会成为企业长期的刚性成本。用固定成本去奖励短期业绩, 后续要是员工表现出现下滑, 薪资极难同步下调, 最终会变成企业的负担。当期的贡献, 通过当期的奖金来兑现, 权责相互对应, 边界清晰可见。
对于中小企业在落地举措上, 可以遵循这样两个节奏: 其一, 每年开展正式的职级评审次数最多为一次, 并且要严格依照标准去走流程；其二, 业绩奖金能够按照季度以及月度进行浮动发放。倘若想要实现稳定的固定收入得到提升, 那么就要朝着职级升级的方向去努力；要是想要获取更多的短期收益, 那就需要做好当期业绩从而拿到奖金。这两条路径是相互分开的, 如此薪酬逻辑才不会演变成一笔糊涂账。
晋升靠公开机制，减少主观判断的偏差
团队规模较小之时, 处于其中的管理者凭借日常持续不断的详尽观察就能够识别出各类人才, 进而对其进行提拔, 这样产生的争议相对来说不算大。然而, 当团队规模逐渐扩大之后, 做管理的人没办法对每一位员工工作期间全方位的杰出表现都能做到有效覆盖, 而且识别人才的标准也极容易出现各种各样较大程度的动荡起伏, 这时候每当提拔某一个人的具体行为往往会导致一批人内心感到十分心寒。
华为方面的干部选拔情形, 向来不是仅由单一管理者进行定夺的, 而是依靠相应机制去挑选出契合要求的人才, 存在两个不可回避的基础门槛: 其一, 绩效排名务必处于前列位置, 要是没有达标的业绩, 那么便不存在被提拔的资格；其二, 需要通过对应的任职资格认证, 不但自身能够把业务做好, 而且也要拥有带领团队、开展管理工作的能力。
对于中小企业来讲, 无需构建繁杂的干部管理体系, 用好公开述职答辩这一工具便足矣。所有拟被提拔的候选人, 依次公开上台进行述职, 着重讲清楚三个部分: 在过去周期之内的核心业绩, 全都以数据予以呈现；对新岗位的理解以及核心挑战的判断；上任之后的具体工作思路以及落实计划。
评委不能仅仅是管理者, 还得纳入同级员工代表, 以及下属代表, 于现场进行打分, 随后公布结果。若通过, 便予以正式任命, 同时调整薪酬, 要是没通过, 就明晰差距所在, 给出后续改进方向。全过程要公开透明, 晋升之人能明确知晓自身依靠的是实绩, 未获得晋升者也清楚差距处于何处, 不会认为是管理者存有偏心。
建立能下的规则，给台阶也传递明确导向
存在着不少这样的管理者, 他们常常嘴巴上念叨着“能上能下”, 可是一旦真的需要执行降级调整这一举措的时候, 往往会因为情面方面的阻碍而难以付诸行动, 总是觉得那些老员工就算没有功劳那好歹也是有苦劳的, 然而仔细想想, 对于奋斗拼搏的人而言, 最大的不公平之处就在于纵容那些占据着岗位却无法创造出价值的人, 实际上真正在努力干活的员工, 看到身边有人浑浑噩噩地混日子, 却还能拿到差不多的收入, 这样的情况只会让他们渐渐地失去前进的动力。
于华为的管理理念当中, 不会让那些奋斗着的人遭受吃亏的情况, 也绝对不会去养那些闲散之人以及懒惰之人。倘若干部在连续的两个绩效周期里排名处于靠后位置, 那么就将会面临着岗位调动或者是级别下降的状况, 而且还会进行正式的公示, 其规则是极为明确的。
非大型大规模企业落地不必一蹴而就, 能够先予以改进契机, 接着进行岗位变动, 并非采取完全否定之做法。首次绩效考核成绩处于末尾的职员, 由主管开展正式谈话交流, 拟定专门的改进规划, 给予三个月的考察期限。期满后若未呈现显著改进状况, 再开启降低级别之流程。
下降级别并非等同于辞退, 而是转变至与自身更相适配的岗位, 要是带领不好团队的话, 那就转回专业骨干岗位，倘若无法胜任管理岗位, 那就回到资深执行岗位。在岗位进行调整之后, 薪酬同样会同步予以对应调整, 达成易岗易薪的情况。这既给个体留出了足够的转圜台阶, 也给整个组织传递出清晰的信号呢: 占据着岗位却不产出价值, 在任何企业都是行不通的。
绑定考核周期，固定调薪窗口
许多企业进行调薪时并无恒定节奏, 员工何时提出诉求, 管理者便何时展开商谈。本应严谨的组织制度, 最终演变成讨价还价的情形。往往是那些争取积极且闹出较大动静的人, 能够获得更多涨幅, 反倒使得踏实工作的员工遭受损失。
中小企业能够设定固定的调薪窗口, 可以是年中一次, 也可以是年底一次, 并且和绩效考核周期全然绑定。在窗口之外, 除非产生岗位调动这类特殊状况, 原则上不会受理单独的调薪申请。全公司采用统一时间、统一流程、统一标准, 由人力部门统一开展组织评审, 管理者进行集中审批。
经如是调整后, 调薪情形由“员工竞相恳请管理者予以涨薪”, 向“凭借自身能力与工作业绩经由评审达成涨薪”转变。调薪的主导权回归至组织范畴, 不会任由零散的诉求左右前行方向。员工亦无需耗费心力思量如何与管理者启齿沟通, 只要自身能力与业绩符合标准要求, 待至固定的时间节点自然会拥有相应的涨薪契机。
在一套调薪机制, 其标准清晰且规则具有透明度, 运行顺畅之后, 团队状态会呈现出极为显著的改变: 员工无需再去揣测与琢磨管理者的喜好, 也不用再为如何提出诉求从而陷入纠结当中, 而是将精力投放于提升自身能力以及做出出色业绩之上。管理者亦无需置身于没完没了的个案谈判里, 而是把时间花费在构建标准以及识别优秀人才方面上。
充满博弈且呈被动状态的调薪属于纯粹的成本支出, 而主动且标准清晰明确的调薪则是对人才的一种投资行为。将资源投放至符合标准的实干者身上, 其本质便是通过实际行动向全体员工表明: 公司所鼓励的是什么, 所认可的是什么, 所淘汰的又是什么。
没有适用于所有地方推行的企业管理方案, 不同规模的团队, 不同行业的团队, 都得依据自身所处的发展阶段, 构建适配的薪酬调整机制。跟径直按照成熟企业的模板进行复制相比, 寻得契合自身团队节奏的规则, 才能够切实让薪酬起到激活团队、留住人才的效力。
