衡量一个员工的价值跟衡量一只股票的价值有异曲同工之妙。
判断一只股票是不是具有价值, 要看它市盈率（P/E）的合理倍数, 这基本是属于一个纯财务方面的指标。
可以通过一个财务并兼非财务的指标, 即能否查看其P/P合理比例, 来判断一个员工有没有价值。
第一个P就如同股票的P那般同样代表着价格（price）, 价格（price）是其代表的内容, 第二个P所代表的是“产能”（productivity）, “产能”（productivity）是第二个P的代表对象。
一只股票的价值是由投资者依据价格P与公司收益E的倍数来判定的, 那么公司对于员工价值的判定, 能不能通过员工的价格P也就是薪酬, 与他的产能P之间的合理比例来加以确定呢?
答案可能是Yes和No。
以一家公司全体人员的P/P比例去衡量这家公司以及全体人员的价值存在可能性, 因为公司其中的P值属于财务方面的指标, 而这一指标其实就是该公司的营业额。
然而, 要是凭借个体的P/P比例去审视个体价值, 那就会增添诸多困难。
员工的P值, 并不与股票的E值相同, 它更多地属于一个非财务指标, 产能则是那种获取产出的综合能力。
激励方案所具有的目的, 在于促使人们去通过努力展开工作, 而并非仅仅是借助努力去实现创收的这一手段 , 进而达成某种特定目标呀！
具备了努力工作举止的情况下, 不管你身为前台人士还是后台人员, P值都不会太过糟糕。并且没有必要特意为前台以及后台人员去设定不一样的激励方案。
实际被企业管理者所希求能够获取到的绩效结果, 是员工的“产能”（P）, 并非仅仅只是单一的业绩（E）。
01
纠结
倘若组织成员所产出的成果并不理想, 这意味着员工的P/P比例未能达成管理者内心所期望之情状, 90%以上的组织管理者首先会想到去重新设计出一套全新的薪酬激励方案。
超九成的激励方案设计思路, 是思索怎样更紧密地把员工奖金, 和他们的创收（E）直接关联起来。
甚至有将近90%的业务员工, 会提出激励方案要与他们的业绩直接关联的要求, 对于如何构建合理的业绩目标, 员工会期望管理层能够推出一套称作「科学透明的方法」或公式予以确立。
经过一番波折, 基于员工业绩的 KPI 激励方案最终确定下来, 那些没有业绩指标的后台人员, 又开始了怎样激励他们的探索, 踏上了寻求科学方法的道路……
多数企业, 基本处于这种纠结状态, 进而进入“第22条军规”（Catch-22）时刻。
拿一个有所谓“范式转变”, 这个用“paradigm shift”作表述的一种视角予以提供之举, 是在帮助那么些专门的企业, 逃脱于处在“第22条军规”那样的时刻呢。
由美国作家约瑟夫· 海勒（Joseph Heller）创作的经典长篇小说 《第22条军规》（Catch-22）, 于1961年诞生, 这部作品时常高居20世纪重要小说之列, 其作为代表作备受关注。而这部小说的英文名字“Catch-22”早已经融入英语词典, 成为了常用的英语词汇, 以一种悖论式的进退维谷、左右为难的局面为其代表内涵。
这一范式转变, 是去略微瞧一瞧底薪所具备的吸引以及激励方面的魅力, 探究一下恰当的底薪设计与运用方式, 先看清其怎样产生吸引人才的效果, 接着凭借此作为管理的着力点, 达成长期激励员工持续积极进取的效果。
文章之中的论点以及建议, 其实并不必然会做到方方面面都考虑周全, 然而要是它能够成为那占比10%的少数管理者的“思想食粮”（对他们的思想起到滋养作用的东西）, 那么这篇文章所具备的目的也就算是达成了。
02
成为少数派
前面我们提到了两个90%以上的企业管理者对激励目的的看法。
写下这篇文章, 其目标在于促使那处于百分之九十范畴内的极个别人员, 融入到余下的百分之十的群体当中, 进而成为少数这一方, 以成为二八定律里的那百分之二十, 以及长尾分布里的头部部分。
此时此刻, 数百万企业管理者都在很努力地探寻怎样去激励员工能够全身心地投入工作, 在这样的状况下, 成为少数人群体倒可以算得上是一件幸运的事情。
03
底薪激励
严格来讲, 底薪, 并不是将我们平常认定的基本工资的概念与之等同的情况。
月薪构成里的底薪之“底”（base）, 有着类似基石那般的意味, 其拥有的重要程度, 可不是能够轻易被小瞧的, 它堪称是有助于构建个人总体薪酬的一块用作基础支撑的薪酬。
基本工资的确是极其基础的, 它是针对提成制所设计的, 能使你处于一种既不会过得太差也不能太好、只得努力去赚取提成的生活资金流转状态。
一个是基石薪酬，一个是基本生活现金流，孰重孰轻无需赘述。
行业角度
就行业这个角度来讲, 底薪对资本及知识密集型企业适用, 基本工资对劳动密集型企业适用。
然而, 存在一些属于劳动密集类型的企业, 出于企业长久发展的考虑, 会构想具备吸引力的底薪标准, 以此来吸引人才并进行人才储备, 包含像市场方面、产品方面、研发方面、技术方面以及供应链方面的人才。
人才角度
着眼于人才吸引这个方面来讲述的话, 底薪它所发挥作用是去吸引那类被称作专业人士的人, 也就是白领。
专业人士越多，企业发展越好。
怎样才算是专业人士? 是那身为拥有“普适核心能力”的一群人, 又怎样? 他们用于给企业提供know - how, 并且凭借他们所具备的know - how来获取收入, 并非通过承担过度风险这种方式, 他们属于冒险中性以及追求稳定的那类人。
首先, 基本工资具有难以吸引优秀专业人士加入这般情况的出现 , 而后因为它的设计本身就不具备吸引的作用机能 , 所以可以这么称说它是用于招聘人的 （并非是有意将“才”字予以遗漏）。
考核角度
从考核这个特定角度来进行探讨, 那些领取底薪的人员, 是要接受KBI也就是关键行为指标的考核的, 而领取基本工资的人员, 是会受到KPI即关键绩效指标的考核的。
前者的成功必须依靠团队，后者倾向单打独斗。
眼下受到KPI激励最为充分的那群人便是快递小哥, 于每一座写字楼里头, 唯有他们在迈着小步子疾行。
以KPI激励快递小哥具备合理性, 这是因他们售卖的物件并非其自身所产出, 实施考核会相对简易, 当消费者察觉产品存在不合格状况时不会认定是快递小哥之成因。
论及从针对人的管理视角来看, 那因为被底薪所吸引从而加入进来的专业人士, 鉴于其要受到KBI考核, 所以对于这些被招揽进来的人的管理, 除了要着重留意他们最终所呈现的结果, 更为关键重要突出需要予以重视强调的乃是过程方面的管理。
充足的过程管理全面落实, 便自然而然地发觉了每一个人的KBI能力倾向, 或者是他们的P值。
被KPI激励的人员是能用纯结果导向的管理理念去管理的, 因为他们身上有着用于提成的KPI或者E值, 所以管理者要施行过程管理已实属困难了。
使命角度
只能是在将底薪设计得妥善到位的企业当中, 人力资源部才能够理直气壮地讲出这样的话语: 我们所肩负的使命乃是去吸引、激励、培养以及保留优秀人才。
假若将底薪设定为基本工资, 人力资源部唯有在心里默默而言: 我们的使命乃是招聘人员, 使用人员, 培训人员以及淘汰不合格的人员。
要是你的企业归属资本、技术以及知识密集型范畴, 却仍然运用基本工资的理念去设计底薪。这般情况下, 就需要思索范式转变这件事了。
04
普适核心能力
那里提及了普适核心能力, 这儿再多讲几句, 鉴于它们属于决定各个职级以及岗位价格（底薪）的关键因素当中的一个。
什么是普适核心能力？
成为专业人士所必须具备的那不论是在强硬方面还是柔软方面的能力, 不管你是属于哪个特定行业以及具体公司的专业人士, 你的能力都是由那强硬方面与柔软方面二者合成组成。
比如说, 体育运动员具备的硬能力乃是与生俱来的体格条件, 而软能力则是经由后天训练方能提升的能力以及在训练过程中所产生的心理素质。
把职场专业人士的能力, 从硬到软依次排列的话, 是这样的序次: 逻辑思维能力 , 学习能力 , 分析能力 , 笔头能力 , 数字能力 , 领导力 , 沟通能力 , 商业意识, 本领域扎实的产品知识 , 说服能力 , 诚信为本的理念。
生来具备的条件以及早期所接受的教育, 对于硬能力而言有着关键影响, 因而, 良好的教育背景成为了专业人士极具关键性质的不可缺少的条件。
05
底薪设计的玄机
底薪设计的玄机是什么？就是让获得者觉得“体面”。
底薪满足了哪些条件就体面了呢？
笔者觉得, 是能够参照马斯洛的需求5层次论, 且只要底薪起码能够保证满足一个人的生理需求, 以及安全需求, 还能满足基本社交需求, 那么便能够说此情形就符合体面的底薪定义了。
亚伯拉罕·马斯洛所提出的马斯洛的需求层次说, 是一种把人的需求划分成五个层次的理论, 这五个层次由低到高排列, 次序为生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要, 是以该状况构成的等级。
大部分人的一辈子, 会去签订两种关键的契约, 其一为劳动方面的合同, 其二是贷款相关的合同。
要是你那份合同里的底薪, 去除房租后, 还有不至于让你面对社交活动经费时显得特别窘迫的金额, 那这样的合同应该算是一份能给人带来一定体面感薪酬的合同了。
要是仍然能够贷款购买车辆, 那你就得不顾一切地去提高自身的KBI或者P值了, 要不的话, 很快你就要丧失这份合同啦。
既然底薪如此重要，是否是越高越好？
对于底薪的本质，大多数企业是理解不深的。
薪酬是资源，是资源就稀缺，所以不可以越高越好！
然而, 究竟处于何种程度才被界定为高, 又处于何种程度才被标定为低呢? 这便体现出优秀管理者以及专业HR的能力专长界限了。
于成熟的, 知识密集型的行业当中, 像咨询公司, 金融公司, 以及科技公司, 底薪架构会相对比较简单。
底薪归底薪, 每一级所占的那个数目, 是一个大致能体现相应级别与岗位价值之作态的数目, 此数目不会增添别的各类带有津贴性质的钱数。
这样做的目的就是让薪酬管理变得简单。
人才加入进来之后, 就不需要耗费过多心神去思索诸如房租、电话费、交通费这般的支出会分散工作时的注意力了。
在那种劳动力密集型的行业当中, 比方餐饮行业, 想要一步到位拿到所定底薪, 这种情况不太现实, 而是用基本工资加上各种津贴的模式来替代。
津贴分项当中, 住房津贴再度变成主要构成部分。要是企业不情愿给予现金津贴, 常常会以变相方式给予物质津贴。
比如说, 当下在国内做得更为成功的餐饮企业, 无一不实行为外来务工人员供应住房之举, 就此条件之上进而再给予一份基本工资。
获得了住房的员工, 表示该住房是最能够满足生理需求与安全需求的, 如此一来, 企业在最大程度上就基本获取到了员工于企业的粘性以及工作的稳定性。
这对企业的规模化发展是至关重要的。
针对知识密集型企业, 采用隐性架构, 而劳动密集型企业, 则采用显性架构, 以达成员工对企业的粘性, 其目的是相同的。
上世纪九十年代，外企进入中国之际, HR们围坐一处, 探讨频次最高的问题便是, 每一家外企向本地关键员工给付多少住房津贴?
当时, 外企管理者, 不能即刻认同本地人员能力、技术水平与欧美总部同岗位人员能力、水平等同, 故而不是很情愿支付全球一致单一底薪。
彼时, 中国的住房改革方才起始, 本地员工大体上并无属于自身的居住之所, 外企管理者均在探寻怎样于底薪的条件上加设一项住房津贴, 以此来招揽并留住本地员工, 特别是吸引外地人员前往公司所在之地开展工作。
最能够满足基本需求的住房津贴是唯一不可或缺项。
随着中国住房改革向前推进, 自2000年起始, 外企员工的住房津贴开始渐渐合并至底薪之中, 其完成了从明显呈现的底薪到隐蔽存在的底薪的转变过程。
以上所进行的回顾, 经过仔细思考, 能够为我们, 依据不同的行业特点, 去设计充满吸引力以及具备激励作用的底薪架构, 从而提供参考。
比如说, 那时的外企, 以及如今国内取得成功的餐饮企业, 它们都顾及到了一个共同之处: 使得员工能够毫无后顾之忧且出色地开展工作的前提条件, 乃是最大程度地去满足员工的生理需求、安全需求以及基本社交需求, 这便是马斯洛的五层次金字塔需求理论当中最底层的那三个基本需求。
因此, 具备支付能力的企业, 于设计底薪架构之际, 能够全面思考怎样去满足这三个基本需求, 进而设计出切实的底薪架构, 而非秉持“基薪”的理念来设计底薪。
能够提供住房津贴的企业, 是当下暂时不存在支付能力的那些, 此住房津贴具有过渡性质, 其目的在于供应满足最基础性安全要求的内容, 以此补贴“基薪”, 也就是显性架构方面, 然而在经由实践途径时, 却是依照底薪的观念予以运用的。
06
晋升激励玄机
这个地方把晋升相关的讨论加进来, 缘由在于, 只有完整的底薪, 再加上具备挤出效应的晋升流程, 才能够切实成就从组织激励传递至个人激励的成效呢。
否则，一个体面的底薪有可能马上成为企业的一个沉没成本。
许许多多原本具备更出色资质的企业, 大多是在晋升流程这一环节上面临状况, 未能将底薪与晋升这两者有效结合打出有力组合拳, 没能充分运用好底薪这一颇具成效的管理手段, 进而无法构成对那些能力平庸人员具有排挤作用的效应。
晋升的玄机是什么？
具体而言, 是要对优秀予以激励, 尽力剔除其中平凡普通的部分, 进而在企业范围之内塑造出一种要么进步要么出局的这样一种文化。
有的企业借助实施末位淘汰的工具, 有的企业运用“管理出局”（managed out）这样的方式。
前者对于管理者以及员工而言, 均极为残酷, 后者相对更具人文气息, 出局之人并非集中于年底, 而是随时会出现, 这对于管理者和员工而言, 都比较易于接受。笔者乃是后者的倡导者。
什么是“管理出局”？
专门的讨论在管理文献上并不常见, 原因在于它关联过多的实操, 管理出局是借助一系列的过程管理方法, 使平庸者于同事压力的环境中, 自己感到不如他人而体面地离去。
我的看法是, 最为有效的管理类淘汰工具当中的一个便是晋升流程, 当然了, 还有能够运用的高效邮件沟通工具, 以及业务会议工具, 还有即时绩效反馈工具等, 鉴于篇幅方面进行的考量, 我们着重去探讨晋升这一手段。
07
晋升原则
在激励理论中，晋升既是激励因素，又是保健因素。
从保健的角度，赋予晋升客观、公允和透明的特点很重要。
有着多年实践经历的优秀企业, 是存在一些总结内容的。针对这些, 我们在此着重予以讨论。
高效的晋升流程，一般会遵循以下原则：
1. 晋升的岗位年限原则（eligible rule）
2. 合乎能力要求的晋升原则, 也就是资格规则, 它被称作晋升的能力合格原则, 其用英文表示为qualification rule。
3. 关于晋升的岗位, 其责任所遵循的原则, 也就是角色责任规则。
4. 晋升之时的级别的比例的原则, （level ratio rule）
5. 前台人员的事业职级机制, 和后台人员的事业职级机制，二者有着有所不同的规范准则, 也就是所谓的事业职级机制（career position rule）。
晋升岗位年限有原则规定, 每一位候选人, 在朝着下一个职级晋升时, 必须于当下职级, 至少达成此职级所规定的年限。
这个原则是给人力资源部提供一个管理抓手。
尽管晋升的候选人通常是由用人的部门予以提出的, 然而人力资源部凭借这个管理方面的抓手去施行初步的审核, 针对候选人的晋升资格进行审核。
所以年限原则也称为候选人资格原则。
按照晋升的能力合格原则所要回答的问题是, 候选人是不是一个具备符合更高职级能力的合格人选。
此原则, 是用以给予用人部门的, 同时也是给予晋升管理委员会（若存在）的, 能提供一个可对候选人展开全面审核的管理方面的有力手段。
只有符合新岗位能力的候选人才能获得晋升。
晋升的岗位责任原则所要回答的问题是, 候选人所处的那个岗位, 是否势必要交由一个具备更资深程度的人去承担呢?
有些岗位并非必然要持续资深化, 资深化伴随底薪增加, 会致使公司固定成本渐次增添至难以冲破盈亏点的水平。
身为优秀企业, 是极其慎重地去使用这个晋升原则的。岗位责任原则, 是由公司管理层以及晋升委员会来把控掌握的。
有关晋升的职级比例原则所欲回答的问题是, 公司人员里每一个职级的占比究竟多少才更契合管理高效原则（optima rule）?
通常来讲, 那种高度具备知识以及技术呈现密集性质的企业, 各个职级所具有的比例会使得公司架构呈现出橄榄形状, 也就是处于中间位置的职级其人数占据多数。
劳动密集型的企业，各职级的比例会让公司架构呈正三角形。
把上面前四个原则做好了，晋升流程的挤出效应会随即产生。
每个人都具备那种持续不断去追求卓越的天性, 存在那么一部分极为优秀的人员, 会由于岗位职级到达顶点便选择离去或者转岗, 有一些优秀人员会因职级比例遵循的原则受到限制进而选择离开等等。
这些看上去极度匪夷所思且冷酷无情, 然而企业的新旧交替便是如此运转的, 始终做正确之事, 企业的卓越程度会愈发优良。
毕竟对人员优秀率的追求是企业永恒的终极目标。
最后一项事业职级准则, 能够与岗位职级准则一同运用, 以使职级资源的运用更为合理。
存在些岗位, 其职责无需持续增添与提升来节省管理资源, 企业的管理层能够对岗位晋升暂且设定上限, 未获晋升之人并非不优秀, 而是正投身于一项本职工作, 这般能使优秀者依旧留存于该岗位, 不至于被排挤出去。
通常而言, 在后台, 有不少岗位的晋升, 能够依照事业职级的准则来予以安排。
08
结束语
写作这篇文章的一开始 的想法是探讨怎样让组织拥有能够让 员工产生持续激励的行为, 随后发觉那一涉及内容至少是一篇论文的篇幅规模, 因而就暂且放弃掉了。
仔细想来, 曾经经历过的一些企业, 它们优秀的缘由, 除去理念, 也就是Philosophy十分先进之外, 方法论, 即Methodology也极为先进, 而且工具, 也就是Tool的运用也相当到位, 正是如此, 才致使先进的理念以及方法论能够产生显著效果。
寻思之后, 发觉起码薪资这个极其不大的用品, 实际上是所有激发之用品里较基础的用品其中之一, 于是便提出来予以议论。
之所以出现这种情况, 是由于身为企业管理者的我们, 对这一工具熟悉程度过高, 以至于在进行使用操作时, 未能将其独具的真正工具属性予以充分发挥, 甚至还出现了使用方向有所偏离状况的发生, 是这样的情形。
我们太关注奖金，但是却不太清楚奖金池是如何产生的。
能为企业产生持久健康奖金池的, 是先进底薪理念以及正确运用, 而健康奖金池意味着企业存在勤奋优秀员工与健康利润。
肖南
资深金融人力资源专家
肖南先生有过这样的任职经历, 其曾担任中金公司人力资源部总经理, 这是一段经历, 之后又成为高盛（中国）首任人力资源部执行总经理一职, 这又是一段经历, 而后呢, 还陆续担任了摩根士丹利（香港）人力资源部执行总经理, 这是另外一段经历, 最后还担任过摩根大通（中国）人力资源部负责人, 这也是一段经历。
1982年, 肖南先生获取广东外语外贸大学英美文学学士学位, 1987年, 其取得英国雷丁大学（University of Reading UK）应用语言学硕士学位, 2003年, 他收获北京大学光华管理学院CFA毕业证书, 他还著有《重新理解人力资源》这本书籍。
