编辑荐语
近来, 《国资报告》这本杂志在2026年的第6期, 刊载了中建四局一公司党委书记、同时也是董事长的夏小兵所撰写的有署名的文章, 文章题目是《打赢机构治理与组织体系优化攻坚战新》, 在此特地进行分享。
党的二十届四中全会作出指示, 称“‘十五五’时期经济社会发展务必坚持党的全面领导, 要坚持人民至上, 需坚持高质量发展, 应坚持全面深化改革, 须坚持有效市场和有为政府相结合”, 这给国有企业党的建设以及改革发展明确了前行方向。中建四局一公司党委秉持深刻的自我革命精神, 坚定不移推进深化改革, 坚决打赢那一机构治理与组织体系优化的关键攻坚战。
把重点放在总部赋能上面, 稳固管理的支撑点, 专门努力去解决总部能力存在的“虚化, 弱化, 空心化”这些难题。
公司的“大脑”以及“中枢”是总部, 其能力的强弱直接就决定了改革的成败还有发展的质量, 中建四局一公司党委围绕着建强总部支点, 精准地进行施策, 朝着目标发力, 推进总部部门职责的边界持续优化, 人员的能力不断得到提升。
一, 是对总部的职能定位予以重构, 中建四局一公司总部里的各个部门, 按照那“战略引领、资源统筹、管理监督、服务赋能”这样的定位, 去对总部职能开展系统性的重塑工作, 明确出哪些权力是必须要收归到公司的, 哪些职能是能够前置下沉的, 督促分公司, 要在公司所给予的授权以及监督的情况下, 切实地履行好针对项目的支持、服务、监督以及保障等职责, 确保每一个指令、每一条流程都可以在项目一线获得有效的执行, 达成管理层面的“无缝衔接”以及“平稳过渡”。
一, 是将两级机关人员配强配齐, 二, 它要结合关键岗位人才盘点以及精准画像, 三, 把适合的人放置到适合的位置上, 四, 优先去选拔在项目管理、成本控制、商务谈判、财务风控等方面有专长、有实绩的复合型人才进入班子, 五, 进而优化两级班子的专业结构以及能力结构, 六, 推动领导班子从“事务型”朝着“经营型”“价值创造型”转变, 七, 坚定不移地推进项目经理能力提升工程, 八, 选优配猛将“铁三角”做好配备, 九, 将其作为两级机关的后备人才。对机电安装业务予以重组, 于两级班子里面充实机电管理方面的领导人员, 促使领导干部业务朝着多元化方向推进。
三是达成从“后台管控”至“中前台赋能”的身份转换, 坚决落实“直管项目直接开展、Ⅰ类分公司协助开展、Ⅱ类分公司引领开展”的总部职能定位, 保障“三个一”（一个项目、一个经理、一本账）管理需求在项目部得以落实。将EPC总承包管理能力塑造当作当下工作最为关键重要的内容, 着重关注F+EPC、F+EPC+O工程总承包模式, 凭借现有的设计团队作为根基基础, 推行设计管理人员派驻制度, 增强对项目的支撑赋予能量, 推动设计、采购、施工高效地衔接以及深度地融合, 磨炼全过程设计管理能力、全要素供应链管理能力、全专业工程管理能力。加速机电业务职能以及体系构建, 达成土建和安装没有缝隙地衔接, 持续增大安装业务效益的“乘数效应”。
紧盯营收目标，拓展业务赛道，稳固企业高质量发展基本盘
企业生存的根本是效益, 企业发展的基础是效率, 由中共建筑第四工程局第一建设有限公司委员会所划定设置作为像一块测试检验组织优化成效的“试金石”的一道务必达成底线要求如人均营收不低于600万元的“硬杠杠”, 为此而采取能够产生实际效果的切实可行措施与办法, 以此来守护保住企业得以具备健康存续、持续发展的“生命线”。
首要的是, 坚决去推行那种“以效定编、以绩定薪”的具有刚性特征的约束举措对于而言是人力资源属于最为宝贵资源的范畴, 绝对不被允许成为最为高昂的成本中建四局一公司党委围绕着“理顺管理体系, 用来破解三级机构存在的低效运转方面的难题”这样一个目标, 迅速且稳当地去完成针对降级机构人员部分的优化配置以及分流安置方面的工作, 以此来确保机构能够实现削减, 效率能够得以提升构建起编制与效益、业绩呈现出强挂钩状态的动态管理机制, 对于那些长期处于低效情境、处于亏损状况的单位以及项目而言, 坚决去压缩编制甚或是进行撤并。于薪酬分配方面, 将“大锅饭”完全打破, 朝着起着创造价值作用的关键岗位倾斜, 向着骨干人才倾斜, 切实达成并非干好干坏毫无差异, 并非干多干少毫无差异, 从而激发出每一位员工所蕴含的潜能以及活力。
二是竭尽所能促使项目管理从凭借经验大致管理的“粗放式”状态转为能够精准精细专业管理的“精益化”转变。人均效能得以提升, 其基础在于项目。中建四局一公司党委着手组织制订大履约管理组织体系优化方案, 强化起项目全链条的管理、全过程的管理以及全专业统筹的协同管理与集成能力, 推动项管中心、招采管理部、商务管理部协同联动起来, 运用好管理模型, 尤其着重突出标前的策划、过程的管控以及竣工结算这三大环节, 从而提升项目履约管理水平以及价值创造水平。使施工组织得以优化, 提高机械设备以及周转材料的利用率, 加快项目流转的速度, 实现快速周转。严厉控制并非用于生产方面的开支, 降低管理所需成本, 将每一处一分钱都花费在关键有用之处。极力大力全面开展工业性质的、具备智能化特征的、呈现模块化特点的施工方面的应用尝试, 形成规模进行广泛推广装配式建筑的技术体系, 凭借技术取得进步、工艺实现革新、智慧工地得以建设等多种手段, 提高劳动生产效率, 达成降低成本增加效益的目的。
三是去构建一个覆盖了全员, 以及全过程, 还有全要素的效能监控与评价体系。目前机构存在人均效能低, 并且效率成本高的情况, 这是机构低效运转的重要表现, 同时也是近年来中建四局一公司党委一直都在下决心予以破解的重大课题。中建四局一公司党委去建立公司、分公司、项目部三级联动的效能监控机制。其不仅关注营收、利润等结果性指标, 而且更关注合同质量、结算进度、收款效率、成本控制等过程性指标。不定时公布排名榜, 把那些工作效率始终特别低的部门以及项目负责人叫去谈话、督促指导, 一直一直到采取组织内部措施。把人均效率指标放进各级领导班子还有领导干部的年度工作业绩考评里面, 要做到有情况就完全否定评估结果, 全力发挥“效率引导方向”的特别明显的指示作用。
推进机构调整，优化组织形态，坚决种好分类治理的“责任田”
中建四局一公司党委借着机构分类治理这个机会, 把3家发展较为缓慢的分支机构调整成Ⅱ类分公司, 达成组织形态朝着扁平化、敏捷化、精益化的方向转变, 压缩管理层级, 削减决策链条, 使得能听到炮声的人去呼唤炮火, 让组织资源更有效率地配置到价值创造的一线。
一, 要深刻领会“角色之变”, 达成从“责任主体”到“派出机构”的根本性转变, 做到将Ⅱ类分公司定位为公司派出机构, 而不再当作“法人管项目”的责任主体, 进而使相应的管理责任往上移至公司本部来承担, 分公司核心职能由过去相对单独的“经营中心”“管理中心”, 转变成为在公司统一战略以及授权体系之下的市场前沿哨所, 转变成项目履约执行平台。迫使低效且无效的机构, 彻底抛弃“等靠要”的念头, 坚定树立“一盘棋”的认识, 主动将自身所负责的工作, 融入进公司的整体运营的大局面之中, 充当好市场拓展以及项目履约方面的“先锋队”, 还有“桥头堡”。
二是需严苛落实“编制之限”, 去赢得那“瘦身健体进而提质增效”的攻坚之战 , 在这过程中要合理地对机构的规模体量以及职能定位作出调整 , 重新把业务流程加以梳理 , 科学地去设置内部的部门与岗位 , 还要大力去推行“扁平化”管理以及“一岗多责且一专多能”的管理模式 , 坚决地去拆除庙舍撤销岗位 , 合并那些冗余的职能。要借由“物理减负” , 为分公司往后达成更具敏捷性 、更为高效的“化学增效”筑牢坚实根基。
一, 要精准地落实“权责之界”这件事, 二, 保障管理达成“不留真空、无缝衔接”这种状态。三, 降级并非使管理被削弱, 而是旨在达成更精准、更高效的管理效果。四, 于分公司管理责任发生上移的情形下, 五, 进一步清晰地界定公司与分公司之间的权责边界以及授权范围, 六, 优化总部与Ⅰ类、Ⅱ类分公司和直管项目这3种不同管理模式之间的职责边界、授权范围以及业务流程, 七, 构建清晰且高效的管理体系, 八, 以此确保管理达成“不留真空”而且“不挂空挡”的局面。
确立清晰显著的导向, 挑选能力强且配备优质的班子, 果断塑造出那种“敢于直面硬仗、具备打赢胜仗能力”的务实肯干型领导团队。
企业强源自班子强, 队伍硬源于领导硬。组织体系展开优化, 这针对各级领导班子以及领导干部的能力素质作出了全新且更高的要求。中建四局一公司党委秉持“实践、实干、实绩”这种鲜明导向选拔任用干部, 并且将最优秀的人才安置至改革最前线。
首要的是凸显“战场选将”, 优先去选用那种“市场型、创效型”的干部。市场乃是我们得以生存发展的生命线。班子成员, 尤其是各单位的“一把手”, 必定得具备很强的市场意识以及客户意识, 既要能够把项目给拿回来, 又得能够把项目干得出色、赚到钱。公司党委大胆去起用那些在激烈的市场竞争当中敢于拼杀、善于攻坚且业绩突出的干部, 将他们安置在关键的领导岗位之上。坚决破除论资排辈、平衡照顾的观念, 使得“以业绩论英雄、以贡献定升迁”成为一种常态。
一是要推动“年轻化、专业化”改革进程, 大胆启用“新生代、创新型”干部群体。充分运用“1358”“1015”青年骨干人才库, 确保公开竞聘、轮岗交流成为工作普遍常态；积极打破隐性晋升台阶, 大胆培育和任用“80后”“90后”年轻干部, 着重从基层一线选拔出表现优、业绩显的年轻人才, 为其搭建施展平台、施加工作重任, 使其在改革发展的核心战场、急难险重任务的前沿阵地接受锻炼、增长能力, 早日闪耀锋芒, 确保改革发展人才不断、传承有序。
其一, 严格执行“能上能下”规定, 果断调整那些“不作为、不匹配”的干部。其二, 班子并非养老的岗位, 而是奋勇向前的岗位。其三, 针对那些不担当、不作为、不匹配, 致使工作长时间无法打开局面, 单位效能持续处于低下状态, 职工群众意见较大的干部, 不论其资历多么深厚、关系多么强硬, 都坚决予以调整。其四, 常态化开展正职“离任后发展评价”以及副职OKR考核, 聚焦核心指标, 对于连续排名靠后的坚决进行调整, 以此形成“能上能下”的长效机制。要营造出一种问责气氛, 即无功就意味着是过错, 平庸就等同于犯错, 使得每一位领导干部都须臾不放松赶考的状态, 始终秉持奋斗的姿态。
有“进行时”的改革, 不存在“完成时”。机构治理以及组织体系予以优化, 并非小修小补的“物理变化”。乃是一场触及根本, 重塑基因的“化学反应”。中建四局一公司全体的干部职工, 会一往无前, 上下同欲, 众志成城。坚决去打赢这场事关全局，决定未来的攻坚战。由此推进企业朝着“粤港澳大湾区最具竞争力的工程总承包商”大步迈进！
