一、实施背景
（一）顺应形势要求，满足改革工作推进的需求
自“十三五”起始, 党中央、国务院接连印发相关文件, 这份文件名为《关于深化国有企业改革的指导意见》, 那份文件名为《中央企业深化改革瘦身健体工作方案》等, 针对国有企业深化改革工作给出了清晰明确的要求。集团公司提出要求, 依据任务存在的差异, 依据人工成本投入产出呈现的差异, 依据岗位价值存在的差异, 施行差异化的薪酬激励举措, 推动人才市场薪酬进行对标, 逐步去调整以及理顺收入分配关系, 以此保障职工薪酬水平能够与劳动效率相匹配。
（二）提升管理水平，升级人力资源体系的需求
自2013年起, 依据建立以“职位和能力”为基础的人力资源管理体系这一总体目标，人力资源部以及干部管理部接连组织进行职位管理体系建设以及优化工作, 还有任职资格管理体系建设以及优化工作, 以及绩效管理体系优化工作, 以及招聘体系优化工作, 以及员工发展体系优化工作等。伴随各业务模块的实施以及持续完善, 该所人力资源管理成熟度渐渐提升, 与之相匹配的薪酬体系优化工作迫切需要开展, 从而对该所战略发展形成强大有力的支撑以及保障。
图1 所人力资源管理体系图
（三）拉开收入差距，提高薪酬激励作用的需求
已经运行了好多好多年的原有薪酬体系, 是在国家事业单位体制以及研究所内部制度的双重管理之下, 跟已然有了显著提升的整个人力资源管理体系比起来, 开始呈现出不足之处了, 主要体现为下面这两个方面:
1.固定薪酬
事业单位里的基本工资, 是全然按照事业单位技术职务等级来判定、调节以及分发的, 和所内已经推行了4年多的任职资格体系不存在直接的联系, 没办法构成共同起作用的合力；研究所自己设立的“岗位津贴”, 是基于事业单位技术职务等级实施分级详尽管理的, 并且按照年度考核情形给予不同程度的提高, 然而历经10余年的运转, 已经有相当一部分职工的发放标准冲破了设计的上限, 而且基本上形成了普遍调升的趋向, 激励的作用渐渐消失了。
2.浮动薪酬
在绩效工资部分, 于指导分配进程里, 一直秉持以绩效水平作为核心导向, 然而, 部门之间的绩效总包分配以及部门内部员工之间的二次分配, 仍旧欠缺相对合理的分配基准, 其导向作用并不清晰。
二、内涵及主要做法
以职位以及任职资格管理作为起始基础的事物是, 一般那工作人员薪待遇报酬费用体系之改革而进行开展实施的内里涵括的东西, 凭借着运用科学性以及专业性的这类方式方法达成改革规划方案的“正向性质设计”, 冲破事业单位薪酬经费管理思想观念方面的那种约束限制，构建出属于合乎真实意义的“凭借岗位来定薪资报酬、岗位产生了变更薪资报酬也要跟着发生变更”、尊崇敬重能力方面存在的差异不同、突显映射出“极为高水平的业绩成效表现显现、则获得很高薪资成果回报”的全新时代的薪酬经费体系, 同任职资格体系共同形成一种合力力量, 一起去帮助助力形成高效能的人力资源激发鼓励体系。方案的推动促使其实施的期间过程, 始终一直坚持秉持“明确知晓未来情况走向, 同时兼顾考虑历史过往经历, 分步骤逐步进行实施, 平稳顺利实现过渡衔接”的总体方面原则准则, 保证确保改革具体设定目标的得以成功达成实现。
（一）依据内涵思路，设定薪酬体系改革基本原则
考量一般工作人员薪酬体系改革工作所蕴含的思路内涵, 进而明确下述基本原则:
1.从内部公平性着手, 运用专业方式展开正向设计, 把岗位价值予以引入, 达到增强薪酬内部差异化科学性的目的。
2.对于外部竞争性, 如果说开启外来或者外面层级的薪酬水准调查, 进而较正妥善地确立薪酬策略, 最终提升在核心岗位上的薪酬竞争力。
3.把依照岗位、能力以及业绩当作收入分配的关键因素依据, 对具备激励性质的薪酬的体系予以再次构建, 使其各个薪资的项目功能清晰明确, 且各个薪资项目之间存在有机联系。
4.遵循相关法务、法规的合法合规性, 改革工作推进的程序是符合规定的。
5.承受可行度: 全面考量研究所薪金总值以及人工成本情形, 设置适宜的薪酬固浮层级关系, 同时对工资总量二级掌控治理及职工绩效薪资分布予以强化引导。
6.管理具备易付诸行动、易于操作的特性之时, 能够与其他的人力资源管理模块于进程之中达成协调、相互配合, 借此实现对薪酬管理水平以及成熟程度的提升。
（二）开展前期准备，完善薪酬体系改革输入条件
循着研究所技术族、职能族、技能族的职位体系渐进建设且持续完善, 任职资格体系稳步构建后趋于完备之际, 人力部适时推出对于薪酬管理体系改革项目的探索调研以及深入分析论证工作。 面对工资总额受限、事业单位管理机制带来诸多问题等实际状况, 经由研究所深思熟虑后决定, 对原本的薪酬体系大刀阔斧地展开全面革新, 并且持续优化所职位管理体系、任职资格管理体系, 以此为后续薪酬体系改革的落地实施以及进一步精进而奠定坚实稳固的根基。
1.完善岗位价值评估
岗位职责价值评估内容为, 以整个研究所职位管理体系搭建为依托, 运用国际通行的岗位价值评估工具（IPE评估法）, 针对岗位对于组织的价值贡献情形, 从4个方面、10个维度展开定量评估进程。岗位价值评估得出的结果, 属于薪酬设计绝对不能缺少的最为关键的输入要素。
图2 岗位价值评估（IPE评估法）的4个方面、10个维度
2.完善任职资格管理体系
任职资格管理体系, 是关乎员工的能力发展体系这件事情, 它涵盖了针对表层素质的评价事项, 也包含了针对底层素质的评价事项, 并且它着重于和该职业工作有着关联关系的能力评价方面。
自2014年起始 , 研究所依照自身人才队伍的实际情形 , 构建起并持续发展所任职资格管理体系 , 依据职位体系搭建起并久久优化各职位类别员工职业发展通道 （那是能力提升的方向） , 确立了任职资格等级标准 （这是不同职业发展通道各能力等级的评价准则） , 按照年度开展任职资格等级认证评价工作。职资格管理体系日益完备 , 建成了职位与任职资格的关联关系 , 达成了面向全所员工的能力盘点。
（三）建立年薪理念，兼顾内部公平性外部竞争性
1.技术族与职能族薪酬曲线设计——一线倾向性
先来梳理历史数据, 以岗位价值作为根基, 依据所内各个岗位人员全年薪酬状况, 绘制出原始薪酬曲线, 进而判别其是否合理。
依据对标市场情况数据, 借助多样渠道来获取同地区以及同类型单位的薪酬分布情形且数据, 于确保外部具备竞争性的基础之上制定所在的薪酬策略。
倾向于一线岗位, 在有着外部竞争性做前提的状况下, 按照朝着科研生产一线专业技术岗位进行倾斜的政策原则, 分别构建成技术族以及职能族两条薪酬曲线, 以此来指导薪酬改革方案的设计与实施。
图3 凸显向科研生产一线专业技术岗位倾斜的薪酬策略
2.技能族薪酬曲线设计——职责匹配性
工具经参照技术、职能岗位价值评估方法适应性简化后得出的评估结果, 就是研究所技能岗位价值。依据此结果设计的薪酬曲线, 不仅在形式上参照了技术、职能族的递增规律, 还充分借鉴了事业单位基本工资中工人与技术人员的相对水平因素, 以此确保各类人员薪酬水平与职责的匹配性。从理论基础方面, 实现了改革后薪酬体系的平衡性, 合理拉开了薪酬差距。
图4 各职位类别、各任职资格等级薪酬水平中位值分布情况
（四）确定联动机制，促进薪酬绩效科学有机联动
将2018年一般工作人员年度薪酬分配结果予以显示, 不把单项奖等临时性质的薪资项目纳入考量基础之上有, 事业单位基本工资, 于年度总薪酬里的占比是25%, 所内自行设定的薪资项目“岗位津贴”, 其占比为17%, 再者绩效工资占比是48%。
图5 原薪酬体系构成
为了挣脱原本薪酬体系的限制, 要明确激励的导向, 把薪酬体系跟任职资格体系的激励作用汇聚成一股合力。经过系统地研究和论证之后, 研究所决定着手开展全新的薪酬体系框架方案的设计工作。
1.固定薪酬
使岗能工资得以设立并实施, 其具体的执行标准是由职工所在岗位的价值以及员工能力同岗位职责的匹配程度一同来确定。事业单位工作人员基本工资的执行被停止, 但其定、调薪工作依旧按照事业单位工作人员工资管理办法来执行, 相关信息依据档案信息予以管理；岗位津贴的执行被停止, 并且相关管理办法同时被废止。
2.浮动薪酬
各主体所拥有的浮动薪酬, 都应当以岗能工资当作基准, 再联合绩效考核的实际情形, 达成最终分配结果并予以确定, 达成浮动薪酬跟固定薪酬的科学联动管理。
（五）明确激励导向，科学开展薪酬体系设计过程
1.薪点表设计——以岗定薪
薪点表设计的三个关键参数是级差、带宽和薪档数量。
工资等级跟岗位价值是一一对应的关系, 岗位价值要是越高, 那对应等级的工资标准也就越高。工资等级的级差呢, 指的是薪酬曲线上各个相邻岗位价值所对应的薪酬数据的增幅。
每当占用的带宽越大的时候, 重叠度也就越大, 各个等级的工资标准就越发趋向于同化, 所以任职资格等级晋升的牵引作用就会越发微弱；相反地, 当带宽越小的时候, 重叠度也就越小, 这很可能会致使每次晋级之后, 与之对应的薪酬标准会呈现出明显的阶跃现象, 由此而产生的波动性对于员工的正向激励是不利的。
处于相同带宽的情形下, 倘若薪档数量越多, 那么薪酬施行的常规调整所具有的激励作用就会越微弱, 反之, 这有可能致使每位员工都能够迅速达到带宽的上限处, 进而缩短了薪点表的具备有效实用时长, 如此一来, 同样不能够发挥出薪酬所拥有的激励作用。
为确保激励作用能有效发挥一下, 满足职工常规晋升管理需求, 经大量测算, 参考业内常用标准, 把各薪档间差异程度定成3%, 每个工资等级含薪档数量定为21。
另外, 研究所运用富有创造性的方式, 采用一套级差、档差数据, 计算得出“一维数据链”, 针对技术族、职能族, 分别截取不同片段, 组成本族薪点表, 这种做法, 不但满足了基础设计需求, 而且对管理成本的降低以及人才流动性的畅通, 起到了积极作用。
图6 薪点表档数示意图
2.薪资项目的分化——岗变薪变
就目前的实情而言, 已然完成的岗能工资薪点表, 确凿无误地达成了薪酬跟任职资格等级以及岗位价值的直接联系, 达成了“以岗定薪”这个事先设定的设计目标。然而在人员岗位出现转移、变动涉及不同工资等级间那些有重叠的区域之际, 却没能够实现“岗一变动就使得薪酬跟着发生变化”这般的目的。并且, 处于67%至85%这样程度的重叠度, 肯定会致使“岗变薪随之改变”的目标没办法充分地得以达成。
依照研究所所参照的, 原事业单位基本工资跟所内岗位津贴的比例关系, 岗能工资被分化成了两个部分, 一部分是所岗位工资, 另一部分是能力工资, 所岗位工资代表员工所处岗位的价值, 能力工资代表员工个人能力与岗位职责的匹配程度。其中, 在同等级内, 薪档数值越大, 就表明匹配程度越高, 相应的工资标准也就越高, 激励导向作用清晰明确。
在分化进程里, 把岗位工资从原本的21档转变为7档, 每3档能力工资标准对应一个岗位工资标准, 也就是在原来的岗能工资标准之上进而加大差异概率, 从而尽量最大地步达成“岗变薪变”这一目的。在分化之后, 两项薪资的总和当作各工资等级当中的新岗能工资标准去加以执行。
图7 岗能工资项目分化示意图
3.薪酬标准的套改——人岗匹配
薪酬套改存在难点, 这难点在于全所三千多名职工的任职履历各不相同, 然而又必须依照同一个规则套入相应工资等级里的二十一个薪档。在历经大量案例的比照分析后, 作出决定, 要对所有职工入职以来各个等级的任职履历展开检索与追溯, 目的是以最大程度在新体系内模拟职工履历变动情形, 防止因设计及测算方法的主观选择差异致使部分员工利益受损的状况出现。各等级任职年限与人岗匹配程度, 应当基本契合“生长曲线”规律。
图8 薪酬设计及套改测算平台设计框图
（1）技术族、职能族
2014年起开始实施技术族、职能族任职资格管理体系, 到2018年已连续运行4年多, 具备良好的信息完备性与连续性, 所以, 能够支撑族内全体职工各等级任职履历的检索以及追溯。于是, 研究所针对所有族内职工开展了入职以来“全生命周期”的模拟计算, 最大程度模拟职工在新体系下的运行状况, 避免了因套改测算起始时间点选择问题给员工利益带来的不合理影响, 并且, 也在套改测算的底层逻辑里打下了良好基础。
图9 各等级任职年限与薪档对应关系图——技术族/职能族
（2）技能族
技能人员工资等级体系出现巨大变动, 这是因为受到事业单位1993年工资改革政策的影响, 致使各等级任职履历没办法追溯到改革前的记录, 而这与技术族、职能族的管理基础不一样。所以, 研究所决定在总体套改方法保持不变的情形下, 依据技能人员薪酬分布特点, 对其套改测算规则展开适应性简化。
通过统计分析得出, 技能人员薪酬分布特点呈现于两方面, 其一, 和现今所处等级存在高度相关性, 其二, 与该等级之前各阶段任职年限相关性非常低；鉴于1993年工资政策改革的作用, 所以, 研究所决定采用的套改方法是, “对于现在所处等级一样的全部技能人员, 其之前各个等级晋升、任职引发的薪酬水平, 都看成具有相同任职履历；, 最终套改后确定的薪酬标准依据当前所处等级的任职年限计算得出。”。
图10 各等级任职年限与薪档对应关系图——技能族
4.薪酬套改、运行规则的小批量用户检验与优化设计
薪酬改革同所有职工个人切身利益相关, 所以, 应尽最大可能保证推行实施进程不存在群体性偏差。鉴于个人薪酬数据隐私权问题, 研究所决定, 在改革方案推行于实施之前, 优先挑出人数较多且人员构成相对多样的部门, 逐个开展小批量套改结果的试宣传与访谈。全程中立刻察觉并处理好运薪档套搞结果和实践状况差别大以及进入岗位学历差别大等问, 题, 并且依据反馈结果, 基于参数量化测算平台, 对套改、运行规则进行短期内迅速更新递进, 持续提高方案质量。
伴随访谈部门数量的渐渐增多, 以及迭代优化次数的渐渐增多, 所暴露出来的问题数量渐渐减少, 覆盖面渐渐减小, 特殊性渐渐显现, 直到连续多个部门不再提出实质性偏差, 这标志着薪酬套改方案满足设计要求, 也满足使用要求。
（六）建立调薪机制，促进员工职业健康快速发展
1.岗位晋升调薪，鼓励等级快速晋升
当任职资格等级进行晋升之际, 于原本的能力工资标准之上, 直接作出上调三档的操作, 并且要去执行晋升高新工资等级时所对应的那个岗位工资。
2.考核调薪，鼓励持续高绩效
年度考核调薪时颇具创新性地建立起了积分调薪规则, 考核结果是优秀的人员积2分, 考核结果为良好的人员积1分, 考核结果合格的人员积0分, 考核结果不合格的人员积 -2分 , 积分绝对值一旦达到2分, 便依照正负值实施薪档上下调整, 薪档调整之后积分归于零, 积分有3年的有效期, 有效期满了以后, 积分被清零, 以此达成一般工作人员薪酬具备能升能降的特性。
3.岗位流动调薪，鼓励正向流动，抑制负向流动
当岗位朝着正向, 也就是往高岗位价值的方向进行流动的时候, 是以原来岗位的能工资标准作为基础的, 然后按照“就近就高”的方式套入到新岗位的岗能工资标准当中；与之相反的情况是, 那就按照“就近就低”的方式套入到新岗位的岗能工资标准里。
当处于因处分等导致降职、降薪的情形之时, 依据原来职位对应的能力工资薪档保持不变, 而工资等级直接朝着下方下调一级或者是下调若干等级。
（七）结合实际情况，建立缓冲过渡分步实施策略
1.缓冲策略
因为受到原有体系里岗位津贴过早超出设计上限这一因素影响 , 依据“正向设计”方法形成的岗能工资“设计标准” , 存在于部分情形下会远低于原薪酬体系中的固定薪酬的情况 , 致使降薪改革的状况出现 , 而且这种状况会随着职工工作年限的增长显得更为突出。新旧体系若不进行调整且直接如此 , 必定会对该部分职工群体造成极大冲击 , 不利于科研环境的持续稳定。为此情形发生, 研究所做出决定, 处于“兼顾历史”这样一种状态, 在原本体系既定了薪酬的基础之上, 采用“增资调整”这种办法, 直接于薪点表或者增补表上面, 按照“就近就高”之策略套取获取用于实际发放的“执行标准”, 以此避免降薪改革情形出现。与此同时, 原来的“设计标准”依旧作为绩效薪酬进行测算以及分配的基准, 而“执行标准”超出“设计标准”的那部分金额, 将会在年终薪酬结算时计入已发放部分, 用于保证年度薪酬管理体系能够有效运行。
2.分步实施策略
部分职工, 其原薪酬体系里的固定薪酬低于“设计标准”, 对于他们, “执行标准”要依据研究所年度工资总额的增幅情况, 来确定朝着“设计标准”“分步”靠近的速度，且要在几年内达成同步状态, 然而“设计标准”依旧依照绩效薪酬测算和分配基准实施管理。
不管“执行标准”跟“设计标准”处于怎样的状态, 任职资格等级出现何种变化的状况下, 考核积分发生怎样的改变情形, 岗位流动情况发生什么变动情况, 都会同步影响两者的同步调整, 从而以最大程度激发职工的工作积极性, 确保改革后薪酬体系能够平稳落地实施。
（八）发布实施方案，推动薪酬改革工作平稳实施
为确保新的薪酬体系能够顺遂施行, 编制且发布了《中国航发动力所一般工作人员薪酬体系改革实施方案》。该方案的重要内容涵盖薪酬体系改革的指导思想, 还有原则, 以及改革内容, 包含实施范围, 涉及实施时间, 包含实施办法, 还有定、调薪管理等方面, 它是此次薪酬体系改革实施以及一系列相关制度制定的关键依据。
在谋划构想方案的进程当中, 踊跃地对所层级的领导予以禀报相关设计思路历经改变后的状况, 同时向集团性质的公司呈交方案以求取相应政策方面的支撑助力, 往职工代表那里广泛去征集一下有关改革方面得以优化的各类意见, 最后借助所党委会开展研讨抉择这一动作达到了生效的状态, 进而使得从事改进革新的此项工作实现顺畅沉稳质地以得到保障了。
（九）引入分析工具，量化验证改革方案的有效性
形成本次薪酬改革中岗能工资 “设计标准”, 此标准用于指导各部门就 2018 年年度绩效薪酬开展年终分配结算工作。研究所适时引入处于计量经济学前沿研究方向的 “分位数回归模型”, 针对绩效薪酬分配结果, 分别同原事业单位技术职务等级的相关性以及和任职资格等级的相关性进行了对比分析, 结果表明研究所内各部门对于来自原事业单位技术职务等级的弱化趋势以及对任职资格等级的认可程度都极为明显。可以看出, 这次针对薪酬体系所开展的改革的施行, 极为适时地给各个部门的人才激励举措供应了有效的着力点。
表 1 绩效薪酬各分位值水平与不同等级的相关性系数
注：1.相关性系数的符号，代表相关的方向性；
2.相关性系数的绝对值大小，代表相关性强弱。
三、实施效果
历经6个月时间, 耗费614小时, 经过无数次研讨, 一般工作人员薪酬体系改革里的设计工作做到了, 迭代环节也达成了, 为达成这些, 还进行了套改测等, 其间产出过程版本文件共84个, 整个进程中, 对理念、方法与工具的先进性及专业性持续加以关注, 同时与研究所的业务实际紧密绑定, 达成了预期的目的和效果, 实施效果主要呈现于以下这些方面:
（一）薪酬改革的有效性
于开展“正向设计”之际, 始终秉持运用专业方式, 把岗位价值、能力匹配状况以及业绩水准当作收入分配之主要依据, 进而重新构建薪酬体系, 其中各薪资项目功能清晰, 相互有所关联, 致使激励导向更为明晰；以科学途径显化薪酬内部差异程度与外部竞争水平, 突显朝着核心岗位、骨干人才倾斜之薪酬策略。
（二）管理体系的促进性
冲破了事业单位薪酬管理的限制, 全所的干部与职工, 在薪酬管理方面的理念, 发生了转变；借助 “职位 + 能力” 的模式, 人力资源管理体系, 变得更为完善, 对所的战略发展, 提供了更强大的支撑；工资总额二级预算管理工作, 得到了强化, 职工绩效工资的分配, 变得更为合理。
（三）方法革新的带动性
一般工作人员薪酬体系推行的落地执行，给研究所开展依凭项目的绩效报酬配置变革事宜筑牢了根基, 还对所内各项运营管理工作的优化完备起到了促进功效；与此同时, 变革工作的专业性和施行成效获得了集团公司的认同, 并为其它兄弟单位供给了具备极高参考价值的实操范例。
本成果为中国企业改革发展优秀成果2019（第三届）
成果创造人员有: 徐庆泽, 刘宏伟, 马智力, 马双, 冯季, 王亮, 他们来自中国航发沈阳发动机研究所。
