企业满足薪酬体系设计基础条件为前提, 人力资源管理者才具备可以正式启动展开薪酬体系, 设计或者优化工作之资格。
一般来讲, 薪酬体系进行设计, 或者处于优化阶段时, 首个较为关键的有关步骤便是, 重新塑造该企业岗位所具备的相对价值体系, 或者构建起这样的体系。
这是由于, 依据现代企业人力资源管理的通常性原则, 员工薪酬构成里极重要的一部分要素源自岗位薪酬。而能够确定员工岗位薪酬的前提条件是, 员工的岗位以及岗位的相对价值是清晰的, 并非是混乱无序的。
需要人力资源管理者有所意识的当下, 薪酬体系不断优化的起始首个操作具体步骤, 是拥有极度重要地位。其余涵盖后续进行的薪酬结构以及薪酬元素的设计, 伴随着薪酬总额需要予以厘定这般环环相扣的流程等等, 尚且能够在一定范围之内存在着可以进行灵活调节掌控操作的空间。然而显见无疑十分明确的是, 员工所身处岗位的相对价值高低程度起到决定性作用从而决定了员工在该岗位所获取薪酬的具体高低数值额度。这其中所切实触及关涉到的内容便是员工自我面向自身前后状态在过往与当前产生“自我比较”, 以及员工将自身与周围身旁同等同行之他人进行横向维度的“与他人比较”。
笼统来讲, 有这么一点, 能体现出所谓的薪酬的激励性, 还有薪酬的公平性, 当然, 薪酬的激励性也在其中具体展现。
所以, 重新塑造或者搭建企业岗位的相对价值体系, 这属于人力资源管理者着手薪酬体系优化的首个步骤, 却是其所遭遇的首要难题。
而实际存在的状况在于, 企业无论经营了多久的时长, 都会构建起一套可能并非完备或者具备系统性的岗位类别。
处于这样的岗位族情形下, 极有可能出现的状况是, 岗位的相对价值分布未能达成。也就是说, 存在部分岗位的薪酬显著偏高, 然而另外一些岗位的薪酬却显著偏低。而这恰恰就是人力资源管理者于这个环节必须予以解决处理的关键核心问题。
那么, 怎样去解决这一问题? 我们将其简洁地归纳为: 岗位相对价值的评估。
在众多的管理实践情况下, 我们能够将岗位相对价值评估简易合并归纳成“四步法”。
一是选择评估工具方法。
其实用于开展岗位相对价值评估的工具方法存在着许多, 国内外的管理咨询机构, 都拥有自身的一套既包括评估工具又涵盖方法体系的内容, 然而这些工具方法体系各有不同的侧重之处。
行业属性和业务特征, 决定了企业对工具方法的选择。劳动密集型行业企业, 公众企业的文化与价值观, 家族式企业文化, 技术导向型企业, 这些都显著关联到工具选择。比如此类企业, 会被自身所属行业的特性, 以及企业自身文化特质深刻牵连, 进而影响工具方法的选用。
我们仅选择其中一个工具来做示例：
比如说, 有一个评估工具, 它会把要评估的相关事项划分成三个领域方面, 这三个方面具体是职责大小、职责范围以及工作复杂程度；然后, 借助分解的方式, 去设置七个因素, 它们分别是职位影响、监督管理、工作责任、人际交往、知识技能、问题解决以及工作环境；接着, 还要把这七个因素进一步细致划分成十六个子因素。分别为各这些已设定好的因素设置不一样的权重比重, 最后依据通过评分这种方式来获取评估结果。
其中，在职位影响因素维度，在评分标准上又有明确的分类：
按此同样推论方式继续, 每个维度当中的因素, 均存在有着类似于这般的、具备明确指向性的评估衡量标准, 而负责评估的主体, 会以极为严谨的态度严格对照此类标准相应地完成评估计分打分。
二是分类评估。
就所谓的分类评估来说, 其实它指的乃是分不同人群进行的评估。一般的情况下, 建议去选取三类人群来开展评估工作呀:
首先, 第一类存在着管理咨询顾问专家, 他们凭借着丰富的同业企业人力资源管理经验, 进而充分地了解企业所在行业的种种特性以及岗位价值的分布情况, 再者呢, 身为第三方机构, 其评估所得出的结论同时具备专业性和客观性。
第二类为行业领域专家, 同样凭借行业领域内专家的经验，此参与评估的过程虽能呈现专业性而并非公允。行业领域专家的来源, 能够是行业协会的专家等。当然, 要是专门邀请专家借由上述工具方法展开集中评分, 必然会牵扯专家费用的支付；但要是仅仅通过专家的经验判断进而得出直接的结论, 那就另当别论了。
最为特殊且最具代表性的群体, 是企业内部员工群体, 属于第三类。然而, 人力资源管理者存此疑虑: 员工怎能既是裁判员, 又是运动员? 但依我们的经验判断, 若员工未参与岗位相对价值评估, 对未来薪酬方案的落地实施, 必会产生或多或少的影响, 甚至形成阻力。
我们持有这样的看法, 人力资源管理者根本没必要过度担忧“裁判员运动员”该项事宜, 与之截然不同的是, 应当去明确知晓让员工投身于这一进程所具备的重大意义, 而此 significance 乃是确保员工内心境地达成纵向公平以及横向公平的根基所在。
返回到专业的视觉角度上, 人力资源管理者能够完全地将内部员工群体的评估结果, 看作为一个“调查问卷”, 并且打算从其中探寻员工对于所谓岗位相对价值的判定。
然而, 还得清楚另外一个事实, 不管是哪一个群体所进行的评估, 都带有主观的成分, 毕竟, 工具或者方法自身, 已然给出了主观判断的视角。
三是统计分析。
凭依对上述三类人群的评估成果予以分类统计剖析, 各自分别得出结论, 也就是: 得出三套岗位相对价值排列顺序的结果。
可以看到从岗位相对价值排序的最终结果, 全公司的各个岗位, 依据得分状况, 已依照从高分到低分的顺序进行了排列。
紧接着的步骤为“分区间、定薪级”, 简要宽泛来讲, 也就是, 依靠评估所得出的分数情况, 去划分出不一样的区间范围, 每一个区间范围对应着一个薪酬等级划分, 借助如此这般的划分操作之后, 我们便大致基本上得出了企业薪酬体系的大概轮廓模样了。
然而非常明显, 针对三类人群所做出的评估结果, 极有可能存在着一些不同, 而这些不同有的大有的小。紧接着的步骤, 便是能够将这些不同通通消除掉的过程。
四是重塑岗位相对价值体系。
有了针对三类群体的评估结论, 却并非就能高枕无忧, 我们还欠缺重要的支撑。因为评估结果相对主观, 尽管专家经验颇具说服力, 可还是难以让员工, 尤其是那些岗位相对价值被调低的员工达成一致认同。
所以, 我们还是得去寻觅客观的、有着实践意义的支撑之处。并且是寻找如此这般的一个支撑点, 这个支撑点呢, 其实就是外部对标。
在企业人力资源管理相关工作里, 其管理人员存在两种可用来知晓同行业头部企业岗位相对价值排序结论的方式, 其一能够借助管理咨询顾问专家所拥有的力量来实现, 其二能够依靠自有位于同行业的那些关系连接渠道达成。不管依靠两者中的哪一味, 总归是要通过将自身朝着处于同行业的优秀企业所进行的岗位相对价值排序进行对标, 才能够成为有效去除评估时所产生的主观性的关键路径的。
固然, 外部对标属于必要条件里的一项, 并非纯粹“拿来主义”进而得出最终结论, 另有一重要因素是“结合实际”, 我们要充分敬重企业自身管理特性以及历史沿革。在本企业某些岗位, 或许比同行业企业同岗位更重要。这是由企业自身综合因素决定的。
历经岗位相对价值评估的“四步法”, 大体上可构建起企业全新的岗位相对价值体系。
当公司全体上下对于全新的岗位体系形成了一致的认知, 此情形便成为了后续推动薪酬结构以及薪酬标准变革的关键时机。
本文是有底线的
