身处企业管理咨询此项工作里, 时常会碰到这般现象: 老板觉得自身企业所产生的现象, 或者所存在的状况具备特殊性, 无法用现存的管理理论, 或者方法工具予以解决, 而是需要创新管理理论, 或者定制管理方法工具, 换言之, 就是需要原创。
案例1: 有一位老板觉得己身企业的薪酬体系得具备特殊性, 因高管们的工作任务逐年愈发困难, 像前一年需融资100万, 随业务拓展, 次年或许要融资200万, 任务量与工作难度均有提升, 故而高管薪酬要依据对工作任务量及难度的评估、能够进行动态调整。他们当前实行的高管薪酬是年薪制。
老板所提要求, 大体上是要依托企业的实质情况, 得靠自身去创作一套薪酬理论包括方法体系, 要针对高管的工作任务展开评价, 再去进行计价, 之后确定薪酬。
笔者予这位老板的解释乃, 高管岗位特性为工作内容以及工作量无法精准预估, 是要去处理企业发展里的各类实际问题, 年薪制恰是解决此类岗位薪酬的最优办法；譬如, 年薪好似买下了高管一年的工作精力, 且要求高管达成企业规定的业绩成果；倘若今年任务量加大, 需基于评价提高薪酬（非基于业绩而是基于任务量或难度）, 那恰恰是在放任高管每做一点工作就要跟老板谈一回条件；那么明年任务量变小, 是否也要降低薪酬呢?
事实上, 老板所讲的独创薪酬方案的进程, 恰恰是当下现有的各类薪酬理论的构建进程, 对于某一家企业的新难题, 恰恰是管理理论已然处理过的老难题。以薪酬理论来讲, 企业从老板为员工确定薪酬, 演变成需要方法工具为员工确定薪酬, 形成了针对各不相同岗位特性的一连串薪酬结构、薪酬方案, “在这里面必定存在一款适宜你”。在上述所提及的案例里头, 那些依据工作量或者难度来衡量岗位价值的岗位, 是不适用于年薪制的, 而是应当采用计件、提成等类型的工资制；高管岗位有着这样的特性, 其任务没办法具体明确, 然而责任却是清晰明了的, 所以不应该去衡量工作量或者难度, 而是要衡量工作的最终结果、对责任承担情况进行评价, 要是按照计件的思路去对年薪进行调整那是不正确滴。
案例2, 温氏集团于本次事业部组织变革里, 有一项针对薪酬管理的关键管理举措, 这便是位级管理。温氏的位级管理思路呈“原生态”, 并非管理咨询方给出的技术解决办法, 而是温氏首席执行官经由本企业实际情况出发, 为处理岗位价值跨度这一现实问题提出的方案, 也是对依据不同个人于岗位上的价值跨度而生的原创之法。
从管理理论的视角看来, 此方案的实质便是宽带薪酬, 笔者是的确亲眼目睹了这一进程的, 能确信温首席于设计这般方案之际不曾借鉴宽带薪酬这一理论与其相关实践, 对位级有别的管理而言, 在温氏那里自是创新, 但于管理学范畴之内却称不上什么创新。
案例3: 19世纪末以及20世纪初之际, 那家美国企业从事动时研究, 其目的在于提升生产制造效率, 企业当中还倡导终身雇佣这种理念, 跟当下追逐末位淘汰模式、怂恿跳槽可不是一个回事耶。二战之后嗒, 日本企业提持续改进那个倡议哩, 从根本性质方面分析的话哩, 亦是动时研究所涵盖范畴, 同样也倡导终身雇佣这个理念。这两种已然发生的现象, 时间间隔大概有40年加上50年这么许多, 很容易被人们就此理解为日系这种举措是学习那个当时的美国哒呢。然而, 处于相同年代的美国企业当时已然着手研究以人为本相关内容以及事业部制组织变革等方面, 日本所学习借鉴的可不是处于同一时代的美国。笔者觉得, 除去日本效仿美国早期那情形外, 更多缘由在于美国早期的举措恰好契合日本当时的需求, 日本所学习的正是自身所需的, 抑或是自身内生出来的管理实践以及由其升华而成的管理理论, 这与美国企业早期有着异曲同工之妙。为何会这样呢? 原因是企业发展阶段相同。人的一生中, 各个发展阶段会呈现出典型心理和行为特征, 针对个体, 这些特征出现的时间或早或晚, 还受各类影响因素支配, 导致其可能出现也可能不出现, 带有偶然性, 可是放在能构成大数据的大群体里, 这些出现具备大概率的规律就产生了。企业管理也是如此, 若从企业生命周期角度观察, 相同发展阶段呈现出相似特点。
在中国企业所面临的各类问题当中, 绝大多数并非是独有的, 于欧美日这些企业管理理论与实践进程先于我国企业的地方, 基本上全都已然出现过, 而且还被从不同程度、不同角度予以解决过。这些实践以及解决方案继而被总结、升华成为理论。因而, 不要去排斥对于管理理论或者经验的学习, 不要过度强调自身的独特性以及原创需求；与此同时, 鉴于我们自身企业的实践, 恰好又将管理理论的形成过程再次上演一遍也是难以避免的。这同样表明, 于一定状况下, 管理理论显现的必然性, 证实了管理理论具备科学性与适用性。
对于管理咨询工作而言, 不能对老板或者企业家提出都是管理论专家这样的要求, 因为他们全然不掌控每种理论方法的前提假设以及适用条件, 所以咨询师就有必要清晰阐述；企业家绝不能在并不理解适用性的情形下, 不加判断地否决, 即觉得理论不适用于自己。管理理论的前提假设与适用条件, 鉴于在实际传播期间被有意无意地削弱了, 进而致使其被认为带有普适性。当下不少咨询师, 恐怕自身都未必切实明白所运用的理论方法的前提假设, 以及适用条件, 于管理咨询的实践里, 不排除会出现将理论和方法工具运用到不合适场景中的情形, 这可是个大问题。
案例4: 温氏于业绩管理方面呈现出“无为而治”的状态, 这与华为任正非所提及的“无为而治”存在着本质性的差异, 华为那种“无为”是在所建成机制之后才有的“无为”, 其“有为”之处在于构建机制, 而“无为”则体现在具体的执行环节。举例而言, 华为的目标乃是从上方压制下来的, 在这般目标的情形下, 总部能够“无为”了, 要是下面不主动去完成任务, 往轻了说没有奖金, 往重了讲则失去职位；与此同时, 温氏的“无为”是实实在在的“无为”, 大略是以业务单元自行主动上报业绩目标为准, 集团亦不会特意去提高目标或者施加指标压力, 各个业务单元自身会你争我抢, 并且不存在精确的业绩评价与之对应的分配机制, 然而业务依旧能够实现高速发展, 管理也颇为有效。
温氏秉持的“无为”, 致使笔者钻进思索之中, 于竞争极为激烈的市场局势与环境里, 全面审视国内与国际的绩效管理理论以及实践情况, 大体上那是“高绩效导向”掌控的市场, 它的开创者差不多得回溯至IBM, 华为基本上就是仿效IBM具备的高绩效导向的那套做法了。那末, IBM施行的高绩效导向究竟是怎样得以兴起的呢? 在IBM的主机市场还没遭受冲击之际, 那时并不需要着重突出高绩效导向；高绩效导向是在主机市场遭受PC以及兼容机带来的巨大负面作用与影响情况下, 才得以打造、构建而成的, 才出现了PBC（个人绩效承诺）这一事物。将温氏的现状予以对比, 行业存在着较大空间, 竞争压力并非很大, 只要占有一定份额走向就会比较稳定增长, 企业也并未打算形成垄断（温氏觉得市场集中度过高对产业健康发展不利, 温氏不会单单为追逐市场地位而破坏产业健康）, 按照温氏董事长的话来讲就是不需要过度去强调“狼性”。当诸多企业都在强调”狼性”、强调高绩效导向之际, 温氏坚持走着自己的路, 笔者认定那是契合企业现阶段实际情况的。
即便有着被广泛认定为正确的管理理论, 从更为长远的历史时空层面去看, 它同样存在着适用性以及局限性。所以, 对于管理思想的追寻、管理体系的构建, 绝对不可以盲目地随波逐流, 特别是不要去追捧各类华而不实的管理流派、管理新概念, 务必要辨别管理理论的前提假设与适用性, 务必要看清企业的发展阶段、特性跟风格, 管理理论与实践, 并非是最为流行、最为热门的就是最好的, 而是契合企业的才是最佳的。
在文章的末尾部分, 笔者存有一小段心路历程, 打算跟大伙分享: 有一位朋友, 其具备国际知名跨国公司中国区高管这样的职业经历, 且于诸多跨国管理咨询公司业务联系甚是紧密。当谈及后互联网时代的企业管理问题时, 笔者这位朋友觉得跨国管理咨询公司已然在开展新时代管理理论的研发工作了, 然而我们这般国内咨询公司却依旧跟在后面, 运用最佳实践、标杆研究法等去学习人家工业时代的实践与经验。
的确, 中国企业的发展相较于国外而言, 是滞后过一段时期的, 而中国的管理咨询业发展比国外滞后的时长更久；然而, 企业管理算不上是实验室科学, 管理理论乃是在实践根基之上进行的总结、升华；要是中国存在与世界一流处于同一水准的企业, 那么中国的管理咨询业便有契机与世界一流企业一道协同成长；在这种时候, 大致就没有可供学习的榜样了, 于是就要求企业跟咨询公司一同携手实践, 依据中国企业自身的管理实践, 展开总结、升华、进而创造出中国企业自身的管理理论。具备大历史观范畴的视角来看, 工业时代的企业管理, 其管理理论、方法工具好像已然较为妥当了。在步入后工业时代后, 要是前提条件出现变更, 先前的理论与方法或许早就不再适用, 并且存在诸多新问题急切需要去着手解决。往昔所具有的比较优势并非定会成为未来的优势, 后发之人也不一定就无法后来居上了！
