卓越商学, 针对“管理体系需求 , 人才结构变化和应对方法”进行小故事分析。
老周开办了一家主营智能硬件的工厂, 前些年依靠狠抓产能获取了一些资金, 然而近两年却愈发感到疲惫不堪。车间当中的流水线工人数量减少了一大半, 从事研发、工艺以及测试等工作, 需坐在办公室的知识型员工占比快要达到七成, 他以往所采用的那套“打卡盯进度、指令往下压”的陈旧办法越来越难以发挥作用: 工程师们明明身处工位之上, 却总是提不起干劲儿, 碰到问题也不愿意主动做出开口发表自己的想法, 涉及跨部门去更改某项产品既定方案竟然需要往返折腾一周的大量时间, 订单积压在手中, 交付周期相比以前反而放慢了三成。
老周着急得连续召开了三次整改会议, 没料到, 除了张贴了几张崭新的标语之外, 并未出现任何实际的改变。一直到他跟随行业协会前往邻市的标杆企业进行了一番参观, 这才寻找到了方法, 返回之后依照五个维度逐步落实, 仅仅半年时间便扭转了局面。
首先是结构维度的革新, 先是将原本层层上报的金字塔架构予以拆除, 随后依据核心产品线组建了三个独立的项目组, 每个组都配备齐全了研发、工艺以及运营方面的角色，不再需要每件事都等待总经理签字, 在组内就能够自主地决定常规技术方案, 无需再去走那七拐八绕的审批流程。
此为技术与流程维度革新, 他并非一开始就购置高价系统, 而是先将那跨部门协作中最为堵塞的“需求传递、进度同步、问题上报”这三方面环节单独提取出, 运用轻量化共享工具搭建起实时看板, 如此一来, 任何人都能够瞅见谁那里的任务确切处于何种进度、卡在了何处状况以及信息不再依靠人工传话, 跨部门沟通效率瞬间得以提升。
其一, 第三个维度为人员与文化维度的革新, 其二, 他将原本针对研发岗位的无效坐班打卡予以取消, 其三, 转以项目成果作为核心的弹性工作制取而代之, 其四, 亦且有专门创设一个“创新试错区”, 其五, 员工所提出的技术优化方案, 即便未能收获成功, 只要整个过程具备价值, 便不会遭受责任追究, 其六, 如此一来, 大家主动提出想法的频次相较于之前增多了五倍。
从顺序来看, 第四个方面是关于制度迭代维度的革新, 他摒弃了以往那种采取“一刀切按考勤发奖金”方式的旧制度, 而是替换为“基础保障 + 项目分红 + 创新积分”这样的组合规则, 若员工所提出的降本增效方案在经过落地验证之后, 便能够获取到对应比例的收益分成, 并且干得多、干得好的话, 那回报是能够直接被看见的。
有一个维度革新是落地保障方面的, 在第五个, 他特意拉来HR以及各部门负责人, 组成了一个变革小组, 每个月都会搞一次全员调研, 去收集众人对于新规则的看法, 每一个季度会依据情况对机制进行一次微调, 并且率先从小项目开始试点, 这些小项目比较容易产出成果, 等把小项目做成之后再向全公司进行推广, 以此来防止突然间全部改动从而引发大面积的抵触。
到了年底进行复盘之际, 老周望着手中所握的数据, 脸上绽放出笑容来: 核心产品的良率提涨了7个百分点, 骨干员工的主动离职率下降了将近半数, 先前总是催促着众人去干活, 如今大家会主动聚拢在一起思考怎样把方案策划得更为出色。他最终领悟到, 面对数目日益增多的知识型员工, 并非依靠盯着人便能产出效率, 将“要我做”转变为“我要做”, 才是突破组织效率瓶颈的关键所在。
