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，文末有彩蛋
高薪挖来的HRD，三个月就被我骂走了……
老周, 他在苏州从事钣金加工, 厂子在职人数不到300人, 前两年生意状况挺好, 规模扩张速度挺快, 然而管理方面就有点跟不上节奏了。他这人挺有魄力, 去年花费大价钱从一家上市公司挖到了一位履历极为漂亮的HRD过来, 目的是想让公司管理能够提升到一个新的台阶, 有别于之前的状态。
这般空降而来的人员, 甫一抵达, 便雷厉风行地着手开展改革。首周之际, 精心制作出几十页精致的PPT, 其中尽皆是全球500强企业所采用施行中BSC、KPI、OKR理论模型等。次周之时起, 促使人力管理部门再度细致编写厚重的岗位工作说明书以及绩效考核手册。而后直至第三周, 严令要求所有从事生产工作的班组长, 于每日下班后, 务必呈交一份内容详尽的“日清日结”分析报告。
在时限为一个月之后的那个时间段, 整个厂子呈现出一片鸡飞狗跳的混乱景象, 班组长们纷纷怨声载道, 原因在于他们原本文化程度便不高, 于白天时分要兼顾有着高强度工作量的生产线操作, 做到不辞辛劳竭尽全力, 而到了夜晚时分, 还得去填写一堆令人看不懂的表格, 于是乎造成了很多人干脆随意编造一些数据后交上去的情况, 生产线上的工人更是一脸懵懂茫然, 完全不清楚HRD究竟在那里搞些什么名堂。
呢, 结果是漂亮的KP指标没被看到, 两个作为主力的车间的班组长不假思索地直接提出要离职, 没想到之后产品良率反倒下降了3个点。
老周愤怒至极, 朝着HRD狠狠责骂了一番, 称其为书呆子, 仅仅会纸上谈兵, 致使公司被弄得一团糟。HRD愈发委屈, 认为自身这套方法论在大公司屡次尝试均很有效, 为何到了你们这个小破厂就失效了呢? 两人不欢而散。
这场景，是不是在你们公司也上演过？或者是即将上演？
我们很多中小企业老板，在管理上既焦虑又自卑。
盲目崇拜, 看到大厂的管理概念就以为拿来就能用；这恰巧是所常提及的第九种障碍, 企业管理水平滞后的别样呈现: 并非不具有先进性, 实际上是错认定没适配性成了不发达。
不是因工具致使我们有所落后, 致使我们落后的是认知, 我们老是存这样的想法, 想去用那种解决数以千计、数以万计人组织方面病症使用的“抗生素”, 来为仅有百十号人的数量的小感冒去开具药方, 如此这般难道能够不出问题吗?
连报表都交不上来，你怪我不给数据？
制度推行不下去这种情况, 成为了困扰诸多老板的棘手难题。我们不妨来瞧瞧这个经典悲剧究竟是怎样发生的。
老板持有这样一种想法, 认为要达成规范化, 于是乎要么请他人拍脑袋想一想, 要么自己依靠主观臆断, 制定出了数量众多的规章制度, 随后组织召开一次会议, 宣告从下个月1日起开始予以执行, 然而最终获得了怎样的结果呢? 除了行政部门针对迟到早退的员工进行了几次检查处理外, 其他那些涉及业务流程以及跨部门协作方面的规定, 基本上都如同一张没有实际效用的纸张, 成为了毫无意义的条文。
凭什么呢? 缘由在于我们所采用的推行途径, 从起始阶段便已然出现偏差。就如同我们剖析得出的那般, 制度若要实现有效落实, 必定得历经三个层面的协同一致: 高层需持有坚定不移的态度, 中层得形成普遍的认同感, 基层要切实达成执行贯彻。
我们很多企业恰恰是反着来的。高层的坚定，是朝令夕改的坚定。
今天瞧了一篇文稿, 讲不能打卡, 得灵活管理, 遂把考勤制度给废除了；明天听了一场课程, 称必需有狼性, 于是又开展起军事化管理。你自身想法都游移不定, 怎能指望下面的人会“坚定”呢?
中层的共识，更是天方夜谭。
存在着不少中层管理者, 他们有的是这套混乱制度的既得利益者, 有的是受害者, 他们所想的压根不是如何去推好这套制度, 而是这套制度对自身有啥坏处, 自己该咋样绕着走, 或者怎样打折扣。他们之间并没有共识, 存在的只是私心。如此一来, 他们就构成了隔离于老板与基层之间的“信息绝缘层”, 以及“矛盾缓冲垫”, 对老板的意图进行着七零八落的解读。
最终, 当轮到基层去从事“贯彻”这一行为的时候, 那项制度已然发生了本质性的变化, 失去了原本的模样。员工并非是自身层面存在“不彻底、不深入”的情况, 而是他们所接收到的指令已然是一个在形式、逻辑等方面全然改变, 不符合寻常道理, 甚至在内容上相互抵触矛盾的指令。你能期望他们怀揣着“挣卖白菜那般微薄收入”的心思, 去操心“制度设计师”所应考量之事吗? 这显然是不切实际的。
这背后，折射出的核心问题是缺乏信任与信心。
员工不信任这套新制度究竟能持续多长时间, 缘由在于他们对新官上任三把火过后再度恢复原状的情形早已司空见惯。他们同样缺乏信心自身能够顺应新规则, 这是由于公司向来未曾给予他们“犯错”与“学习”所应有的安全感。当一项变革, 致使所有人所感受到的皆是威胁而非机会之际, 它的命运便注定会被所有人共同加以扼杀啦。
别迷信百花齐放，小公司要的是一种声音
我们再来批判一个流行的观点：管理要民主，要百花齐放。
这句话, 对于战略方向而言, 或许是对的, 对于产品创意来说, 可能也是对的。然而, 对于薪酬绩效这种牵一发就会触动全身的核心利益分配机制, 我颇为强烈地建议, 即在初始阶段的时候, 它必须得是一把手工程, 它必须得呈现出一种声音, 它必须得带有几分不容让人置疑的独裁意味。
凭什么呢让我告诉你, 这是由于人性呈现出自私自利同时目光短浅的特质。要是你从最开始就开展大规模汇聚众人的那种开会模式, 把所有人召集起来探讨“我们应以怎样的方式去分配钱币”这个问题, 很快你就会被数目众多的、琐碎不堪的、带有一己之私的各种诉求给彻底淹没掉。你绝对根本就不可能寻觅到一个能够让每一个人都满心满意的方案的, 最终所产生的结果必定会是重新回到那种“大家平均分配”的陈旧模式上去, 这是因为只有处于那样的情形之下, 受到的反对声音才会是最少的。
薪酬绩效改革，本质上，是一次自上而下的利益再分配。
它所考验的, 是为老板对于行业趋势的那种洞察力, 以及针对人性弱点的那种拿捏。而你的责任并非是去满足所有人提出的要求, 而是要在深入透彻理解了公司战略的基础之上, 设计出一套能够激励那些所谓“对的人”的机制, 接着运用铁腕手段, 排除各种各样的艰难险阻, 坚定不移地推行下去。
这个进程, 称作难且正确之事, 它并非请客吃饭，并非撰写文章, 它是真抓实干的, 这条道路该如何出行? 瞧瞧福建那家五金企业的范例。
福建五金厂的双引擎：把打工仔变成自己人
再来重新复盘一次搜索资料当中所提及到的、位于福建的那家五金厂。它所面对的困局, 跟我们所有制造行业的老板是一样的, 非常卷, 而且其所在行业的利润如同纸张那般薄。
他们究竟是怎样去处理的呢? 那位老板没有选择去学习那些繁杂的KPI顶层设计, 然而却做了两件看上去显得“简单粗暴”进而实际上异常深刻的事情, 这两件事分别是引入KSF这个关键成功因子模式, 以及引入OP合伙人制度。而这样一套打法，正是我们在今天所要讲述的答案。
第一件事，用KSF解决分钱的问题。
先将传统的固定薪酬加上年终奖的模式予以放弃, 之后针对每个岗位, 去寻觅到那最能够对公司利益产生影响的关键字。
打个比方, 对于采购员而言, 不再去考核其是否能够按时到岗上班, 以及态度究竟好不好, 而是着重考核“核心物料成本降低率”以及“来料批次合格率”。要是成本降低的幅度超过了1个点的话, 就按照降本金额的20%直接奖励给他；倘若合格率提升了1个点, 同样会给予重奖。这便是所谓的薪酬与价值直接进行绑定。
那采购员猛地察觉到, 自身并非是在替公司进行砍价行为, 反乎是在为自身谋取奖金, 如此一来, 动力就全然不同了。
第二件事，更关键，用OP合伙人解决合心的问题。
他们将公司利润增长视为一个单独的项目, 从中拿出一部分股权或者分红权, 给予那些经过KSF考核筛选出来的、切实能够创造价值的核心骨干, 让其实实在在地掏钱入股（部分公司可借款垫付）, 从而成为OP合伙人。
你瞧见了没, 这般一层一层逐步深入的设计布局, 彻彻底底地把以往沿袭下来的劳方与资方之间的雇佣关系给打破了。标点符号: 。
这并非是将员工与老板置于对立角度, 而是促使众人处于同一条板凳之上, 其朝着同一的利润目标去看待。它有效地化解了短期利益状况的束缚, 依托这些合伙人, 每年能够有两次分红之举, 如同资料中所讲述的那样, 半年的时间回报率已然超过了100%。
每一个岗位都紧盯着价值之时, 每一个合伙人都算计着利润之际, 当利益真正趋向一致, 内卷便不再是阻力, 而是动力了。
带来的结果便是, 在行业一片惨淡的情形下, 他们达成了上半年业绩同比增长百分之二十四点八, 利润急剧增长百分之三十九点二的令人惊叹的反转。这并非奇迹, 而是科学的机制碰到了一位有决心且有方法的老板, 自然而然会绽放的花、结出的果。
激活组织的三步点火行动方案
不想光看着眼巴巴地羡慕, 那我们究竟要怎样才可以同样去点燃自己公司的这一团火呢? 不能想着一下子就把所有都吃进肚里变成胖子, 此事可划分成三个步骤来走:
第一步：搭骨架——找钱点，做减法。
单独查看你各个岗位的薪酬, 区分出其中浮动部分的数额，以及固定部分的数额。接着, 与每个部门负责人进行沟通, 让他们思考一道减法题: 在其所在部门中, 除去完成本职工作之外, 他们最期望下属能够去做的一两件事情是什么, 这些事情要能够直接为公司创造更多利润或者节省更多成本? 确定下来这一两件事之后, 将其设定为该岗位独一无二或者其中之一的核心KSF指标, 并制定一个极具吸引力的、不存在上限的奖励金额标准。
例如, 商超的采购工作当中, 紧紧盯着那动销率以及综合毛利情况, 要是达成了所设定情况, 就在当天给予相应奖励。此等情况把它称作是单点突破行为, 做法体现为既简单又粗暴, 同时具备高效效能结果样态, 小公司理应这般落实开展行为措施操作程序。
第二步：选种子——找对人，做试点。
请勿在全员范围内全面铺开, 否则你将会遭遇极为凄惨的结局。于你的公司之中, 寻觅一个业务最为稳定的小单元, 其负责人具备最强的冲劲，而且你对其最为信任, 像是一个车间, 或是一个门店, 又或是一个销售小组。朝着把你所设计的这套增量激励方案与之详尽透彻地交流。继而告知他: 兄弟, 你并非是在为我打工, 而是在为你自身去创业。这块区域我已特别划分给你, 平台方面的支持我会充分提供, 然而盈亏状况你也必须予以承担。你有没有胆量承接?
这称作试点先行, 借这个小单元所取得的成功, 去对其他人施加影响并产生辐射效果, 促使观望者转变为追随者, 使得反对者处于被边缘化的境地。
第三步：给油门——建信任，做兑现。
在试点取得成功之后, 最为重要的一步已然降临。待到了兑现之日, 你务必、确实、绝对得丝毫不差地将钱款发放至员工手中。即便你发觉由于计算公式存在漏洞, 致使他所获取的钱远远超乎你的想象, 你照样不得反悔。你能够在事后与他商讨优化来年规则之事, 然而这一回, 必须百分百予以兑现。
这个动作, 被称作信任充值, 唯有借助这种貌似“吃亏”的举动, 方可在一次性中购回全体员工对于后续全部变革的信心。
你给每一个人送去了一种明朗的示意, 这个老板, 讲了就会去做, 绝无含糊之处。往后你要是再有任何全新的策略, 所有人的首个反应将不再是猜疑与抵触，而是跟上老板的步伐, 能获得利益！
总结
终于到了末尾处, 对于这几句发自内心说实话的话语, 我想要表达一番。我们身为那些经营企业的老总, 特别是那些仍处于发展进程中的中小型企业的负责人, 实在是历经诸多艰难困苦很不容易。我们每一天都在围绕着订单的获取、成本的控制以及人才的招录等方面, 处于焦虑不安的状态。然而恰恰是由于面临着重重困难, 我们才更加需要保持清晰的认知, 去洞察未来企业与企业之间所展开的竞争态势, 并非比拼你一个人的个人英雄主义行为, 而是比拼你所构建的这套运行机制, 究竟能够最大限度地激发多少人的集体智慧力量。
甭再抱怨管理存在困难, 甭再责怪员工表现欠佳。于福建那家逆势实现增长的五金厂那里, 我们目睹了一条质朴的道理: 最为出色的管理，并非是对人进行管束, 而是要去激活人；固定形式的薪酬, 所激活的是人的惰性；具备弹性的薪酬, 所激活的则是人的潜力。
当借助机制, 促使员工发觉为自身干活相较于为老板干活更具划算性时, 你的团队就无需监工了, 而是会涌现一群带着自身发动机的奔跑者。你的企业, 才能够切实从你个人的“小船”, 转变成一艘由全体成员共同驱动、能够抵御任何风浪的巨轮。
那艘堪称巨轮的动力开关, 恰恰就在你自身的手上, 要是你已然做好准备, 咱们能够一同寻觅到那个契合你自身的启动按钮, 别再继续等候了, 而在当下这一刻, 为你的企业添加这位腾飞的引擎！
对于中小企业而言, 企业盈利实现破局这件事情已经迫在眉睫, 因为市场根本不会停下脚步等待我们去慢慢地摸索, 您是不是仍在为企业处于盈利方面的困境而发愁呀? 要是您别再犹豫了, 那就私信回复 “绩效” 这两个字, 我这边是会无条件免费送给您一份涉及前沿薪酬绩效、内部合伙人等内容的学习视频以及 期刊之类资料的！
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