今年年初的时候, 某县水投公司发放年终奖。项目部的小张扛了一整年的防汛值班工作, 汛期那两个月都没有休息过周末, 到了年底绩效比在档案室坐班的老同事多了三百二十块钱。他捏着工资条问我, 老师, 这活还怎么继续干下去。我当时没能回答上来。这些年来做薪酬咨询工作, 同样的工资条我见到过太多张了。现在我能够回答了, 小张所感受到的委屈仅仅只是一个缩影, 病根生长在区县国企的工资表之上, 病名就叫做大锅饭。
一、年头凭什么比业绩值钱？
胡乱挑一家区县的国企, 将工资表拆卸开来瞧。档龄工资占据主要部分, 每有一年的工龄便每月增添几十块钱, 那些工作历经二十年的老员工, 单单在年头这一项目上便压制住新人。职称工资依据评定的情况而定, 与实际所干的工作并无关联, 中级职称比初级职称的工资多, 高级职称又比中级职称的工资多, 至于拥有中级职称的人干了怎样的工作量, 工资表上面无法显现出来。绩效工资所占的比例少得至极, 有些企业甚至达不到两成, 就这么微薄的数额还要基本上全额发放, 进行考核打分时人人九十以上, 谁会有脸面给同事打八十份。每到年终评优时就愈发热闹无比, 先进名额如同切蛋糕那般, 在各个部门之间轮流转动, 今年轮到你所在的部门, 明年再轮到他所在的部门, 每个人都有获得的机会, 每一年都不会遗漏。
薪酬与岗位价值脱离关联, 和工作业绩脱离关联, 和实际贡献脱离关联。这三个脱离关联达成, 这顿饭就算熬好了。内部实行保密措施, 对外保持平均状态, 谁都不清楚谁拿了多少, 即便知道了差距也不大。工作出色的没有期望, 工作差劲的却心安理得, 最具备能力的那几个年轻人, 简历早就挂在招聘网站上了。
在锅底那儿, 还暗地里藏着一层更为隐蔽的状况, 名为薪酬倒挂。 新招来的项目经理, 通过市场化方式谈薪资, 月薪是一万二。 有一位干了八年的老科长, 其档龄、职称、级别累加起来, 月薪却只有九千。 老科长心里的账特别好算, 自己资历深厚、责任重大、加班超多, 凭啥要比从外面来的年轻人少拿三千。 年轻人那里的账也算得明白, 自己背着指标、顶着项目, 凭啥跟只坐班的拿同样多的钱。 两端都感觉亏, 两端也都没讲错, 出错的是那张表。有从外部引进的人才, 干了两年就离开了, 留不住, 根源就在这儿, 他进来之后就察觉到, 多干应得的钱在你们这一套体系当中根本没法发出来。
有的老板给我说, 老师, 我们也想着去改, 可是, 县里就这么大的范围, 人们抬头的时候互相看不见脸, 低头的时候却能碰见, 拉开差距是会获罪于人的。这话只对了一半。为什么这么说? 因为获罪于人不假, 但不改更是一种慢性的获罪于人, 得罪的恰恰是企业自身, 账面上一年又一年地亏损, 最后这个亏空谁来承担? 害怕获罪于人的企业, 最后往往把最不应该获罪的人全部都得罪光了。
此时请你回忆一个情景, 你们单位上一年的年终奖是怎样划分的, 是按职称予以划分, 是按工龄进行划分, 是按职务来划分, 偏偏不是按工作量区分, 要是划分方式占了前面三种里的两种, 那你们企业所面临的就是这个弊端, 这个弊端已然存在多少年了, 人事部部长是最为清楚的, 再探寻一个更为直接的办法, 去询问你们最能胜任工作的三位年轻人, 他们是否有留意过外界的机遇, 倘若三个人当中有两个点头予以确认, 那这口锅就应当被砸掉了。
二、两个月内变动了164个岗位, 沙坪坝究竟是凭借什么而没有出现混乱的状况呢? 是旭辰集团所推行的三维薪酬。
经由重庆市沙坪坝区城投公司, 旭辰集团之举, 以整合作为契机, 系统推进改革。区县级城投之间的整合, 大多是将几家公司合并在一起做成一家, 部门的重复设置、职能出现交织、人浮于事的过往问题恰好借由这个机会一并清理。在两个月以内平稳达成十个部门、五个子公司、一百六十四个岗位的相关人员的配置, 采用的办法是人才测评加到组织面试的双向选择。在一整年里召开十八次专题研讨会, 制订《薪酬管理办法》《绩效管理办法》等六项核心制度。留意这两个数字之间的关系, 历经18次会议才打磨出6项制度, 薪酬改革的耐性就蕴含在其中。会议上所争论的内容, 是外人难以想象的, 薪级如何进行套算, 老员工的存量工资是否变动, 子公司之间是否要实现拉平, 每一项都是涉及资金变动的话题, 每一场会议都演变成了拉锯战。
有164个岗位, 在两个月内完成了配置, 而且配置得很平稳, 这靠的是双选的程序设计。首先要进行测评, 将每个人的能力素质、职业倾向都扫描一遍, 接着再组织面试, 进行人岗双向选择, 由部门负责人选人, 员工来选岗位, 两边都认可才算达成。如此一套程序的价值在于, 坐在哪个岗位是由你自己选择的, 倘若竞争不上好岗位, 只能怪测评、怪面试, 无法怪到某个领导头上。在县里人情社会中, 最难通过的就是这一关, 程序站稳了, 人情电话就打不进来了。
旭辰存在着两处创新点。一处是有着岗位价值加能力素质加业绩贡献的三维薪酬体系, 其中你到底值多少金钱是依据岗位来确定的, 而你能够拿到多少薪资是按照干得如何来决定的, 在这个体系当中年头所占的分量仅仅是非常小的一部分。另一处是月度绩效考核, 工作实际的成果、改革所取得的成效会与薪酬激励、岗位晋升直接关联挂钩, 考核从原本的年终评定转变成为动态管理模式, 工作干得好不好, 每个月都能够看出分晓。对区县国企而言, 月度考核带来的冲击最为显著, 以往是一年进行一次总账核算, 那些不务正业之人拥有长达十一个月的表演时段, 改为月度考核后, 每一项任务都精确记录在当月, 如此一来, 企图蒙混过关的成本瞬间大幅提升。
通辽的五成硬杠杠
参照配套着去看北方。通辽市国资委构建了薪酬管理体系, 该体系是一企一策且八级五档的, 绩效工资的占比不少于50%, 严格地去落实一岗一薪还有易岗易薪。绩效工资依据岗位级别预先发放, 到年终时按照考核结果进行清算, 多了退还少了补足。预发加上清算这套机制, 将年底打人情分的空间基本上给堵住了。
值得多说两句的是八级五档, 八级对应岗位层级, 它是从办事员开始, 一直到集团负责人, 一级一级依次排开的。五档对应的是同一层级内部的档差, 也就是岗级确定了档位, 而档位会随着能力业绩上下浮动。 在这套体系里, 一个三十岁的人坐在高价值岗位上, 其收入能够超过五十岁处于低价值岗位的人, 年头在其中仅仅作为参考。区县国企存在的薪酬倒挂、论资排辈现象, 正是靠着这套表格化的结构逐步扭转过来的。一项政策面向一个企业另外还留出了余地, 城市建设投资公司、文化旅游企业、粮食仓库彼此都有各自不同的工资等级表；并不推行整个县统一用一张表格；只有这样各个企业的业务工作强度以及市场所认可的价位才能够相互匹配得上。
三、这口锅，分几锤砸？
第一下敲击, 依据岗位价值评估来确定薪级。对全公司的岗位展开拉通式评估, 考量岗位责任的大小程度、市场的价位高低情况、所创造价值的具体数量, 评估结束后确定薪级。人员处在这个岗位上, 就获取这个岗位对应的薪酬, 年头不会再自动产生薪酬增长。评估无需弄得神神秘秘的, 按照责任范围、管理幅度、市场稀缺度、业绩影响这四个维度进行打分, 经由三天的闭门会议就能完成一家拥有百人的企业岗位排序, 关键在于领导班子敢于认可评估结果。
第二锤, 将绩效工资占比提升至 50%以上。若低于五成, 激励空间根本无法打开, 即便考核系数再好看, 也只是小数点后两位的游戏。把占比提上去, 浮动部分才有分量, 干多干少的差距才能拉开。存量保持不动, 从增量里划分, 绩效部分按照新办法浮动, 员工第一年的到手收入尽量不受到冲击, 如此改革才有机会度过磨合期。
第三锤, 是考核结果进行强制分布，优秀的比例不超过两成, 称职的占比是大头, 基本称职以及不称职的必定得有名额, 如果哪个部门交上来的分数全部都是九十以上, 那就打回去重新评定。那种拉不开差距的考核, 其实际效果就是集体在偷懒, 偷的是企业的钱。有人担心强制分布会伤感情, 感情这笔账需要算清楚, 当优秀名额全给关系户的时候, 感情伤得更厉害, 只是没人会当面去说。
第四锤, 是易岗接着易薪, 进行动态调整。人一旦变动了岗位, 钱就得跟着变动, 要是得到提拔, 薪酬就上涨, 若是遭遇降职, 薪酬便下落, 而且转岗的当月就得执行。薪酬制度当中, 最害怕的情况就是能上却不能下, 薪随岗走这一条规定要是立不住脚, 那么前面的三锤可就全都白砸喽。
额外再提醒一件事, 是节奏方面, 要先通过职代会, 随后再动工资表, 方案公示时间不能少于一周, 对于老员工要给予过渡政策, 新员工则直接按照新办法去执行, 历经两三代人, 利用十年时间来完成换轨, 如此一来锅才能够平稳地被砸掉。那些想着用一个文件就把二十年的欠账全部翻篇的, 最终都在信访办那里翻了跟头。旭辰花了一年开了18次会, 你们县即便节奏比其慢一倍, 两年时间也足够了, 怕的从来都不是速度慢, 怕的是开了三次会就散伙了。
说来不好听的是结尾部分。那种平均分配的方式向来没办法养活人, 它所养的是那些懒惰之人, 而煮走的却是有能力的人。沙坪坝召开了18次专门会议才琢磨出6项制度, 你们县要是连三次会议都没办法安稳坐住, 那这口锅就趁早别去动它。要是动了却弄不透, 比起不动来还更会伤人。
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