薪酬体系的本质并非是冰冷无温的数字拼图游戏, 却是企业及其员工之间的“价值契约”。一套以“共创、共享、共担”为核心特定的薪酬构型, 能让员工从“给老板务工”转变为“为自家谋事业”；而就失了衡的薪酬设计, 则会让运作企业跌入“员工满腹怨言嫌工薪酬低, 老板满怀不满叹经费成本高”的僵局。缔造搭建这样一套薪酬体系亟需一套系统构架框架——本文参照结合自家企业务实践行, 将会之归纳总结为“1234”准则法则, 也就是即一个导向、两个策略、三个匹配、四个原则, 如图表1所示。它们如同项链上的链扣, 彼衔连关, 共串企业与员工的共赢之道。
让薪酬成为战略“翻译官”
薪酬体系作为推动企业战略落地的实际价值体现, 薪酬设计需以实现战略整体目标为核心导向并充当精准“翻译官”, 将企业的战略表述语言转化为员工可执行行动指令且战略资源及薪酬资源一同向那里倾斜。
深圳一家正处于技术突破期的科技公司, 曾面临有关于新产品也即智能手机研发滞后的困境, 董事长完成相关调查之后就发现, 问题并不在于团队的具体能力, 反而在薪酬设计方面: 研发人员的每月发放工资, 与其他领域传统业务的研发岗位工资比较大致相同没太大差距项目的成功完成或者半途而废与相关从业人员个人收入的关联、联系, 几乎非常非常渺小细微没太大实际关联、联系不大于是, 该家深圳科技公司彻底重新架构已有的薪酬体系: 核心技术岗位工作的工作人员, 以及研发团队、工作小组, 薪酬收入总包的整体提高到原本传统研发工作岗位的平均收入每月水平的1.3倍, 需要完成项目成功、完工之后还能够额外获得纯利润当中5%的额外分成收入, 且研发相关资金的完整投入每顺利产生一项具体专利的项目、课题成果, 对应的整个研发团队都能够顺利拿到一笔规格专项的额度数目奖赏、奖励、奖金。这套设计像磁石似的聚合了团队能力, 某产品原本计划十八个月的研发周期, 终究提早半年完成, 新产品上市后速速占据百分之二十的市场份额。
和这形成格外刺眼的反差的, 是一名喊出“数智化转型”响亮口号的製造企業。哪怕管理层接连不断地着重提数位化的关键程度, 但是薪金指标还是紧紧密地绑定“生产产量”, 工人的绩效管理奖金九成同产量相连, 应用数位化器械的作业时长却从未涵盖指标查察。结果可想而知, 员工宁愿使用早前办法费力加班达成额定工作量, 也不肯耗费时间体悟或熟习新的体系, 转型有关的规划延迟了两年, 眼瞅着竟被竞争对手抢占时机。
印证一个道理这两种结局, 薪酬体系的导向偏差比战略模糊更可怕, 就像航海时罗盘出错船开得, 越快离目的地越远。
用人与薪酬策略“双轮驱动”
企业的薪酬策略不能够独立存在, 必须同企业的用人策略塑造“双轮驱动”。用人策略处理的“我们要什么样的人”疑问, 薪酬策略就解决“如何让这些人甘愿前来、守得牢、做得好”。两者简直如同车之两轮, 少掉随便哪一项, 企业这一架车都很难向前行驶。
安徽一家新能源企业为了攻克电池材料难题, 定下了“引进行业顶尖人才”的用人策略, 他们选中了行业龙头企业的首席科学家, 对方起初顾虑重重, 企业给出的薪酬方案颇具诚意: 基础年薪是原岗位的1.5倍, 项目成功后可获得跟投收益, 若三年内能实现技术突破, 还能拿到等值于年薪的股权激励。这家企业的电池从能量密度层面凭这位科学家带来的技术方案取得行业内跨越式进步之因, 搭配长期激励设计这类“市场领先型”薪酬的构思, 竟然便将对方成功打动了——。
和这不一样的一家在长沙的餐饮集团走的路线是“内部培养”, 它方觉得打从基层长起来的管理者更熟稔企业文化, 更能稳靠团队, 企业为这就拟定了“店长培养计划”, 从服务员之中选出有潜力的员工, 借助三年系统式的培训, 核心是带了理论课、门店轮岗、有老带新课的一步步升任成店长, 匹配薪酬的设计也践行“成长导向”了: 基础工资跟着能力等级调高到顶位, 每通过一个培训阶段就有专项奖金颁发, 转为店长之后还准许加入门店的利润分成里边。这套体系令核心店长的留存率到达90%呀，可这类“土生土长”的管理者，更深谙调动基层员工积极性之法。
尚有不少企业, 有待适配灵活的“平台化合作”方法。上海一处广告企业的创意版块便采用“基本报偿项+环节所获的利益分成”的拟定构思: 创意职位总监无须到岗坐班办公, 按每个环节完成度产出收费, 环节收益率超越三成之时, 分成占比能调增到两成。这类“着眼于成果的引导型”薪酬招揽了很多不隶属于任一机构的创作人, 企业内部的环节应变反馈速度拔高了五成层面, 优秀创意成果获评奖项的数目也升为原先数值的双倍。
前述此三类模式都属岗位人与酬劳相关策略的合理生成: 高端引入式靠“高额薪资再加长期绑定”火速搭建相互信任, 内部涵养式用“安稳上涨再加能力嘉奖”促使深度耕种, 机动协作式则以“成果支出”拉升办事效能。恰似配鞋, 合脚不舒服脚仅己方能辨, 根本是该让酬劳对应策略赶上用人所需的步调。
“三个匹配”破解薪酬难题
薪酬体系最易引发的矛盾, 往往源于“员工想要”与“企业现有”的错位。有的员工觉得“干的多拿的少”, 有的企业抱怨“工资涨了效率没涨”。破解这个困局, 要做到“三个匹配”——让薪酬既不脱离企业承受能力, 又能精准体现价值付出, 做到“算得清、对得上、鼓干劲”, 最终实现“企业与员工都觉得公道”。
1. 薪酬总额与公司效益匹配：水涨船高，水落船低
江苏徐州一个食品生产企业曾经踏入“利润走低但薪资不退”的境域: 老板认为“不好削减薪资寒了心意”, 员工却吐槽“企业盈利时没怎么多分钱, 当下亏成这样也由我们担着也没我们的事”。之后企业改换了结薪酬总额的设定: 七成当成固定薪酬保障基础生计, 三成当成绩效奖金连着收益有关——收益升幅度超一成, 绩效奖金跟着涨；假使收益走低, 奖金同程度缩减。这套“共担”的机制反倒让员工更有归属感: 利润下行时车间工人主动提出“错峰用电节俭电费”“优化裁剪流程削减废料”等数十条提议, 究竟让企业扛过行业“寒冬”, 达成扭亏为盈。
此案例映射企业“利益获取分享”制度内涵聪慧至极: 薪酬总额不可为僵化的固定数目数字, 需当如流水与浮舟关系, 水涨时便托举舟船而上, 水落时便随舟船沉于水下底。华为、胖东来似这类企业之所以可让自身员工与自家企业呼吸相通同步, 正是缘于这种可称作“效益联动”的机制。员工能清晰知晓, 个人获取收入情况与企业本身命运紧密捆绑, 彼此须臾不可分离牵扯牵连。
2. 岗位薪酬与岗位价值匹配：按“价值”付薪
“为什么他跟我同一年进公司, 补贴比我高出百分之三十? ”这是不少企业间普及的职工怨言, 源头一般是职位酬劳和本身价值脱离契合。办妥这个对立, 得经过“岗位职责评定”, 把每个职位的义务、复杂度、成果定量化, 再匹配制造薪酬层级。
上海一家科技公司的做法颇具参考价值, 他们用“岗位评估矩阵”从六个维度打分（责任范畴、专业要求、工作影响、协作繁杂度、问题难易、环境要素等等等等）, 把岗位分成五级。内里, 首席架构师（第五级）的岗位酬劳是底子开发岗（第一级）的四倍, 且享有技术计划话语权。这种“按代价付薪”的设计, 让高代价岗位员工更有成绩感, 核心人才流失率下降了六成。不少企业反之存在着“岗位薪酬倒挂”的怪: 核心关键岗位收入竟不如常规辅助岗位, 前端销售人员收入亦不如后端职能岗人员, 这就像付出相同的价格购入上等钻石和浅显玻璃相仿, 时间一久, 真正具备核心价值的岗位人员必然会主动离开该岗位。
3. 个人薪酬与真实绩效匹配：全面考核，绩优薪优
“干好干坏一个样”是薪酬体系的致命伤, 个人薪酬必须和个人绩效强挂钩, 这里的“绩效”不仅要看业绩结果, 还要涵盖过程行为与能力提升, 不然容易滋生“唯利是图”的短视化行为。
河南一家企业的销售人员组酬劳体系调整很有借鉴意义, 他们将酬劳结构定为“基础薪资（四成）业绩抽成（四成）行为积分（20%）”。其中, 业绩抽成与销售额直接相关联, 行为积分则考察“各位客户好评度”“内部团队合作”“合规做法”这诸项内容, 倘若有人用不合法不恰当的方式压低价格抢夺订单就会扣减积分, 帮忙新入职同事达成订单则可增加积分。安排完毕并付诸行动半年后, 该团队的销售额直接增长百分之十五, 客户重复购买的占比提升百分之二十五, 而且完全消除了“只重视业绩不顾及用户称赞口碑”的那种恶性死循环情况。
对HR、财务乃至各职能岗位也能掘得绩效同薪酬相结合点。南京本土一家企业对职能岗位采用“KPI加OKR”双维架构考核: KPI（占比七分）考核每日事务完成达标率, 类若招聘人员到岗速率、登记账务准确率, OKR（占比三分）考核创造性贡献值, 类若HR的“人才培育计划推行落地”、财务的“成本分析模式优化升级”类项。这种排布设计让职能岗位员工不再思忖“做多做少一个样”, 主观创新推进动能显著拉抬增强。
薪酬体系的“四梁八柱”
假如把薪酬体系比作一栋建筑, 四个原理支撑它用“四梁八柱”, 缺少随便一根的话可能会坍塌, 这四个原则并非孤立的请求反而是相互平衡的一种艺术。
竞争性的原则要求薪酬水平能够留得住人、引得来人。杭州一家互联网公司每一年都会开展市场薪酬调研, 确保核心技术岗位薪酬处在行业中上水平。这项投入带来了较为显著的回报, 他们吸引了三名行业内的技术骨干, 推动了核心系统的迭代优化, 用户的响应速度提升了百分之四十。但是竞争性并非盲目去支付高薪, 而是着重把好钢应用在刀刃上, 对核心岗位保持住较强的竞争力, 对于辅助岗位采用市场中位的数值, 以此实现资源配置效果达到最优状态。
经济性原则强调“付得起, 可持续”, 一家初创新能源汽车的公司曾犯过典型错误, 融资之后盲目涨薪把薪酬成本占比推到营收占比的50%以上, 结果融资烧完后被迫降薪, 员工离职率攀升超40%, 实际上合理的薪酬成本占比有行业规律可依: 制造业通常15%至25%，服务业通常25%至40%, 企业需要依照自身阶段做动态调整, 就如水浇植物时, 过多涝死, 过少枯死。
激励性原则的核心实为"有盼头有干劲"之表述。南京一家餐饮连锁门店的"超额利润分享"机制颇具活力: 门店利润超目标10%时, 超额部分30%由团队自主分配。此举使员工从打工状态者转为经营者模式, 有人提出"调整菜品分量减少浪费", 有人建议"优化排班以降低人力成本", 最终实现人效20%的提升。激励性的关键正是让员工所见"创造价值即能增收", 这恰如汽车装上油门那般, 踩得越深, 则跑得越快。
公平性原则要解决的是“心服口服”．北京企业一家的做法值得借鉴: 他们公示薪酬等级与标准（如“岗位5级的薪酬范围是8000～12000元”）, 但不公示个人具体薪酬, 员工若对薪酬有疑问, HR会提供“岗位价值评估结果”“绩效差异”等依据, 这种“透明标准加模糊个人”的模式, 减少了80%薪的酬纠纷, 公平性不是“平均主义”, 而是“同岗同绩同酬”, 让员工清楚“为什么的他薪酬比我高”。
成功的薪酬体系均共有一项特点均全完成了由成本思维往投资思维之转变。“1234”法则之真正要义, 就是让此一笔投资精准显现成效: 以战略作为导向, 确保薪酬不背离企业之目标；用薪酬策略衔接用人需要需求, 吸引对之人、留住对之人；靠三项匹配平衡各相关方利益, 达到企业暨员工共创共享共担；藉四项基本原则筑牢体系根脚, 让薪酬既有具竞争力又可持续。
当薪酬体系能做到这些, 企业与员工之间就不再是是简单的雇佣关系, “而是”“命运共同体”, 员工会主动关心起企业“如何降本增效”, 企业也会给予回员工应有的报。这为才是薪酬体系的终极使命。
作者单位 南京蓝腾管理咨询有限公司
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