你心里可能已经在琢磨了, 觉得肯定有个特定的领域是最适合去搞绩效薪酬的, 而这个领域, 就是商业领域, 为什么?
因为大家伙儿都心知肚明, 企业它存在着原因就是为了赚钱, 而人们在企业里上班工作, 图个什么, 也是为了能挣到钱, 所以, 这样一来公司的管理者们就开始琢磨着要把给员工发的那点报酬, 跟这个员工能给自己企业赚到手的、能算得清清楚楚的那个利润贡献, 弄得越紧密越好, 这样做的目的是为了啥?
就是为了能把逼出员工让他们使出浑身解数为卖力气干活这件事, 给彻底激发出来。
在按测量绩效来支付报酬这样的状况之下, 确实是能够产生效果的, 但是前提是存在有待完成的、属于重复性的而且没有创造性成分的工作, 并且这些工作是涉及到那些标准化商品或者服务的生产以及销售环节的, 同时当员工对于自己要去做的事情并没有太大的可以选择的余地的时候, 当工作本身并不能带来多大的内在满足感的时候, 当绩效表现几乎完全是依赖于个人的努力而不是团队的努力的时候, 并且在这样一种情境下面, 协助他人、鼓励他人以及指导他人并不是工作的十分重要的组成部分的时候。
对于销售人员而言, 或者对于那些具有常规化、个体独立性不高、且高度集中特征的工作情境来说, 如果这些工作仅仅涉及标准化的产出内容, 并且完全不牵扯到更广泛的职责范围, 那么对绩效进行奖励性度量, 这种办法确实也有非常大的可能性带来非常积极丰厚的回报效果。
用最直白通俗的话来总结一下就是, 正如某一位知名的社会学家曾经明确说过的那样: “只有针对那些比较难以从工作本身获取内在满足感和激励的劳动者群体, 外部的物质或金钱奖励才会上升成为一个影响他们工作满意度的关键决定性要素。
”简而言之, 上述这些通过外在奖励措施发挥作用的情况, 正是完全适用于我们前面在第三章中所详细论述的那一种泰勒主义管理理念框架下的工作岗位类型。
在任何社会, 包括那些技术非常先进的现代社会, 里面都存在非常多的这样的工作类型。不过呢, 就在这个当下我们所处的时代之中, 由于机器人技术以及人工智能技术在不断地取得进步, 所以这些工作数量正在变得越来越少。
但是, 现在的事实已经非常清楚明了。大部分在私营部门里面工作的那些人, 他们的实际情况, 并不能符合那些所说的标准。这两者之间越是不一致, 越是不能够吻合。
那么, 就直接按照测量的绩效来支付工资的这个做法, 就越显得不适宜, 不合适。这样做, 甚至还会起到相反的效果, 会带来一些不好的后果和负面的影响。
人们的确就是希望能够通过自己的绩效, 来获得那些关于认可和报酬这两方面的奖励。然而呢, 晋升这件事, 包括加薪这种事, 它是以一系列的素质为基础进行判断的。与此不同的话, 直接获得的薪酬部分则是建立在对于产出量的一种测量之上的, 这两者之间存在明显的区别。
对大多数工人来说, 为公司做出的贡献包含很多无形的但又非常真实的举动。这些事情比如提出新点子以及更好的工作方法。还有和同事交流想法和资源也包含在内。参与团队之间的合作也是贡献的一部分。指导下属做事依然算数。维持和供应商或者客户之间的联系同样重要。除此之外还有其他各种各样的表现。
通过晋升的方式去奖励这些活动是完全合适的。用奖金来奖励这些活动也是没有问题的。哪怕这些活动很难被清楚地记录下来。哪怕这需要做出奖励决定的人投入更多的判断力。所以这并不是什么麻烦事。针对绩效来分配具体的数字也并非不可行。给员工的分数进行判定这件事本身是没有问题的。
然而, 如果用来评判的量表的内部结构维度显得过于缺乏丰富性且单调。这种情况往往只去测量那些在实际操作中变得极其简便并且产出效果最为明确的指标内容。之所以会这样去做, 原因在于这些东西能够被轻易地标准化处理成为统一的格式。当这种局面发生的时候, 一系列潜在的问题就会随之产生并被暴露出来。
事实上, 关于首席执行官还有其他的员工的绩效奖金的学术方面的证据让人心里非常感到不安, 也有一些组织行为学领域的学者甚至提出了取消这种做法的建议, 部分公司也正在采取与上述情况相关的行动。伦敦商学院的丹·凯博, 还有弗里克·弗梅伦, 他们提到了很多我们已经探讨过的问题。
比如绩效工资会抑制创造力, 人们有倾向去对数据做手脚。测量工具也有不可避免的缺陷, 定义长期绩效很困难。另外, 还有外在动机排挤内在动机的趋势。
他们最终得出了这样一种结论, 那就是取消针对高层管理人员所实行的绩效薪酬制度, 转而使用水平更高的固定工资来进行替代, 这种做法从某种角度上看或许会更加有利。
他们的建议甚至显得有些走极端, 明确指出不应当让那些主要受到外部动机所驱动的人来担任公司的领导职务, 然而需要指出的一个现象是, 当薪酬与绩效测量的关联度越高时, 并且薪酬数额随着绩效数据波动而发生改变的程度越大时, 在公司中掌握权力的角色就越有可能被这类人所占据。
英国最有名的投资者之一是尼尔·伍德福德, 他在伍德福德投资管理公司任职, 这家公司管着143亿英镑的投资。他已经把公司高管的奖金取消了, 改成了更高的固定工资。他还认为, 奖金和绩效之间并不会有太大的联系。
强制排名是指标固恋的另一种表现形式, 这意味着, 要求让管理者去评估自己的员工在其他所有员工的对比之中, 表现情况到底是如何的, 这种办法, 虽然在表面上看起来很确凿, 也很客观, 然而, 却往往达不到预期的目的。
有一项研究在2006年做了这个工作, 它调查了来自大公司的、人数超过200名的人力资源方面的人士, 然后发现了一个情况, 就是虽然有一半以上的公司在使用强制排名的办法, 但是这些被调查的人报告说, 这种做法会带来一些问题, 这些问题包括生产率的降低, 以及不公平的现象出现, 还会让人产生怀疑的态度, 也会导致员工的敬业程度变得较低, 协作的情况也会减少, 士气会受到损害, 另外, 员工对领导层还会产生猜忌。
如今, 众多的科技企业已经清晰地认识到, 绩效排名这种机制, 它其实对大部分的员工来讲, 会造成一种消极的负面影响, 所以这些公司正在慢慢地减少对于绩效奖金的那种依赖。
它们转而采用了另一种薪酬方案, 也就是提高员工的基本工资水平, 同时还会给予股票或者是股票期权这样的福利, 这样做的目的, 是为了让员工能够对公司未来的长期发展和繁荣, 产生出一种非常实际和真切的兴趣。
当然啦, 在这种体系之下, 对于那些在职场中表现特别突出、业绩成绩非常优秀的人来说, 公司也会专门为他们设立一些与众不同的特殊奖励。
不过, 还存在某些企业。这些虽然已经放弃了关于一年一度的那个评定事项。可是却把连续性绩效数据这个东西进行了众包操作具体意思就是让那些监管人员还有同事们。以及那些内部客户们都为员工的绩效内容提供持续的在线反馈方式。这可能是因为明火被替换成了煎锅。
员工们会一个接一个地去讨取赞美, 同时他们也反感那种随处可见的对他们个人行为的监督目光——在2014年戴夫·埃格斯所著的小说《圆圈》（The Circle）里, 就描绘了这种充满反乌托邦色彩的未来情景。
可是, 随着信息技术的不断进步和持续改进, 去监控这些个员工的各种各样的绩效指标, 这件事儿变得越来越容易。与此同时, 把薪酬和这种绩效搞在一起挂钩的这种诱惑, 也变得越来越强烈。它可表现出来计件工资的模样, 也可表现为奖金的形状, 还可为佣金等多种形式。
哪怕有证据表明, 这种测量手段存在范围太过狭隘的毛病, 同时它也带来妨碍团队合作和创新的风险。
许多绩效薪酬计划是专门为了去测量一种单一的结果而被设计和构造出来的, 它们直接导致了企业内部出现了非常多的功能障碍问题, 并且使得公司的高层以及基层这两个方面都产生了一系列的问题情况。
我们可以以制药厂商迈兰作为例子来看一看, 这里面有高层管理人员里面的一个特别有戏剧性的案例。迈兰这家公司, 它并不是美国最大的制药公司当中的一个（要是按营业收入来算的话, 它是排第11位的；要是按市场价值来算的话, 它是排第16位的）。
但是, 它的高管薪酬水平却是排在第二位的。在2015年12月之前的那5年里, 它那最高级别的3名经理人, 每个人的薪酬都超过了7000万美元之多。在这段时间里, 公司的股价上涨了155%。到了2014年, 公司的董事会给高级管理人员设了一个薪酬计划。
按照这个计划, 如果公司的利润每年都能增长16%, 那么他们就能得到非常丰厚的回报。这个计划远远超过了人们对这家公司应有的合理期待。因为迈兰是一家主要生产仿制药的企业。大家都认为仿制药属于一个“成熟市场”。在这个市场里竞争很激烈, 而且利润比较低。
迈兰用来赚大钱的头号产品是那款EpiPen, 这东西长得像一支笔, 操作起来挺简单, 能直接把肾上腺素打进皮肤里面, 好让那种要命的严重过敏性休克赶紧停掉。
但有个情况是每次打完针药效只能维持很短一会儿, 另外家里有孩子万一有这种过敏性休克危险的隐患的话, 不管是待在家里还是在学校读书都得随身带着这种笔, 所以好多这样的家庭就不得不同时准备好好几支注射笔。再说药放久了是不灵的, 具体时间是过了十二到十八个月就没效了, 因此那些注射笔就得经常换新的。
迈兰绝对不是那种叫做肾上腺素注射笔的EpiPen产品的最初发明人, 这一款产品确实是由另外一家公司专门开发出来的, 并且是在1987年那个时候才正式被推向市场去销售的。
等到2007年到来的时候, 迈兰这家公司才去买下了和它有关的相关专利权的, 然而在当时市场上的情况是没有什么非常有实力的企业能够提供竞争力量的, 所以这就导致了迈兰几乎就把整个市场的肾上腺素注射器给垄断下来了。
在二零一一年这一年的历史节点, 迈兰这个公司作出了一项决定, 把高管希瑟·布雷施给提升到了首席执行官的位置上, 让这位叫希瑟·布雷施的人去担任这个最高职位。接着从二零一二年一个月的最初几天开始起, 也就是自二零一二年一月这个时间点往前看的时候, 她就正式地上岗履行自己作为首席执行官的职责了。
在二零零九年到二零一三年这段期间内, 这家公司把双支装注射笔的定价从一百美元抬高到了两百六十三美元；然后是在二零一四年五月, 也就是针对高管的新奖励制度开始实施的时候, 又把价格翻了一番, 搞到了四百六十一美元；再然后是在二零一五年五月, 再一次进行提价, 达到了六百零八美元。
截至2016年夏季, 迈兰公司通过持续提高价格的策略, 对一种关键的医疗器材施加了影响, 该器材不仅被大量成年人使用在临床上, 同时也有成千上万的学龄儿童在日常使用中依赖它, 这一扩大覆盖范围的成果自然离不开迈兰所开展的营销活动助力。
由于迈兰坚持抬高价格的做法, 最终直接引发了公众群体的激烈反对与强烈抗议声音, 迫使国会方面召集相关听证会以应对事态, 与此同时, 有若干位参议员公开提出要求司法部门针对该公司的计费方式进行专门性调查处理。
迈兰公司一直努力去激励那些高级管理人员, 以便让他们增加利润, 那么这些投资者们从这样的情况当中又获得了多少利益呢? 当布雷施刚刚被任命为首席执行官的时候, 公司的股价是22美元, 等到2015年6月的时候, 股价已经达到了73美元这样一个高峰位置。
可是公众对该公司提出了抗议, 并且因此带来了国会举办的听证会以及司法部的调查情况, 这些都让股价在2016年10月下跌到了36美元。由于高管层专注于去实现那些超出预期的利润指标, 结果使得公司的声誉完全崩溃了。
迈兰公司为了高管制定的那个绩效薪酬方案, 把这个制药企业带到了低谷的位置。同时呢, 另一家规模很大的公司也因为这些绩效薪酬方面的措施而遭受了失败。
这另外一个公司在目标设定上面, 它瞄准的并不是整个组织层级结构里面的最高那一层, 而是把视线集中在了最底层的人员身上。它的这些激励手段和那些给予货币奖励的好处在方式上完全不一样, 它采用的是强制性的解聘措施, 对那些没有能够实现既定绩效目标的员工实施了解雇操作。
事情的始末如下, 美国有一家名为富国银行的大型银行, 它正在面对艰难的经济处境, 联邦储备委员会把利率下调到了几乎为零的位置, 这样一来, 该银行就更难以通过发放贷款来赚取利润了。
为了增加利润, 银行在2011年鼓励交叉销售, 银行为员工订立配额, 要求员工让对公司旗下一种产品感兴趣的顾客签下额外的服务, 这些服务对银行来说更有利可图。未达配额意味着无薪加班。未达配额甚至带来解聘威胁。也许, 银行的灵感来源于电影《大亨游戏》里由亚历克斯·鲍德温饰演的角色。
这位老板在向销售人员讲述这场销售锦标赛的规则时说道: “一等奖是一辆凯迪拉克跑车。二等奖是一套牛排餐刀。三等奖则是你被解雇了。”他问道: “你能理解我的意思吗? ”但是, 考虑到每天进入银行的客户数量有限, 所以配额设置得太高了一些。
为了把那个工作量门槛里的配额指标给完成掉, 富国银行里头有好几千个工作人员, 他们就用了那种比较低级的骗人的法子。他们在连客户的面都没见到、也没通知客户一声的情况之下, 自己就弄出了个人识别码。他们还给客户注册了什么在线的账户, 或者搞了张借记卡出来。
这个情况真不是富国银行那些管理层心里头所想要的那样, 因为高层他们是希望底下的员工能让客户去开那种合法的账户的。后来他们发现了这些员工有过分渎职行为的具体证据之后, 就把那些干了不光彩事的大约有五千三百名员工全部辞退掉了。
不过, 公司的高层管理人士为那些基层工作人员设立这样一种关于业绩数额的定额目标, 从原本的可能性来讲, 确实有可能会导致那些基层工作人员以采取一整个连环性的、弄虚作假的手段欺诈行为来进行回应。
2016年9月, 富国银行大规模欺诈事件的消息被曝光之后, 联邦消费者金融保护局对它罚款了一亿美元, 洛杉矶市检察官罚款五千万美元, 货币监理署罚款三千五百万美元。富国银行不仅在金钱上遭受了巨大的损失, 而且商誉也得到了严重的损害。
公司股票的价值从8月底的大约五十美元下跌到了9月底的四十三个美元。这种做法依据测量业绩的结果来实施奖励和惩罚, 最终又一次导致了期望的效果与现实的结果完全相反, 也就是弄巧成拙的情况发生。
迈兰和富国银行的例子, 就是一种常见的旧模式的新例证。按测量绩效支付薪酬的政策, 使得员工做出了长期而言有损公司声誉的行为。
这是一个关于人性本身才会导致的问题, 还是对那种绩效薪酬原则的大肆宣传所带来的一些事情? 用另外一种更直白的话来说, 那种只考虑到自己个人利益的管理人员这样的概念, 它毕竟是不争的一些事实, 还是说, 它被一种管理界里面存在的那种意识形态给变得更加严重了?
这种管理界的意识形态, 是使用了外在的这些奖励手段的, 而外在的那些奖励, 是基于一个非常简单的人类行为模型的, 这个模型最终就变成了自我实现的预言了。
有时候, 公司对待管理者的方式以及对待员工的方式, 真的会影响人们的思考方式, 所以, 人们逐渐按照那种与简化版的委托—代理理论相吻合的、极其狭隘的自利态度去行事, 甚至还可能会使用欺骗和诡计这样的手段来达成目的, 其实的话, 这种做法甚至可能创造出一种特殊的情况, 那就是对那些绩效指标的运作规则了解得最为清楚的管理者和员工, 他们正好处在能够利用这些指标来为自己谋利的最佳位置上, 而且他们也是最有可能去做这种操纵行为的人。
比如说, 泰科公司的首席执行官丹尼斯·科兹洛夫斯基, 世通公司的首席执行官伯纳德·埃贝斯, 还有Adelphia公司的首席执行官约翰·里格斯, 这些人在21世纪的最初那几年里面, 全都利用了他们对公司业务有多么了解的这一点, 去操纵那些表示绩效的指标, 目的是为了让自己能够拿到更多的个人薪酬, 最终他们都因为犯罪而被关进了监狱。
针对这些丑闻的事情, 二零零二年, 美国通过了《萨班斯—奥克斯利法案》, 并且加强了公司的问责制, 要求上市企业的董事会成员对财务报表的准确性承担法律责任, 虽然遵守这个法案给公司增加了大量的成本, 但是它能够加强公众对企业财务报告有效性的信心, 证明了透明度的优势所在。
但是, 增加每名董事的法律责任的情况, 也带来了一种成本, 这种成本是经济学家无法衡量的。
有一位在财富五百强企业里担任董事会顾问的人, 因为显而易见的原因, 我不想说他叫啥名字, 他跟我说了这么一件事自萨班斯奥克斯利法案通过以来, 董事者们把所有的注意点都放在了要保证公司的财务报告数据是正确的上边, 这样一来, 他们就几乎没有了时间去干他们作为董事会成员的主要任务, 就是需要从战略的层面去思考公司未来的长远发展, 他们也没有这种意愿去干了。
因此, 所测量到的结果就是最终会得到的结果, 因为只有那些被接受了测量（并且有可能因为这样而遭到惩罚）的事物才能够完成。
