你或许在心里会产生这样一种想法, 那就是, 有一个特定的领域肯定是特别适合采用绩效薪酬这种模式的, 而这一领域正是商业领域, 因为毕竟企业的存在根本目的就是为了去赚取利润, 同时人们在企业里工作其主要原因也是为了能够挣到钱, 所以企业管理者就会试图把员工所获得报酬, 和员工为企业所做出的、可以用来测量的、对获取利润有贡献的部分, 尽量紧密地联系在一起, 从而去激发员工付出去最大程度的努力。
按测量绩效来付酬, 在这样的情况下的确能达到效果: 当有待完成的工作是重复性的、没有创造性的, 并事关标准化商品或服务的生产和销售；当员工对所做的事情没有太大选择余地；当没有多大的内在满足感；当绩效几乎完全基于个人而非团队的努力；当协助、鼓励和指导他人并非工作的重要组成部分。
对于那些销售人员, 以及那些属于常规性、个体化、并且高度集中进行的工作（前提是这些工作只涉及标准化结果产出, 而不牵扯更广泛的职责范围）, 奖励机制对绩效的测量行为也许能够带来相当不错的回报效果。
用一句比较简单的话来说, 正如某位社会学家讲过的那样: “只有针对那些相对很难从工作中获得内在满足感的员工群体而言, 外在奖励才会变成一个影响其工作满意程度的关键要素。”这样的激励机制, 正是适用于泰勒主义所描述的那种类型工作岗位的办法, 关于泰勒主义的详细内容大家可以去见第3章的相关章节。
在任何一个社会当中, 无论是那种已经具备了先进技术的现代社会, 还是其他的什么情况下, 总是会有非常多的这种类型的工作存在的, 但是在我们现在所处的这个时期里面, 是由于机器人在技术上面的进步情况, 同时也是由于人工智能技术也在不断地获得发展和进步的这样一种事实, 所以导致的结果就是这些工作正在变得越来越少, 数量上是在逐渐减少的。
然而, 实际情况表现得非常明显, 就是大多数在私营部门里面开展的工作并不符合前面所提到过的那些标准, 这两者之间的关系越是显得不够契合匹配, 那么就直接根据对绩效进行测量来支付给工资的这个做法也就越是显得更加不恰当合理, 甚至会出现与期望目标完全相反的负面效果。
人们确实希望通过自身的绩效来获得认可和报酬这两方面的奖励, 但是, 晋升以及加薪这一类情况是依据一系列素质来为基础的, 而直接的薪酬则是建立在对产出量进行测量之上的, 所以这两者之间存在着区别。对于大多数的工人来讲, 他们为公司所做出的贡献, 实际上是包含了很多种无形, 但是一却十分真实的活动的。
这些活动包括了提出一些新的想法, 提出了更好的做事的方法, 或者是和同事去交流思想与资源, 参与了团队的合作, 指导了下属工作, 维持了与供应商或者是客户之间的联系。还有等等各种各样的情况。通过晋升和奖金的方式, 来奖励这些活动, 这显然是合适的。
即使它们难以被记录和保存, 需要由做出奖励决定的人进行更多的判断。针对绩效来分配数字, 这也不是所谓的难题所在。给员工进行打分这件事, 本身是没有任何错误的。
但是如果所使用的量表的维度变得过于单一, 那么情况就可能变得复杂起来, 原因在于这种单一维度的量化方式, 仅仅对那些最容易测量的产出对象进行了评估, 而那些容易获得数据的指标之所以容易被选中, 是因为它们具备可以被标准化的特征, 当这样的状况出现之时, 真正的问题也就随之显现出来了。
实际上, 关于首席执行官以及其他相关人员的绩效工资方面的学术研究证据已经让大家感到相当的担忧了, 所以有一些从事组织行为学研究的学者就直接提出了应该取消这种做法的建议。而现实生活中也确实有部分企业正在积极地采取相关的行动来进行调整和改善。
伦敦商学院的丹・凯博（Dan Cable）和弗里克・弗梅伦（Freek Vermeulen）, 他们提到了一些问题。这些问题是我们已经探讨过的内容。这些问题包括绩效工资对创造力产生的抑制作用。这个问题还涉及对数据做手脚的一种倾向。另外, 测量工具存在不可避免的缺陷。
同时, 定义长期绩效也是一件困难的事情。此外, 还存在着外在动机排挤内在动机的一种趋势。他们的结论是, 取消对高层管理人员的绩效薪酬这种办法或许更有利, 同时用更高的固定工资来取而代之。
他们甚至提出了一些比较极端的建议, 这些建议认为, 不要让那些主要受到外部动机激励的人担任公司的领导职务, 然而在现实当中, 薪酬与绩效挂钩的程度越深, 并且薪酬随着绩效的变化而波动的情况就越明显, 那么在公司里面掌握权力的人, 往往越是属于这一种类型。
英国最著名的投资者之一, 尼尔·伍德福德是伍德福德投资管理公司的负责人。这家公司管理着143亿英镑的投资金额。尼尔·伍德福德已经取消了公司高管的奖金。他改为提供更高的固定工资给高管。他还认为, 奖金和绩效并无太大的相关性。
强制排名其实是指标固恋出现的另一种方式, 这种办法就是硬要管理者把自己的员工和其他员工放在一起比一比, 看看谁的表现更好一些, 它看起来好像很实在, 也好像很客观，但是实际情况往往是没有达到最初想要的那个结果。
在二零0六年进行的一项研究里面, 学者们对来自于那些大型企业的两百多名从事人力资源工作的专业人员实施了调查, 调查结果呈现出了一种状态, 就是那些受访者明确地报告了他们所观察到的情况, 虽然说超过半数的企业采用了强制排名的手段，但是这种被采用的方法在实际的运行过程当中产生了非常负面的影响, 这些影响具体表现为生产效率出现了一定程度的下滑, 同时还伴生了不公平感, 引发了参与者的怀疑态度, 使得员工的敬业程度出现了降低的趋势, 团队协作的行为随之减少, 整体士气受到了损坏, 此外, 这种制度还导致了员工对公司高层管理层的猜忌心理的形成。
现在科技行业的公司是越来越多, 它们开始感觉到这个绩效排名的玩法, 给绝大多数普通的员工带来了很明显的消极影响, 所以这些公司正在慢慢脱离那种靠绩效奖金来刺激人的方式。
它们决定换一种做法, 就是给员工提供更高的基本月薪, 然后再配上各种股票或者是股票期权这样的东西, 这样一来就能让员工心里真切地感觉到自己和公司的长期兴旺发展是紧紧拴在一根绳子上的, 因为这样大家就对公司未来的繁荣会产生实实在在的兴趣了。
当然啦, 对于那些绩效表现特别突出、特别优秀的高人才, companies 也会给他们准备一些属于他们自己的特殊奖励办法。
但另外有一些公司, 它们虽然放弃了年度的评定活动, 但是却对连续性的绩效数据进行了众包处理, 所谓众包是什么意思呢, 就是用现在大家都熟悉的网络方式, 让员工周围的监管者、身边的同事以及内部的客户人员, 能够对员工的绩效表现提供那种持续不断的反馈信息, 而且这些信息主要是通过在线的渠道来进行收集和整理的。
这种现象可能是由一种替换关系所导致的, 也就是把明火换成了煎锅, 原因在于员工会持续不断地谋求赞美, 与此同时, 他们又对无处不在的对自身个人活动进行监视的这种情况充满了憎恶, 这一情形在2014年戴夫·埃格斯（Dave Eggers）创作的小说《圆圈》（The Circle）中就被描绘为一种反乌托邦式的未来图景。
但是, 随着信息技术在不断地改进, 监控那些种类繁多的员工绩效指标这一件事, 已经变得越来越容易被实现了, 与此同时, 把薪酬和绩效进行挂钩的这种诱惑, 也是变得越来越强烈了, 这种挂钩的方式可以是计件工资, 也可以是奖金, 还可以是佣金等各种不同的形式, 哪怕是已经有证据表明, 这种测量的方式存在范围太过狭隘的缺点, 并且存在妨碍团队合作、以及妨碍创新的明显风险, 也依然是如此。
许多绩效薪酬计划是专门为了测量单一结果而设计的, 这种情况造成了大量的企业功能障碍, 导致公司的高层和基层都出现了相应的问题。
让我们把制药厂商迈兰视为一个例子, 然后去观察高层管理人员中间的一个戏剧性的案例。
虽然迈兰不被包含在美国最大的制药公司之列, 它按照营收计算排在第11位, 按市值计算排在第16位, 但它的高管薪酬水平排名是第二位, 在2015年12月之前的5年里, 它最高级别的3名经理人中的每个人, 薪酬都超过了7000万美元。
在此时段的整个过程里面, 公司内部所持有的股票价格实现了百分之155的上扬情况。
到了二零一四年之际, 公司内部的管理层召开董事会议，面向那些担任高级职务的人员专门制定出了一套薪酬方面的计划规定, 基于该项规定的内容显示, 假如公司内部的盈利状况能够在每一年度均实现百分之16的增长幅度, 那么上述相关人员就可以获取到相当丰厚的回报结果, 这套计划设定的激励机制显然已经大幅度超出了外界对该家企业应当保持的合理预期水平, 之所以得出这一判断结论, 根本原因在于迈兰这家的商业实体主要业务方向在于开发和生产仿制药类产品, 而在行业分析的普遍认知体系中, 仿制药领域往往被定位为那种市场结构相对稳定的“成熟板块”, 其核心特征是行业内竞争对手数量众多且对抗激烈, 因而最终能够带来的整体利润空间通常都比较低下。
迈兰赚钱最多的产品就是EpiPen, 这是一种像笔一样的东西, 能很方便地把肾上腺素打到皮肤里去, 用来对付那种会让身体陷入严重休克状态的过敏情况。
因为每一针打下去起作用的时间并不长, 加上那些容易发生严重过敏反应的小孩子在家里上学的时候都必须要带着这种笔, 所以好多有患儿的人家都得准备好好几支注射笔才行。由于里面的药物经过12个月到18个月就不再有效果了, 这些注射笔就必须经常更换。
迈兰并不算是那个EpiPen注射笔的最初发明人这件事是确定的, 因为这项产品实际上是由另外一家公司完成开发的, 并且早在1987年就把这个东西放到了市场上。直到2007年的时候, 迈兰才把相关的专利给买了下来。
但是因为在那个时候市场上并没有出现什么能力特别强的对手来跟它竞争, 所以它在肾上腺素注射器这个领域里几乎就成了一个处于垄断状态的存在。
在二零一一年的时候, 迈兰这家公司做出了一个决定, 那个决定就是把她的高管希瑟·布雷施给提升成了首席执行官这个职位, 这个人是在二零一二年的一月开始真正开始上岗履职的。
从2009年到2013年这一段时期, 这个公司把它那种双支装注射笔的定价进行了上调动作, 具体是从原来的100美元提高到了263美元。后来在2014年的5月份, 这个时候恰好是针对高层管理人员设定的新奖励机制开始执行的时间点, 该公司又将这一产品的价格直接翻了一倍, 最终的数值达到了461美元。
等到了2015年的5月, 也就是第二次提价的时间节点之后, 该产品的价格被进一步调整至了608美元。
到了二零一六年的夏天, 迈兰一直都在持续提高这种必备医疗器材的价格, 这种做法是公众强烈抗议的起因, 也让国会召开了听证会, 当然, 会有数以千计的学龄儿童在使用它, 也有许多成年人使用它, 这些也都多亏了迈兰搞的营销活动才行, 一些参议员要求司法部调查该公司的计费方式。
迈兰一直在努力激励高管去增加利润, 那么它的投资者们究竟从中赚取了多少钱呢? 当布雷施刚开始担任首席执行官的时候, 公司的股价还是22美元, 可是到了2015年6月, 股价上涨到了73美元的一个高位。
但就因为公众对公司的抗议, 以及由此引发的国会听证会和司法部调查这些事儿的发生, 股价在2016年10月又跌落到了36美元。由于高管们一心专注于达成那些超额利润的指标, 公司的声誉因此陷入了彻底崩溃的局面。
迈兰为高管制定的绩效薪酬方案, 把这个制药公司给拖到了谷底, 可与此同时, 另外一家大公司也是因为自己的绩效薪酬方案, 从而发生了令人失望的错误。
这家公司瞄准的方向, 并不是组织阶梯的最高那一层位置, 反而聚焦的是最底层的那些人, 它的激励举措内容也不是以货币奖励作为诱饵的胡萝卜式策略, 而是采取了一种强制解聘的方式去处理那些没能达成绩效目标的员工。
事情的始末是这样的。有一家美国的银行。它的名叫富国银行。它的规模是大银行。它现在经营得非常艰难。它处在一个经济不好的环境之中。联邦储备委员会把利率调低了。几乎是零的利率。这让银行更难办了。因为银行发放贷款了。但是想从中拿到利润更困难了。为了增加利润, 银行在2011年鼓励交叉销售的这种做法。
它为员工订立配额, 要求员工让对公司旗下一种产品（比如存款账户）感兴趣的顾客签下额外的服务（比如可透支服务或信用卡）, 这些服务对银行来说更有利可图。未达配额, 意味着无薪加班, 甚至还有解聘威胁。也许银行方面是受到了电影《大亨游戏》里亚历克斯·鲍德温所扮演角色的启发。
在该片情节中, 这位老板向销售团队解说这场销售竞赛的具体规则。他提到, 一等奖奖品是一辆凯迪拉克跑车。二等奖则是一套牛排用餐刀。至于三等奖的内容, 则是员工自己将被直接解雇。他还特意追问参与者是否明白其用意。但是基于每日到店办理业务的客户数量本身是有限的情况。
因此这种设定过高的业绩配额, 显然是不太合适的。
为了能够完成那个被称作门槛配额的任务, 富国银行里面数千名工作人员就采取了手段比较低的欺诈行为, 他们是在没有把情况通知给那些客户的时候, 自己一个人就去创建了PIN码, 然后给客户去注册在线账户, 或者为客户办理了借记卡这件事情肯定不是富国银行里面的管理人员希望得到的结果, 因为他们真心是想要让员工让客户自己去开设那些合法的账户当发现了有证据证明出现了渎职行为之后, 富国银行就把大约5300名有着不法行为的员工给解雇了。
但是, 公司管理层为员工设定这种绩效配额。这个行为原本就有可能使得员工去加以回应。他们是通过一连串的欺诈方式来回应的。
2016年9月, 富国银行发生大规模欺诈事件的消息被传出来之后, 联邦消费者金融保护局对其处以1亿美元的罚款, 洛杉矶市检察官对其处以5000万美元的罚款, 货币监理署则对其处以3500万美元的罚款。
富国银行不仅在金钱上面造成了巨大的损失, 而且商誉也受到了非常严重的损害。公司的股票价值从8月底时的约50美元开始下跌, 到了9月底的时候下跌至43美元。把那个按测量出来的绩效去搞奖和惩的这个做法, 再一次地出现了那个想要达到好结果却没做到的情况。
迈兰和富国银行这两个案例, 实际上是一个常见的旧模式, 在新时期呈现出来的例证。这种按照测量绩效来支付薪酬的政策规定, 导致员工在长期的时间里, 做出了损害公司声誉的行为。
这到底算不算是个有关人情冷暖的实在事儿, 还是说纯粹就是那种拿绩效奖金当饭吃的主张给闹腾出来的毛病? 咱们不妨把话摊开了讲: 那个觉得人活著就只晓得给自己打算、眼里只有自家一亩三分地的代理人想法, 究竟是板上钉钉、改不了的真凭实据, 还是说被管理圈子里的一种执念给挑逗得更加严重了?
这种执念是怎么做的, 它用了外在的物质好处做诱饵, 然后搞出了一个特别 simplistic 的人类行为模板, 这个模板先是靠这些好处立住了脚, 接着就变成了人们自己相信自己会这么去做、最后真就这么去做了的预言。
有时候, 公司对管理人员以及普通员工所采取的管理方式, 确实会对人们的思维方式产生影响, 因此, 人们开始逐渐表现出一种狭隘的自利态度, 这种态度与版本简化的“委托—代理理论”是相互吻合的, 甚至在某些情况下会使用欺骗和阴谋诡计的手段, 而实际上, 这类做法甚至有可能营造出一种特殊情况, 那就是那些对绩效指标的运作机制最为了解的管理者和员工, 恰恰处于能够操纵这些指标以谋取自身利益的最佳位置, 同时他们也是最有可能采取这种行动的人群。
比如在21世纪的最初几年, 有像这样的例子出现。其中包含泰科公司的首席执行官丹尼斯·科兹洛夫斯基、世通公司首席执行官伯纳德·埃贝斯, 还有Adelpha公司首席执行官员约翰·里格斯。
这些人全都利用了自己对公司业务的极为详细的相关知识, 去操纵那些用来衡量绩效的指标, 目的就是为了提高他们个人的薪酬待遇, 最终的结果是他们都被抓进监狱服刑了。
这些丑闻曝光以后, 情况是这样的, 2002年这个时间点, 美国那边直接通过了萨班斯—奥克斯利法案这个文件, 名字就叫SarbanesOxley Act, 主要目的就是为了把公司的问责制这一块给加强落实下去, 并且明确规定要求那些已经上市的企业当中的董事会成员们, 必须对财务报表到底准不准确这件事承担对应的法律责任, 虽然说在表面上看在实际操作层面上遵守这部法案的规定会给企业整体带来非常巨大的成本压力, 但是它确实能够有效地提升社会各界公众对于企业所提供财务报告是否具备有效性的信心程度这一方面来, 并且从本质上证明了透明化处理在企业管理中所具有的显著优势所在这个事实情况。
但是, 增加每名董事所承担的法律责任这件事情, 也是带来了成本的。而且, 经济学家他们是无法衡量这个具体数字的哦。有一位在给《财富》500强大企业充当董事会顾问的身份的人, 对我说了这么一回话。
因为这背后有显而易见的难言之隐。所以我坚决地守口如瓶。绝不把他的那个尊姓大名给说出口来。他说的这个事情是这样的。就从那个《萨班斯—奥克斯利法案》正式通过的那一天开始算起。公司的董事们。就把自己全身心的精气神。
全部都押注到了去确保公司里的财务报告的准确无误这一点上面去了。这就导致了什么? 这导致他们根本就没有剩余下来的时间去从事董事会的主要任务了。也压根没有任何意愿去做这些事情了。而董事会主要任务究竟是个什么东西?
那其实就是需要站在战略角度上。去思考一下公司的长远未来是怎么样的一个大问题。所以啊, 就是测到什么就能得到什么。只有那些接受了测量的东西才能完成, 甚至还可能为此遭到惩罚, 这些东西才是能完成的。
本文摘自《指标陷阱》
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《指标陷阱：过度量化如何威胁当今的商业、社会和生活》
杰瑞•穆勒 著
闾佳 译
55. 00元
出版日期：2020年6月
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内容简介
就在今天, 各种各样的团体和机构都打心底里认同, 想要获得成功, 非得把人的业绩数值化, 然后公开这些评估的结果, 最后还得依据那些冰冷的数字来决定给人发多少报酬不可。
可是, 当人们兴致勃勃地投身于那些看似科学严谨的评估程序之中时, 事情却发生了令人意外的偏移, 我们原本的目的是要去测量一个人的工作表现怎样, 不知不觉间, 竟然演变成为了去测量“测量”这个行为本身而着了魔。
这一来就催生出了一种所谓的东西, 名叫“指标的暴政”, 这东西就像一把悬在头顶的利剑, 时时刻刻都在威胁着普通老百姓日常生活的质量, 同时也在悄悄侵蚀那些对社会来说最为重要的各类组织机构的实际表现水平。杰瑞·穆勒在这部来得非常及时的著作中, 向我们揭示了人们对指标的沉迷正在造成怎样的危害。
同时, 他也探讨了我们应当如何去进行补救。
这本书的内容写得比较简明, 也很容易让人明白。它举出了许多例子, 这些例子分别来自教育领域、医疗领域、商业和金融领域、政府机构、警察部门、军队组织、慈善事业以及对外援助项目等方面。
通过这些事例, 本书解释了这样一个道理, 那就是, 尽管量化绩效的压力表现为一种似乎无法阻挡的趋势, 但它实际上会造成两种不好的效果, 一种是扭曲的效果, 另一种是让人分心的效果, 而这种情况无论是经由鼓励人们去对数据动手脚所导致, 还是经由为了应付考试从而进行特定的教学行为所导致, 都是如此。
但是, 指标其实可以成为一种好的工具, 只要我们在运用的时候, 是利用它来提供辅助, 而不是用它来取代那些基于个人经验所形成的判断能力, 与此同时, 穆勒他也明确地列举出了一系列具体的情形, 在这些情形之下, 指标的积极功效得到了充分的展现。
书的末尾还提供了一张核对清单, 这张清单告诉读者在什么时候以及怎么样去运用指标。目前有一股趋势正在波及我们所有人, 但是很少有人去质疑这股趋势, 对于这样的情况, 《指标陷阱》是必不可少的一种矫正措施。
