员工是企业的拥有者之一。
共赢才是王道
大多数中小企业在实际运营当中, 薪酬方面并没有建立什么明确的标准, 而且更深一层去看的管理体系就更谈不上了, 这种具体的现状表现如下所示。
1、薪酬方面是完全失去了标准的, 调整薪资的权利完全是由老板一个人所掌握的, 倘若员工在具体的工作表现上让老板达到了非常满意的程度, 那么就有可能会迎来加薪的结果, 又或者仅仅是当员工主动提出了增加薪金的要求时, 老板才会做出增加薪金的决定, 这属于非常典型的认为会哭会喊的孩子就一定会有奶吃的管理方式。
2、员工的薪酬收入和他们产生的效益或者是业绩之间, 存在着无关联或是关联度不大的情况。除了生产环节当中的工人, 他们的收入会和产量以及质量产生挂钩之外, 销售业务员的情况也类似, 他们和业务量或者销售收入会产生挂钩。
除此之外, 其余的技术部门、采购部门以及职能部门等等, 大多都处在一平均分配利益的一种状态, 也就是大家所说的大锅饭状态。关于年终奖金发放的标准这件事, 它是掌握在老板自己的那里的, 至于具体发多少, 是完全凭借老板个人的感觉来发放的。
3、大多数中小企业在刚起步的时候, 薪酬竞争力相对是比较低的。除了个别的员工, 因为在工作中的某些表现或者某个项目做得比较好, 让老板感到满意, 从而不断加薪, 这种情况下的薪水可能会超出市场的水平之外。
绝大多数中小企业里的员工, 在市场上的薪酬位置都可能是偏低的。并且, 这些企业通常没有什么定期评估员工工资以及普遍调整员工工资的做法。因此, 经常会出现这样的状况, 就是等到人员流动严重影响到日常的生产经营运转了, 才不得已去上调员工的工资。
因为企业在薪酬这一方面, 存在着很大的随意性情况, 所以这导致了大多数的员工, 对薪酬感到不满, 也对企业本身感到不满, 这些不满具体体现在行为上, 主要有以下一些表现形式。
1、留不住那些对于事业有心得的人才, 这导致了人员的变动非常频繁。
2、那些人在企业里面混日子, 是留在这样的状态里。
1) 上班的时候态度不够积极, 或者采取表面顺从、背地里却另有打算的做法, 在领导还在场的时候, 做事只是为了做样子给领导看, 而一旦领导离开了现场, 就开始直接不做什么事, 或者只是出工却并不出力。
2) 做事的时候, 做了一半就停了下来, 留了一半没有完成；对于今天应该做的事情, 拖延到明天再去处理。
3) 对工作抱有一种无所谓的态度, 来上班也可以, 开除他或者她也不在乎。
4) 员工在工作当中, 会经常出现相互推诿的情况, 而那些最后被凸显出的问题, 归根结底来说, 都会被认为是老板自身的问题。
3、总是纠结在薪酬数额的多少上面, 同时也纠结于觉得不公平的事情, 还跑去和企业那里进行讨价还价的活动, 根本就没有心思在工作上面。
1) 只要是有职业经理人离职的情况, 然后员工就会去找公司, 说是有某个领导以前曾经承诺过了会加工资。
2) 去找领导干部进行长时间的、非正式的压力施加和反复的请求, 目的是争取提高个人的薪资报酬, 又或者采取直接公开的、带有对抗性质的方式来与领导发生冲突。
4、这种行为在进行破坏的活动, 然后由此就会给那些企业创造出伤害的这样一种局面出现。
1) 他们在私下里到处散布各种不好的话, 这些行为损害了企业的形象, 还破坏了企业里的工作氛围。
2) 这种破坏公司的行为简直走到了极端的地步, 同时让你根本没办法查明真相。
这给企业的管理带来很多困扰, 这些是很多中小企业的领导者们的心头痛。
引起上面提到的那些情况的关键点, 在于企业这边并没有一个薪酬管理的制度, 所以更没法说什么标准体系了。
随着市场上人才素质的不断变好, 还有企业的业务在向前发展, 导致企业里面的员工人数和岗位数量都在增加, 所以上面说的现象以及矛盾, 就变得越来越频繁地发生。要把上面的问题解决掉, 企业就必须搭建一套既科学又实用的薪酬管理体系用来应对。
1、我们来制定薪酬福利管理制度, 具体的做法是划分好薪酬结构, 对薪酬进行分类工作, 明确调薪的依据是什么, 说明调薪的条件有哪些, 规定调薪的周期是多久, 确定调薪的时间点在哪里, 处理好入职定薪的问题, 厘清日常调薪的权限归属哪里, 梳理审批流程怎么走, 设立各岗位的薪酬宽带标准范围, 制定调岗以后的相关规定, 也就是薪随岗变的规则, 规定晋升以后薪随岗变的细节, 明确降职之后薪随岗变的规定, 设定不同岗位的福利标准, 规范薪酬发放的流程, 完善档案管理的各项规定, 通过这些方式让企业的薪酬有据可依, 文件审批严格规范, 不再随意处理。
2、对于岗位宽带薪酬的标准, 还有那些相关的福利措施, 我们是这样来制定的。
1) 先把各种岗位都梳理清楚, 再把它们分好类, 要把每一个岗位具体要做什么事情, 最后要拿出什么成果, 全部都明确下来, 然后还要组织公司里面负责管理的那些骨干人物, 对各个岗位到底有多大价值进行打分操作, 把这个打的分数作为确定每个岗位应该发多少钱这个薪酬标准的依据, 至于说岗位价值评价的那些因素嘛, 可以把它简化一些。
2) 我们会组织公司的骨干进行讨论, 然后制定出薪酬调整的标准, 以此来减少薪酬调整里面出现的主观性和随意性, 并且结合市场上的薪酬状况来确定企业各岗位的薪酬宽带标准范围, 与此同时还需要考虑企业内部的实际情况, 因为业务、技术、管理、操作、后勤等这些不同部门的岗位, 在薪酬标准上面需要保持住相对的平衡。
3、激励方案和机制要这样做。就是要把这个办法和企业的发展战略结合起来看。特别是根据当年度的业务目标来定。给各个岗位制定激励方案。尽可能让各岗位的奖金跟这个岗位的业绩挂钩。对于那些与公司主营业务没有直接关系的岗位。就把他们的奖励和他们服务的部门业绩联系起来看。这样能让他们在工作的时候。
去关注企业的业务发展情况。还有成本节约的问题。同时为了避免员工只关注个人利益, 或者只关注部门局部的利益而不关注企业的整体利益, 还可以通过将其上级部门的业绩, 或者是关联部门的业绩, 进行关联来加以约束。
另外职能部门还可以制定绩效薪酬的指标以及考核的指标, 这些指标需要做到简单可行, 并且要与员工的实际工作情况相关联。通常来说, 企业的薪酬总额跟销售收入或者是利润之间, 是存在一定的占比区间的这种关系。具体来说, 不同的行业以及企业自身的实际情况不同, 这个占比区间就会有各自的差异之处。
一般来说, 那些拥有丰富经验的薪酬咨询机构, 它们手里通常都会有相关的此类数据可供参考。
4、进行日常的薪酬管理工作。
1) 在确定员工薪酬水平的时候, 建议比当地同行略高或尽量不要低于当地水平, 否则人才就会流失而聚集于竞争对手。
2) 需要对员工的能力进行评估, 需要考察他们的胜任力, 需要看他们的工作职责内容是什么, 需要了解他们的责任心, 还需要衡量他们的业绩表现情况等等, 同时要弄清楚员工心理上的期望是什么, 要把这些结果当作确定薪酬水平的一个参考依据, 如果遇到这种情况, 也就是员工是有能力的, 并且他的能力水平已经超出了当前岗位所对应的薪酬宽带标准, 那就应该跟这个员工进行沟通, 可以商量让他晋升或者晋级, 或者考虑把他调换到企业里其他与他当前能力想匹配的岗位上去, 这样一来, 就能够让这位员工的能力发挥出与之相称的价值。
3) 薪酬是必须进行结构划分的, 责任薪资、加班薪资、奖金这样的项目都是要明确出来的, 并且都要通过签字来确认, 这是为了避免因为理解存在不一致的情况出现, 从而防止发生员工变得消极怠工的问题, 也要防止导致人才流失或者产生劳动方面的纠纷。
4) 就是同一个岗位相对要去做一个总体的筹划, 那些工作职能比较像的岗位的话, 那么也是需要保持一种相对的平衡状态的。
5) 员工的薪水是必须依据规定的时间来发放的, 与此同时, 所有对于薪酬所产生的扣减项目都是需要有确切且清晰的说明来作出解释才好。
6) 在岗位调整完成以后, 薪酬方面也需要及时地做出相应的调整。这意思是说, 不能在A岗位上还要拿着B岗位的薪水待遇。关于这一点, 必须跟员工明确地强调一下。
7) 在奖金方面, 需要按照激励方案的分配标准进行发放, 不能够凭借领导的个人喜好去随意确定。
8) 工资的调整, 是需要按照既定的程序去办理的, 这一点是确定的, 绝对不能由领导个人自行进行确定。
9) 跟薪酬有关系的各种各样的细节, 凡是能够对外公布的, 就尽可能地进行公开, 以此来减少那种不透明的操作方式, 除了那些明确需要保密的标准条款之外, 这样做的目的就是为了避免因为信息不透明而导致员工之间产生无谓的攀比心理, 进而出现心思不在工作上的现象。
因为薪酬管理这件事儿会牵扯到员工还有企业等多方的利益问题, 所以咱们得从人的本性出发去考虑。这样做是为了能够做到公平公正, 同时要保守秘密, 大家心里都要有个明确的知情权, 还要按照规矩来办事，对于极其特殊的人才呢, 就得灵活地进行处理。
除了这些主要的以外, 凡是和员工的利益有关联的事情也都必须通过相应的规定把它弄得清清楚楚, 比如迟到这个情况到底该怎么来处理, 违反了生产纪律或者工作纪律的情况又怎么来处理, 最好尽可能地把这些都公示出来, 并且一定要严格按照规定的流程去执行和处理。
处罚标准既然已经公布, 如果实际上并不去执行, 那就会对企业内部的管理工作造成非常严重的负面影响和损坏。鉴于薪酬调整事项涉及的范围极其广泛, 往往会牵动整体工作的各个层面并引发连锁反应, 所以郑重地建议公司方面, 应当聘请具有专业资质的人员或者相关的专门机构, 来参与到制度方案的设计环节之中。
