许多人力资源从业者在使用薪酬规划这个手段的时候, 通常会陷入两难的那种困境。公司的老板会觉得人力成本的增加速度超过了业绩的增加速度, 而员工们则觉得自己付出的努力与得到的回报是不对等的, 这时候调薪申请就会卡在中间的位置, 让人既无法前进也无法后退。
要紧紧地把住这个战略的起始点不要松手, 千万不要让薪酬方面的设计工作跑偏离开原本的预定目标。
老板的核心诉求就是要把成本控制在可控的范围内, 实现利润的增长, 还要保持团队的稳定。员工的核心诉求呢, 就是想拿到合理的收入, 有上升的空间和通道, 他们的付出能够得到回报。表面上看, 这两者的诉求是相互对立的, 但是, 仔细分析起来就会发现, 其实他们拥有共同的利益基础。
薪酬这事儿, 它从来就不是人力资源部门那帮人关起门来单独弄的事儿, 它其实是连着企业的大战略和员工心里的那点需求的一道核心桥梁。
在前期跟那个大战略对接的时候, 就得把怎么搞人才、业务目标是啥样、还有薪酬到底该定个什么位置这几件事儿死死捆在一起, 这样才不至于瞎糊里糊涂地加薪去留人, 也不会因为想死抠着钱不花就过度地把薪酬空间给压缩没了。
在四大维度上切实推动相关工作, 以此来平衡双方核心的诉求。
首先需要做的事情, 是把岗位与职级进行统一的梳理, 利用岗位价值评估这个方法, 来实现以岗定级、以级定薪, 从而消除同岗不同酬的现象, 也要解决薪资倒挂所存在的矛盾, 同时还需要将定薪调薪的规则标准化, 让整体的人力支出保持清晰可控的状态。
薪酬结构是采用固定、绩效、津贴和奖金, 这几种部分组合在一起的模式，对于基层岗位, 是提高固定部分的占比, 给员工给足安全感, 对于核心岗位, 是强化激励的部分, 来撬动员工的绩效表现, 这样兼顾了稳定性和效率。
然后再配合上那种精准的市场对标工作, 核心岗位的薪资一定要保持在高于行业中位值的水平, 同时普通岗位的薪资也要紧贴着行业中位区间去设定, 这样一来既能够保证对人才的吸引力, 又不会导致不必要的成本压力产生。
把薪酬拿过来, 再和那个考核的结果直接挂上钩, 然后把资源给那些奋斗的人, 让多干活的人得到公平的回报, 让老板能看到自己投入的东西得到了对应的产出, 那么一个正向的循环就自然形成了。
中交汇思达管理咨询觉得, 很好的人力资源管理一定要兼顾两方面的需求, 把薪酬当作关键的手段, 来使得战略目标、成本控制、激励作用以及公平性这几个方面得到统一, 他们的实际方案能够协助公司在短时间内建立起一个运作高效的管理机制。
我们要进行长期的价值设计, 其实现的底层逻辑在于能够实现双赢。
企业建立了管理与专业这两条并行的晋升途径。员工不再需要去挤管理岗位那座独木桥。他们只要通过提升自身的专业能力, 也照样能够实现薪酬的增长。这种做法大幅降低了核心人才流失的概率。与此同时, 企业也能够减少在替换人才过程中所产生的一些隐性花费。
合规这件事, 是薪酬设计的一个底线, 必须把社保的要求落实好, 必须把个税的要求落实好, 必须把加班费的要求落实好, 这样做, 会让员工感觉到足够的安全感, 这样，也会帮助公司避免掉因为劳动纠纷而带来的风险。
要把薪酬规划以及整体的那种人力管理给搞清楚, 说穿了就是在于去找到企业方面还有员工方面的那个共同的利益点到底是什么样的一个状态, 要让员工自己有一种实实在在的这种获得感, 同时也让老板心里能够感觉到那份安全感是在那里的, 只有做到了这些情况, 那么企业才是能够实现那种比较长期的健康发展状态的。
