薪酬资源是企业里面特别稀缺的东西, 它也是非常宝贵的资源, 它还具有非常强的引导方向的作用。在发放奖金的时候, 如果你重视市场情况, 就会得到更多的订单。如果你重视技术研发, 就会有更多专利出现。
薪酬这件事, 它不仅专业, 而且特别繁琐。比如说那个什么薪酬调研, 薪酬的总额是多少, 还有那个薪酬的模式是什么, 岗位评估得怎么做, 薪酬的核算方式有哪些, 薪酬是怎么发放的, 接下来的薪酬调整计划是什么样子的, 最后的那个薪酬总结报告里都有什么内容等等。
你要知道, 这每一个模块里头的方法和操作细节, 其实都是有它自己特别的视角存在的。
薪酬方面也是不能够保持着固定不变的状态的, 在经历了三到五年的时间间隔之后, 薪酬的整体架构就应当进行优化的操作, 以及实施升级的调整, 当正处于改革的阶段当中的时候, 具体存在着哪些需要去规避的风险点呢, 同时应当用何种方式来有效地避开这些问题, 下面来和大家共同分享一些相关的实践心得。
01
究竟是什么样的状态, 才能够真正被称为是公平性呢。
从不同的视角出发, 所能够得出的关于公平性方面的结论是有所不一样的。通常而言, 在对公平性这一概念进行观察与分析时, 会涉及到两个主要的视角方面, 也就是所谓的内部公平以及外部公平这两个组成部分。
关于外部公平性的问题，这个概念在完全公允的市场环境里面，是具备一定的对标价值的。
但是, 那些决定性的因素要是稍微发生了那么一点点变化, 就会立马失去那种公允性, 毕竟地域、所属行业情况、企业本身的性质、公司的规模大小啊以及它的盈利能力强弱啊等等这些方面, 无一例外都会对薪酬的最终金额产生直接影响, 所以说所谓的那种绝对意义上的外部公平, 它仅仅只能当作是一点参考来用, 是压根没有什么实际存在意义的。
所以, 在看待外部公平性的问题的时候, 不仅要把行业的类型考虑在内, 还要把业务的类型也纳入考量范围。与此同时, 人才的成长背景也必须被计入其中。对于人才的发展模式这一点, 同样是不能忽略的要素。更深层次地看, 不同单位之间的工作强度差异和工作产出的具体情况, 都需要进行综合评估。
这些工作必须要多方位地去开展, 去推进。整个过程需要以单位劳动价值贡献的概念作为基础。基于这个基础, 去进行相对性的市场对标操作。通过这样的方式, 去有效地避免人们陷入到薪酬数据的“绝对主义”的误区里面去。
内部公平性这个东西, 它并不是说搞那种大锅饭和平均主义那一套。大家要做好岗位价值的评估工作。要通过寻找企业内部都能认同的那根准绳。把这事儿给弄得明明白白。要明确咱们企业内部核心骨干对于各个岗位的价值排序情况如何。当有了共识之后, 那么公平性自然也就体现出来了。
我们还需要去构建那个业绩管理体系, 以此来创造一种多干就多拿、干得好就更多拿的这样一个内部公平的氛围, 我们要从那个价值创造的角度去思考究竟什么是公平性, 然后把薪酬资源优先地倾斜给那些核心岗位, 也就是那些进行价值创造的人, 以及那些持续付出努力奋斗的人。
02
如何合理降薪？
从员工的角度去观察薪酬这件事, 这里头没有所谓的绝对数值, 存在的仅仅是一种相对的数值概念。
在总额存在增量的前提条件下, 把内部调节的工作给做好, 将那些增量性的资源向核心岗位进行倾斜, 向骨干人员进行倾斜, 以此来体现战略导向和价值导向。
在薪酬总金额并没有出现增加额度的这样一种情况下, 我们需要去做一个结构性的调整动作, 去改变固定的部分和浮动的部分的比例关系, 把原本属于浮动的那一部分额度和钱数往固定部分的里面去转移进去, 这样的一种操作方式最终的结果就是实现表面的升职但是实际上的下降, 比如拿张三这个人作为具体的例子来进行说明, 张三这个人的固定工资部分是5万元, 而奖金是5万元, 此时的固定与浮动的比例是五比五的状态, 当被调整成为六比四之后, 张三所得到的固定工资金额变成了5.5万元, 而奖金部分则变成了3.67万元, 其最终的薪酬总额是从原先的10万元这个数字降低到了现在的9.17万元。
因为没有增量存在, 所以要把通用以及辅助类型人才的薪酬整体水平进行降低处理, 同时把相关的资源集中在核心群体上面, 从而形成既有所保留又有所抑制并且还有提升的格局。
可是, 必须得注意, 千万千万不要降低固定工资这个事儿。如果实在是需要去降低的话, 那就得提前做好那些风险防控的准备功课, 要把准备工作做得充分的。
03
短期激励的方式和中长期的激励的方案, 到底应该怎么样进行一个比较合理的平衡处理呢?
薪酬具有很强的导向性, 作为一种稀缺的资源, 它在进行分配时所展现出来的那种节奏方面的状况, 也会给相关的企业带来某些与之关联的价值或者是产生某些副作用。
关于短期激励和中长期激励应当如何平衡, 人们首先需要观察企业的发展阶段。在企业发展的初期阶段, 资金资源非常缺乏。有效的资金都被投入到事业的发展之中了。这样一来, 人才的回报自然就减少了。在这种情况下, 可以利用中长期激励的手段。这种手段鼓励人才把短期的收益长期化。
这就使得人力资本附着于企业资本之上。最终目的是让人才获取超额收益。
当企业进入成熟期的时候, 其现金流转会变得更加稳定, 同时企业整体的发展速度也会趋于平缓, 在这种情形之下企业可以采取多发放奖金的方式来满足员工需求, 以此方式来有效避免在后续过程中可能出现因为利益分配问题而产生的所谓努力付出人员和不劳而获人员之间的对立与矛盾。
在进行考察的时候, 不能仅仅看资源这一项, 同时也需要查看人才的情况。要是碰到那种能够长期保持同步成长和发展的人才, 就需要配上中长期激励的手段去对待他们。而对于一般性的人才呢, 使用短期激励的方式可以有效降低实际的成本。
对于那些已经成长成熟的企业, 它们到底应该怎么来分配那些用于中长期激励的资源呢? 针对国有企业这一部分, 必须严格按照相关的规定去执行, 也就是不能超过年收入这个基数的百分之四十。而对于民营企业来说, 建议的区间则是定在百分之四十到百分之一百之间浮动。
对于处于创业阶段的企业而言, 应当如何配置那些涉及到中长期的激励资源? 需要充分地相信梦想所能够带来的强大作用力, 从而让核心人才通过自身努力去博取成千上万倍的投资回报。
04
如何实现新老员工的动态平衡？
新老员工由于进入公司的时间存在差异, 所以会出现新入职员工的工资高于老员工的情况。不了解具体情况的人, 往往会认为是因为市场上的薪酬标准发生了改变, 从而导致了这种严重的倒挂现象。但是真正懂行的人会认识到, 薪酬体系难道不是应该根据市场的整体水平, 随时对薪点表进行必要的调整和完善吗?
假设出现了倒挂的情况, 要怎么来解决呢? 有一种思路就是在改革的过程当中, 一步到位, 把老员工的工资给涨上来。这样的话, 大家皆大欢喜。但是唯独老板不会欢喜的, 因为会额外多出很多薪酬的成本。这种做法是不可取的。
第二种思路, 就是去构建一个薪酬体系, 要在动态里面保持平衡, 还要在系统之中实现平衡。
新员工是因为市场上存在的水平导致工资比较高, 但是因为他入职的时间晚, 所以涨薪的时候需要优先给老员工进行涨薪, 通过这样慢慢去拉近彼此之间的差距, 甚至能够做到超越新员工这样的情况出现, 这就是所谓的动态中平衡。
在系统中进行平衡的时候, 薪酬这一块内容, 除了奖金这个组成部分之外, 还存在着绩效考核结果的关联影响, 还存在着年终奖系数的设定规则, 还存在着特殊奖励计划这一项安排, 同时还存在着中长期激励的相关机制, 这些各个项目统统都可以作为激励模块来使用, 并且要把相关的资源向老员工那里进行倾斜。
除了金钱方面, 还有人才的成长规划以及职位的提升方案, 通过向老员工给予更多的培养内容和机会, 促使老员工快速地走上管理岗位和专家岗位。
另外, 非物质激励是一种有效的激励方式, 这种方式能够让老员工得到充分的尊重和认可, 实现自我价值, 并且带来金钱无法替代的心理效用。
05
那么, 究竟要怎么做才能够让员工在面临薪酬改革的时候不会产生那么多阻力呢?
其实每一个人, 他都是愿意去讲道理的, 那么关键的一点就在于你所说的东西啊, 到底是不是一种真正的道理。
为了减少薪酬改革可能带来的阻力, 首先要做的是把方案给搞好, 在薪酬改革的方案里要把各种可能会出现的情况都考虑到, 并且要明确相应的应对措施以及对应的预案, 从而做到有备无患。
第二点, 要把薪酬方面的底层逻辑给彻底讲清楚, 这样才能让全体员工真正地认识到这个事情到底意味着什么以及和他们自己个人的利益关联是什么, 得去引导绝大部分的员工形成一种正确的认知, 那就是大家要清晰地知道薪酬分配的核心原则就是干得越多的人得到的回报就相应地也就越多这一套观念。
第三点是关于要多沟通和要交流这件事, 员工有不一样的声音, 应该要让他们去充分地把这个表达出来, 沟通这事一定要做到及时, 也一定要做到充分, 说话的时候要去讲方法, 要去讲逻辑, 还要去讲道理, 百分之九十的问题最后都是可以通过沟通这种方式来解决的。
最后阶段, 必须把内部协调工作做到位, 要明确地扶持起能够带头发言的关键人物, 通过他们的努力, 去主导那部分关于薪酬改革的员工抱怨, 使得这些抱怨的声音逐渐转变为有利于改革顺利推进的支持性声音, 这样一来, 实施过程中所遇到的阻碍就会自然而然地被消解掉。
06
关于薪酬改革, 其合理误差范围具体是多少。
薪酬改革这件事, 涉及到了大量的测算工作。只要有测算, 就不可避免地会出现误差。根据以往的经验来观察, 正百分之三到正百分之五这样的误差幅度, 是属于可以接受的合理范围的。
这一点需要明确一下, 误差是指正负方向中的正值, 也就是向上浮动百分之一百之三到百分之一百五的情况, 而绝不是向下浮动三个百分点或者五个百分点那样的情况。
合理误差存在两个使用价值, 其一体现在它有利于原有体系和新的薪酬体系实现模糊匹配, 进而提高方案的落地性和可操作性, 其二体现在它可以尝试增加一部分薪酬总额, 毕竟哪怕是苍蝇肉也是肉。
至于能不能做到把误差控制在百分之1以内, 这个问题是能回答的, 是可以做到的, 但是得反复地测算, 得对全员的信息进行梳理, 要去寻找合理的套级套档的标准, 要尽量避免误差的产生, 如果真的存在特殊情况的话, 那么就需要再做特护霜分析, 不过这样的话, 就得承受员工薪酬有高有低这样一个结果, 这么做的可能会增加薪酬工作的阻力, 会提高薪酬方案的设计难度, 最终算下来可能是得不偿失的。
