面对线上流量红利见顶的困境，携程、途牛等国内领先OTA平台已率先将目光转向线下。 此刻，他们正在通过加盟或自营的方式在全国开店，OTA与传统旅行社之间的新一轮激烈战斗已经悄然打响。
以1999年10月携程网正式推出为标志，OTA（在线旅行社）进入中国已经20年了。 如今，传统旅行社的市场份额已被前者明显蚕食，毛利率从90年代的30%下降到不足10%。 但相比之下，OTA的线上渗透率从未超过15%。 也就是说，更多的交易还是在线下完成的，没有人能够彻底征服对方的地位。
从2016年下半年开始，随着互联网整体红利见顶，“新零售”频频被提及； 最早号称颠覆传统旅行社的OTA也开始拥抱线下。
2016年10月，携程战略投资旅游连锁超市旅知道后，开始全面进军线下渠道建设。 2019年3月，携程宣布将在现有1700家门店的基础上，以加盟模式新增1300多家门店，其中660家将位于县级市。 按照这个规划计算，包括旗下旅百世通和去哪儿门店在内，携程门店总数将超过8000家。
与携程一样，驴妈妈旅游网也采用特许经营模式。 目前拥有近800家门店，主要分布在华东地区。
途牛旅游网也在线下发力，但采用自营模式。 2018年，途牛新开门店345家，自营店总数达到509家。
线下机会不仅被OTA觊觎，也被投资机构所觊觎，其中投资机构重点关注旅游门店全赛道。
线上线下旅游企业围绕市场和用户的新一轮激烈争夺已悄然打响。
曾经专注于出境旅游批发的中信旅游，如今也开设了以零售业务为主的门店。 截至2018年底，有信拥有零售门店435家，较2017年增加300多家门店，2019年将继续增加落地面积。
立足于旅游全产业链服务的腾邦国际于2017年开始通过投资并购进行加盟店，目前拥有门店3000余家。 此外，有律师事务所、金融等资源支持的盈客旅游号称拥有数万家加盟店。
然而，OTA进军线下的步伐却并不那么顺利。 线下是一个强调强运营的世界，想要分享线上互联网人的逻辑是极其困难的。 OTA需要为线下人员设计新的沟通模式和规范，并建立新的团队。 被OTA吸纳的传统旅行社也需要学会如何与互联网人相处。
随着OTA不断向传统旅行社腹地渗透，大大小小的旅行社自然不会坐以待毙。 目前，他们正凭借各自的背景和优势，展示自己的能力，寻找新的业务突破口。
店铺拉动效应明显
依托电商平台，3C、服装、日化等标准化产品已成为我国互联网化程度较高的领域。 在旅游行业中，机票、酒店等标准化产品是最早互联网化的产品，渗透率最高。 旅游度假产品作为典型的非标产品，依赖大量的线下咨询服务。 而且个性化、碎片化，普及率一直很低。
对于OTA来说，直接与旅行社争夺客源并不是其核心目的。 他们更长远的战略布局是优化已经固化的产品和客户群结构。
携程旅行频道事业部总经理张莉曾任旅知行CEO。 2016年，百斯顿被携程正式收购，张莉随即加入携程。 据张莉向《中国企业家》介绍，目前携程门店线下和线上的顾客重叠度很低，不到20%。 也就是说，店里80%的顾客都是新顾客。 另外，店铺的获客转化率也非常可观，可以达到40%左右。
携程网店刚开业时，90%以上的新用户都是跟团游的老年人。 现在这个比例正在逐渐减少，客单价也相应提高。 过去，传统旅行社的客单价大多在1000元左右。 目前，携程多家门店人均价格可达4000元。
2018年，携程门店交易额达到100亿元，张莉2019年的目标是达到140亿元。 虽然携程在2018年财报中只公布了旅游度假业务的营业收入，并没有公布交易额，但据张莉介绍，目前线下的交易额已经和线上非常接近。
门店的带动作用不仅对于采用加盟模式的携程有效，对于采用自营模式的途牛来说，从客源到交易额，门店的带动作用也很明显。
途牛旅游网副总裁齐春光告诉《中国企业家》，2017年，途牛线下交易额占总交易额的10%左右； 虽然途牛的开店速度不是很快，但截至2018年底第四季度，线下份额也达到了20%。 在一些互联网普及率不高的北方城市，线下占比甚至超过50%。
传统旅行社受限于产品数量不足。 多数只能卖“跟团游”，依靠供应链生存，难以匹敌“自由行”。 然而，OTA的产品类别已迅速扩大到数十万或数百万种。
比如途牛运营的马尔代夫游在业内非常有名，市场占有率非常高。 齐春光说，“看上去是一个单一的服务，背后需要庞大的系统支撑。”
马尔代夫有数百个岛屿，中国人喜欢短暂的日子，在多种房型和玩法之间切换。 游客往往需要停留4至5晚才能匹配“两沙两水”。 有些岛屿需要乘坐快艇，有些则需要乘坐水上飞机。 添加酒店和房型，组合起来就特别复杂。
对此，传统旅行社只会推荐两到三种套餐选择，而OTA则可以借助强大的后端产品为客户提供更多选择。 例如，途牛开发了“摩斯克”小程序来帮助销售人员匹配需求，并搭配专属客服聊天软件。 戚春光表示，旅游新零售需要强大的线上线下技术的实时赋能才能实现。
特许经营还是直营？
从纯粹的投资角度来看，线下门店的扩张对于OTA来说并不是一个沉重的负担。
携程在线下和线上的布局方式类似。 采用轻资产平台模式。 借助携程现有品牌和资金的强大潜力，采用较少投资的加盟方式，快速增加门店数量和规模，抢占市场。 。
从ROI（投资回报率）的角度来看，携程开店似乎是一笔稳赚不赔的交易。 目前，携程向每家门店收取每年3万元的管理费。 租金、店面、人力投入等均由门店自行承担。 商店加盟商通过产品的批发价和销售价之间的差价赚取利润。 同时，携程与店主签订了年度业绩承诺。 如果业绩超额，会有奖励。 如果绩效未达标，将扣除差额的1%作为罚款。 而携程则更多地依靠其门店带动的客户群和产品交易量的增加来向上游供应商赚取费用。
在旅游行业，线下旅行社从一家加盟商跳槽到另一家加盟商被称为“翻牌”。 由于旅行社产品同质化严重，旅行社的经营门槛很低，毛利率不足8%。 这种充分竞争的状态使得运营商普遍缺乏忠诚度，“品牌”经常被翻牌。
携程上海梅川路店店长景晓军在经营20年里，经历了多次“翻转”。 她曾在一家国有旅行社工作，先后加盟春秋国旅、乐游等品牌。 携程的首选就是“炒”景晓军这样经验丰富的传统旅行社从业者。 2018年，她以线下门店加盟商的身份进入携程生态系统，并承诺年销售额2000万元。
一家旅行社一年收入5、600万元就算是大旅行社了。 景晓军与中国旅行社签订的协议一年只有200万元。 携程失败一年后，荆晓军的店不仅完成了使命，还实现了盈利。
然而，携程的失败特许经营模式优点和缺点都很明显。
优点是无需大规模资金投入即可快速实现规模经济，而且携程门店的选址与传统旅行社不同。 他们不一定必须在街上。 超市、酒店、机场等任何消费场景均可开店。
缺点是决定了携程与店家的联系较弱。 虽然协议中明确规定该店是其他品牌的独家专卖，但“走私订单”的问题实际上是无法避免的； 此外，特许经营模式的真正考验是总部对分散在全国各地的门店的控制力。 如何保证订单数据的一致和会员信息的相互交换，如何构建门店会员系统并保证终端的统一，都是非常难以考虑的问题。 携程还有很长的路要走。
相比之下，除了初始投资成本较高之外，自营模式似乎能够解决数据和管理层面的控制问题。 途牛选择自营。 与携程相比，途牛的模式无疑更重，这也给多年来一直在努力追求盈利的途牛带来了不小的压力。
在接受《中国企业家》记者采访时，戚春光首先解释了途牛为何不选择加盟模式——这很大程度上与携程有关：从资源上来说，携程是“老大哥”，携程做了加盟首先，如果途牛继续跟进，机会就会被挤压。
而且，“盈利”和“商业模式”一直是途牛发展过程中的敏感词。 2014年上市的途牛直到2018年第三季度才首次实现盈利，随后第四季度再次陷入亏损。 究其原因，与途牛的门店扩张策略密切相关。
途牛的门店更多以销售和服务为主，面积不超过30平方米，单店投资不超过60万元。 主要分布在商场、超市、社区。 经营一年以上的店铺，年收入可达800万元左右。 按照6%到8%的毛利来计算，基本可以和投资持平，几乎没有盈余。 目前，途牛的线下门店主要布局在一二线城市，没有进一步扩张的计划。
此外，途牛选择主要布局在能够辐射周边交通枢纽的城市。 例如，河北、天津、甚至山西大同的旅行团大多会选择从北京出发； 大多数苏州客人从上海出发； 南京禄口机场可辐射安徽芜湖、马鞍山。 在交通枢纽可以辐射的城市，途牛会经常进行布局。
在保证体验与整体盈利能力的平衡上，途牛做了大量的精算计算。 齐春光表示，注重数量可能最终会赔钱，因为旅游既是零售产品，又类似于生鲜。 如果你预订了航班和酒店，你将无法出售，如果你不预订，你将没有位置。 “我们需要根据自己的量来采购，同时我们也会发展一些线下小团，在保证客人体验的同时保证稳定的利润。”
两种文化的碰撞
对于OTA来说，开店优化产品和客群的好处是显而易见的，但线下运营的真正难点在于如何整合线上线下。 这个流程对于OTA来说并不熟悉。 这里暗礁很多，也充满了两种文化的碰撞。
在整个旅游产业链中，渠道侧的OTA和B2B分销侧的航空公司、酒店、景区等信息化程度较高，利润率更容易控制。 但连接双方的旅行社普遍水平较低、竞争激烈、毛利较低。 非常低。 在传统旅行社，查库存往往依靠电话。
“线上和线下的供应链是由两批人处理的，如何将它们整合到产品库中并使用交易系统需要大量的工作。” 张莉多年来一直在线下工作。 加入携程后，他感受到了线下江湖派与互联网人思维的差异。
互联网是B2C模式，而线下项目首先要经过供应商、门店才能到达C端，也就是B2B2C。 不同的商业模式自然导致不同的团队基因，常常会发生冲突。 张莉表示，以前携程营业部的人不会在半夜或者周末接到C端客户的电话。 他们认为应该询问客户服务。 而且店面良莠不齐，有些问题的发生率很低。
商店常常不明白为什么流程必须到后端并且财务如此严格。 过去，旅行社只需打电话或发传真即可确认。 现在他们必须在电子邮件中列出要求，并让携程审查并根据数据和流量提出计划。 此外，商店是地面作战部队。 他们谈论口号和情感。 他们经常通过喝酒来刺激情绪，这与互联网人的风格截然不同。 这样，当线上和线下团队聚集在一起时，他们看起来就不像来自同一家公司。
“线下团队沟通时，会通过吵架、喝酒来分配任务。以前我们外派时，员工都是喝完酒，拎着包走。到了携程后，海外外派经常派不出去。”张李说。
类似的争吵、讨论和调整持续了大约一年半的时间。 携程的产品和运营团队逐渐习惯了店方提出的问题和诉求，店方的管理水平也逐步提升。 携程科技开发了门店CRM系统以及各种可以实时比价、匹配产品的小程序。 还开发了门店用户数据分析系统，帮助门店从初级营销转型为比拼产品效率、营销效率、管理效率，真正形成立体竞争。
在途牛，虽然是自营模式，但也出现了同样的问题。 途牛规定所有工作都必须涉及流程标准。 这样的规定对于旅游从业者来说很难适应。 齐春光表示，为此，途牛现在最头疼的就是如何寻找兼具线上线下能力的人才。
旅行社发起防御反击
随着OTA向线下扩张，原本就压力重重的传统旅行社，发展空间更加有限。 目前，大量传统小型旅行社倒闭、倒闭、或被巨头吸收，门店品牌快速集中。
启信宝提供的数据显示，2015年至2018年，旅游行业被撤销和注销的企业数量分别为1283家、3013家、2313家和4285家； 2019年，情况更加严峻。 截至3月，上述两类企业数量已超过3000家。
但旅行社的地域壁垒也很强。 广州的广州旅行社、上海的锦江之星、春秋国旅、北京的友信旅游等在当地都具有较强的号召力，目前OTA很难撼动它们。
不过，在景晓军的观察中，旅行社的市场份额正在萎缩：少数如凯撒旅游依托大股东海航的资源，没有布局出境游产品，毛利率仍可维持15%左右； 大多数旅行社都在竞争中挣扎，挣扎在被蚕食的边缘。
例如，春秋航空有大量从上海直飞泰国、沙巴、柬埔寨的航班。 春天国旅曾经是上海最繁忙的商店。 但随着更多航空公司开通廉价直飞航班，春秋航空的优势正在逐渐减弱。
而对于国旅这样有国有背景的旅行社来说，他们仍然主要依靠固有的资源和思维，在互联网和移动端的布局非常有限。 在荆晓军看来，他们未来想要获得竞争力会越来越难。
具有前瞻性的旅行社已经开始对门店进行升级改造。 例如，凯撒旅行店已升级为第四代“凯撒之家”，定位为社区旅游综合服务平台。 青旅门店具备微店、社区店、俱乐部店、VR体验等多种功能。
与此同时，旅行社也在寻求线上整合：凯撒旅行策略投资了飞行管家； 有信旅游投资了游芽网、穷游网、要道等互联网公司，开始寻求跟团游、自由行等综合旅游服务。 此外，不少旅行社开始重点布局景区、文旅小镇、文旅综合体的运营，挖掘当地资源。
归根结底，旅游业的竞争是产品和服务的竞争。 无论是OTA还是旅行社，双方最终都要学会如何整合线上线下资源，打造自己独特的产业链优势。
本文来自中国企业家杂志
