我们通过直播互动的方式，对人力资源管理者们普遍关注的薪酬议题进行了梳理，接下来，让我们共同探讨一下其中需要注意的几个关键点吧！
问：薪酬等级之间的差距多少才算合理？
事实上并无具体的评判准则，然而，若该员工先前月薪为一万元，历经艰辛努力终于晋升了一级，而上级却仅表示：“这次给你加薪50元”，这实际上可能不如不加，因为员工会感到极为失望。
若要员工切实感受到变化，大概需在8%这个区间。以我为例，若月薪为1万元，晋升后工资需上调，增至每月10800元，方能产生较为明显的感受。
问：就目前的环境来说，企业裁员更好还是降薪更好？
企业在遭遇经营困境时，往往倾向于采取节约开支的措施，而对于那些人力资源密集型的设计公司来说，人力成本占据了很大一部分。因此，它们在节约成本时，往往将目光聚焦在员工的薪酬上。然而，实际上，通过裁员或降低员工薪资这两种方式都能实现减少人力成本的目标，但它们适用的情境却各有不同。
在行业普遍陷入衰退的背景下，这些企业往往选择降低员工薪资，甚至有些员工会自发提出减薪以助公司度过难关。简单来说，就是整个行业形势不佳，即便薪资下调，企业也不必过分担忧核心员工离职。
若行业内部仅部分企业面临经营低谷，而其他企业仍在稳步增长，那么采取裁员措施以削减成本不失为上策，因为若实施降薪，恐导致核心员工流失至竞争对手，这对企业而言无疑是雪上加霜。因此，对于设计院来说，若打算采取节省人工成本的措施，建议优先考虑裁员，同时保留那些优秀和骨干员工，并确保他们享有具有竞争力的薪酬待遇。
实际上，对于设计院来说，若原本业务量就有限，仅通过降低员工薪酬（而非裁员）来削减开支，短期内或许能实现目标，然而从长远角度考量，企业内部将可能出现人员过剩、情绪低迷的现象，这或许还会导致一种不良的循环。
问：事业单位转企后，如何设计最合理的工资总额管理办法？
事业单位在转型为企业后，一般需要遵守两项关键的管理规定，即限制高层管理人员的薪酬以及工资总额的控制。工资总额的构成一般包括三个主要部分，具体来说：工资总额等于工资总额基数加上新增工资以及专项工资。
设计单位在完成事转企的程序后，通常在次一年度（即完成工商登记注册的次年），根据上级的规定，必须启动工资总额的管理工作。依据相关政策，工资总额的基数通常是以上一年度实际发放的总额为基础，换句话说，如果上一年发放的工资较多，那么工资总额的基数就会相应增大；相反，如果发放较少，则工资总额的基数会相对较小。要想让工资总额基数与行业和市场实现有效对接，并确保其在行业内、区域内具备竞争力，一个切实可行的策略是在改制当年便着手进行薪酬结构的优化调整。具体而言，应当将那些在较长时间内未曾调整过的各个岗位的薪酬水平与市场薪酬标准进行对比，进行相应的调整。例如，假设A岗位自始至终的年薪均为5万元，若某单位设有100个A岗位，那么其工资总额基数将达到500万元。实际上，针对A岗位而言，五万元的年薪显然低于了市场行情；目前市场行情是八万元。经过优化，仅有的100个A岗位，其工资总额的基数将仅有800万元。
工资总额基数一旦确定，接下来便需确定新增的工资总额。这一新增部分通常遵循与企业经营效益相挂钩的原则进行规划。同时，值得注意的是，目前多数设计院正积极拓展新的业务领域和市场。因此，这部分新增的工资总额增量需经过历史数据和市场的对比分析，并主动向上级主管部门进行沟通。若不如此，新业务的开展可能会遭遇巨大的压力。
“该工资总额的专项使用”主要针对引进符合当地人社局规定的高层次人才，其核心优势在于确保高层次人才的招募不会占用现有员工的工资总额，从而有效防止了“排外”现象的发生。
概括而言，新成立的事转企单位，应充分利用注册当年的过渡期（继续沿用原有方法）这一有利时机，主动进行各岗位薪酬的市场化调整，以优化工资总额的构成，增强其灵活性；此外，还需结合公司的长远发展目标和业务规划，明确新增工资总额的需求，并努力争取专项工资总额（其额度不超过前两者之和的10%），以此有效吸引高素质人才。
问：企业比较传统，怎么有效实行宽带薪资？
转型变革，特别是薪酬制度的变革，对众多人的切身利益产生了影响。大家普遍认为薪酬差距不够明显或者难以扩大薪酬范围，主要原因是员工普遍认为自己的薪酬应当较高，薪酬增长而不应减少。因此，我们必须关注岗位职级设计的合理性，以及员工对岗位工作价值评估的认可度。在设计阶段，务必确立一套统一的准则。一旦岗位体系构建完成，紧接着便需进行相应的调整。每位员工应明确自己的具体岗位。调整过程中，重点在于部门内部的层级关系。以部门内10名员工为例，在经过一段时间的共识建立后，大家对彼此的优劣有了明确的认识。因此，在调整时，将他们分别定位在较高、中等或较低的位置，这样大家心中自有定数，也更易于接受。在此情况下，在宽带薪酬去覆盖的时候，都能够更有效地去推进。
问：老员工薪酬倒挂严重，该如何布局激励？
明确各岗位的任职资格、职责要求至关重要，尤其是岗位所蕴含的价值。以一个简单例子来说，不论谁担任该岗位，其所得回报应当保持一致。譬如，一个普通的保洁工作，无论是博士学历者还是仅有小学学历者，我都将支付3000元。因此，我们更倾向于依据岗位本身来设定其价值，而非依据个人，尽管在实际操作中还需考虑其他多个方面。
面对薪资倒挂现象严重，同时难以对老员工普遍调高薪酬的困境，我们该如何应对？是否应该考虑降低新员工的薪资水平？
薪资水平倒挂现象在众多企业中普遍存在。面对这一问题，我们是否应该考虑下调新员工的薪酬？然而，我们必须认识到，新员工的薪酬是遵循市场规律的，若不提供相应的薪资，便难以吸引到合适的人才。在设计院招聘985或211高校的硕士研究生时，若地处一线城市，起薪通常需达到每月一万元左右；若薪资仅提供两千至三千元，求职者往往不屑一顾。这反映出的是市场行情的必然结果，而非我们能够随意调整或控制的薪资水平。
要解决这一问题，首先需达成共识，即认可招聘的员工正日益变得更加出色。正因为他们的出色，薪酬也随之增长。然而，若新招员工逐个不如前，企业终将难以维系。因此，我们必须在内部形成统一认识：理论上，员工应当是越来越优秀的。但实际情况是，最终招聘到的人可能比之前的人更为出色，这便是一个值得我们深思的问题。
老员工们的薪资待遇，需依据他们的职位职责及个人表现进行评定。那些表现优异的员工，在经历一个周期后，其职位等级有望提升，薪资水平也将相应增加。至于其他员工，若表现不佳，则需接受降级或离职的处理。
薪资不宜普遍上调，这等同于提供福利，却不能彰显员工的技能和素质高低，福利只是激励体系中的基本保障，不足以激发强烈的动力。
在进行薪酬调整的过程中，常常发现众多员工有高估自身贡献、低估他人付出的倾向，他们往往认为自己付出最多，表现最为出色。这种心态一旦在薪资调整时被触及，便可能对他们的工作热情产生负面影响。面对这种情况，我们该如何应对呢？
高估自我是一种普遍存在的心理现象，多数人往往对自己的能力以及工作量有过高的估计。除此之外，一个不容忽视的原因是，许多人对于其他岗位的具体职责并不完全明了。鉴于此，我们必须针对各个岗位进行细致的梳理，确保职责的清晰明确，并且对外公开，以防止信息的不对称性。
以设计院为例，普遍观点认为人力资源部仅负责工资计算和招聘工作，似乎职责单一；而财务部则被看作是简单的记账和算账。然而，具备一定人力资源和财务知识的人士都深知，这两个部门的工作量实则十分繁重。因此，我们的首要任务就是让每个人充分认识到他人工作的具体内容，以消除认知上的盲点和信息的不平衡。
企业面临薪酬评定标准不明确的问题，在众多情形下，绩效奖金的分配往往依赖主观感受，对此应采取何种措施解决？
在进行绩效管理或评估工作时，核心要素在于所采用的评价机制。在以往的设计院环境中，这样的体系往往依赖于个人感觉和印象，具有很大的主观性。有的机构甚至通过投票的方式来决定哪些员工表现优秀，哪些员工绩效不佳，他们设立投票箱，让员工匿名投票，而“学霸”与“学渣”的区分完全取决于运气。这些现象都是由于过去评价体系不够完善所导致的。
为了有效防止此类问题的发生，我们需首先确保各项指标得以量化，对于无法量化的部分，则需构建相应的标准和流程。在管理岗位的量化方面，存在一定的挑战，但我们可以以明确的岗位职责作为主要参考依据。一旦岗位职责得到充分履行，即可给予相应的合格评分。因此，关键在于实现量化、标准化和规则化，并在考核中加入适当的创新元素。
问：职位评估结果怎么跟薪酬结合才比较合理？
岗位价值评估与薪酬体系相融合方能充分发挥其效用。一般而言，企业薪酬架构由四部分构成：基础薪资、岗位薪资、绩效薪资以及福利津贴。岗位价值主要反映岗位间的不同，涵盖纵向和横向的差异。将岗位价值与岗位薪资挂钩，是目前较为合理的做法，即岗位价值越高，其对应的岗位薪资也相应增加。其它三部分，一般而言，基本工资多参照当地的最低工资水平来确定，而绩效工资则需确保能够充分体现多劳多得的原则，具有激励性，至于福利和津贴，则可以依据员工的工龄、职称、学历以及出差情况等因素进行差异化考虑。
问：子公司领导班子薪酬差异要怎么设置？
在以往的案例里，众多设计企业的副职领导薪酬普遍相当，变动幅度极小，这在某种程度上促成了副职间“均等分配”的倾向，进而推动了整个机构“平均主义”的分配倾向。
自2020年起，随着经理层任期制与契约化管理的推行，明确规定副职经理的薪酬应有所区别，具体标准为总经理的薪酬定为“1”，副职经理的薪酬则设定在“0.6-0.9”的范围内。这一做法已成为众多实施经理层任期制与契约化管理的公司中，对副职经理薪酬进行差异化处理的主要趋势。一些新成立的集团，由于下属单位的历史状况存在显著差异，有的甚至低至“0.3”，因此，差异化成为一种趋势。同时，这也有一套参考的系数标准。具体实施时，要明确哪些岗位的系数为0.9，哪些为0.6，而一个较为有效的途径就是对经理层副职岗位进行岗位价值评估。
问：集团下的子公司薪酬需要统一吗？有固定标准吗？
需考量企业自身的特性，若企业业务较为集中，可将基本薪酬、规范职级等固定要素进行整合，确保同一岗位和职级享有相同的固定薪酬标准。在绩效考核上，应坚持多劳多得的原则，以实现绩效的多样化。
若企业属于多元集团且涉及多种业务形态，可将业务进行分类，如划分为一类业务、二类业务、三类业务等，并依据各行业特性及市场状况设定相应标准。例如，若均为设计院或工程公司，亦或均为科技公司，不同类别间便存在一定的市场差异。概括而言，若需制定统一标准，则应统一固定要素，而绩效评估则需依据各业务板块的收益或利益关系进行调整。
问：工作10年，在上海做市场业务人员，薪资怎么设计合适？
业务人员的薪酬体系通常采用提成制，这一制度会因行业特性及服务对象的区别（如C端和B端客户的不同）而有所差异，其薪酬构成包括：基础工资以及业绩奖金。针对那些需要创新和开拓的业务领域，个人贡献的影响力显著，或者该行业及业务领域进入门槛较低的情况，一般采用的是“低基础工资+高提成”的薪酬模式，以此来更有效地激发业务人员的积极性；而对于那些技术含量高、专业性强的业务，由于门槛较高，并且行业和公司的品牌影响力较大，通常采用的是“高基础工资+低提成”的薪酬策略，而且这些奖励往往是以团队为单位发放，随后由团队领导分配给具体个人。
如何对设计院的人工成本进行精确计算？薪酬与人工成本之间的比例应当如何合理设定？
人工成本一般涵盖七个主要方面：包括员工工资总额、社保缴纳、员工福利支出、员工培训费用、劳动安全保障费用、员工住房补贴以及其它相关的人工成本开支。在企业设计中，员工薪酬通常占据了人工成本的大约70%，这一比例可供大家参考。
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