盈利水平能否进一步提升？企业规模将如何演变？经营模式是否会发生调整？面对投资者连续不断的追问，雷神公司的首席执行官路凯林并未立即回应，稍作停顿后才缓缓开口。这并非他首次面对此类颇具挑战性的问题。作为海尔集团内部孵化出的200多家小型企业的代表，雷神公司计划在今年进行B轮融资。
结局颇具幽默，极客帮创投的合伙人蒋涛与路凯林紧紧相拥，蒋涛宣布将投入3.5亿元资金支持雷神。他强调：“请别将我们视为单纯的财务投资者，我们更愿意成为战略投资者。”充满信心地，他当众拿出了协议文件。这一幕被海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏亲眼目睹。
1月23日，青岛举办了一场名为“海尔生态圈共创共赢模式创新交互大会”的活动，其中模拟股东会的环节让原本以为这是2015年海尔工作总结会的与会者们感到十分新鲜。“我们确实应当增强信心，我们务必成为（互联网企业创建）的先锋。”在最后的演讲环节，张瑞敏激励了现场数百位代表、场外六万名员工，以及更多利益相关者。去年，海尔正处于转型的关键阶段，其管理模式创新在欧美管理学界获得了广泛认可和好评。然而，在找到最终答案之前，张瑞敏思考的是，如何将海尔领先于时代的转型理念真正全面地实施到位。
转型成果在小微上得到验证
海尔集团轮值总裁周云杰在创新交互大会的开幕式上率先透露重要信息，揭示了2015年海尔集团的全球营业收入数据。这一数据达到了1887亿元，为外界评估海尔集团的转型成效提供了两个重要指标：首先，海尔近十年来营业收入保持了6%的复合增长率，然而在2015年却出现了轻微的同比下滑；其次，海尔预计实现的利润约为180亿元，同比增长20%，并且在过去十年里，其复合增长率达到了30%。周云杰指出，营业收入有所下降，这一现象并不仅仅是因为经济形势的下滑，还在于企业主动进行了结构调整。他们舍弃了那些无用户价值的收入，虽然这在短期内对收入产生了一定影响，但转型方向和成果已经在样板小微中得到了证实。
自这场前所未有的变革启动以来，海尔一直处于公众的聚焦与审视之中，它摒弃了传统家电企业的身份，摇身一变成为了一家互联网公司，这一转变颠覆了大众的固有观念。在1月23日，张瑞敏将海尔转型的探索作为研究对象，首次系统地提出了转型为互联网企业的六大关键要素，包括战略规划、组织架构、员工培养、用户需求、薪酬体系以及管理机制，其中战略和组织两个要素显得尤为关键。
海尔的战略愿景已经明确，与欧美企业追求的长期利润最大化、零和竞争不同，海尔致力于打造一个共享共荣的生态系统，企业将转型为一个汇聚各类资源的平台。“战略需与时俱进，组织需随战略调整。”张瑞敏强调，“在互联网的连接下，员工的角色将从执行者转变为创新者。”相较于单纯的规模，他更看重的是孵化了多少创新者，整合了多少资源，以及构建了多少生态系统。
外界以传统视角审视海尔。长期关注海尔变革的北京大学教授胡泳指出。然而，以传统企业标准来评价海尔似乎显得过时。张瑞敏在当天提出了一个参考标准：“无论怎样进行转型，用户是否能够体验到你的产品，你的方案是否是其他企业无法提供的，如果不能，那么所有的转型都将失去意义。”这家企业尽管仍在不断尝试和摸索，但这段话却仿佛为其注入了一剂强心剂。胡泳进一步阐述道，海尔的这次变革影响深远，不仅在历史长河中独一无二，而且在全球范围内处于领先地位。若变革取得成功，我坚信海尔将成为全球首个实现全面互联网化的企业。届时，互联网将不再是单纯的工具或科技，而是融入海尔企业运营的方方面面。
周云杰并未过分关注那些数据，即便其中一些可能很快就会得到调整和放大。然而，海尔在过去的十年里，利润的复合增长率是收入复合增长率的五倍，这一成就足以让人感到鼓舞。更令他感到振奋的是，模式转型的成果已经在样板小微企业中得到了证实。到2015年末，海尔平台汇聚了4700家顶级外部资源，30亿元的风险投资资金，1330家风险投资机构，孕育了1160多个项目，其中超过100家小微企业的年营收超过亿元，已有22家小微引入了风险投资，12家小微的估值超过了亿元。2015年，实现了惊人的8倍增长，短短数年便登上了游戏行业榜首的雷神只是其中的一个代表。
与此形成对比，海尔公司的在册员工数量自2011年的8.5万锐减至不足6万，然而，它为全社会创造就业岗位却超过了100万。这曾令被誉为“人力资源管理之父”的美国专家尤里奇感到困惑：“如何能让每位员工都成为创业者？”张瑞敏则向他指出，只需转变一下思维方式，问题便能轻松解决，“并非要让所有员工都成为创业者，而是要让所有创业者成为我的员工。”
海尔创新模式更加自信
我们亟需增强信念，务必身居(互联网企业创建)领域的前端。张瑞敏先生，坚信方向无误，在演讲中激励“伙伴”们保持坚定的信念。
张瑞敏外表和善，却始终不渝地引领海尔走向变革，他曾自诩为海尔的组织架构设计师，然而在那段迷失方向的旅途中，他更像是一位引领心灵的导师。张瑞敏曾向英国《金融时报》的主编安德鲁·希尔透露，面对的挑战异常艰巨，但他坚信，“若不改变，必将走向灭亡”。
全球范围内，人们普遍认为在企业互联网转型领域表现优异的，主要有两种模式：一是源自美国的“全员共治”，二是起源于德国的“接触点管理”。尽管这两种模式备受推崇，却并未得到广泛推广。在此领域，参与实践的企业中规模最大的要数美捷步，其员工数量也仅限于1500人左右。与这些模式最大的区别在于，海尔并未为自己设定界限，而是完全以用户的意愿为决策依据。“用户是领导，所以我要创造用户价值，用户付薪。”张瑞敏说。
自工业文明兴起至今，经历了两次具有划时代意义的创新，分别是福特创立的流水线生产和丰田推行的JIT看板管理体系。那么，海尔的成功模式是否有望成为第三次革命性的突破呢？这正是张瑞敏所提出的问题。
与两年前相比，一个显著的不同点在于，关于海尔变革的积极评价正日益增多。面对传统层级制度在满足个性化用户需求、互联网时代下的频繁挫折，西方企业和学术界开始将目光投向全球，从海尔所进行的勇敢、颠覆性且正处于验证阶段的管理创新中汲取启示。在去年年底于维也纳举办的德鲁克全球论坛中，张瑞敏作为唯一获邀的中国企业家登台演讲。与会欧美企业家普遍认为，海尔的变革举措既超出了常规，又极具进取精神。尽管如此，他们亦一致认同，这一变革的方向是正确的。瑞士洛桑管理学院的比尔·费舍尔教授如此评价：“海尔已经成为我们心目中的典范，是我们所向往的理想组织形态，更是不仅在中国，还遍布全球的领军企业标杆。”张瑞敏也明确表示，海尔正努力将正在发展的模式推广至其海外分支企业。
周云杰在他的报告中特别提到了一个细节，即2015年集团转型举措得到了李克强总理五次的高度评价。回溯至十数年前，张瑞敏在参加达沃斯世界经济年会后撰写了一篇文章，其中以“战胜满足感”为题，意在彻底摒弃过往的一切。对比当年的果断与坚定，如今看来，那些选择似乎都显得尤为正确。
2016年伊始，海尔启动了对GE家电业务的整合行动，这一举措无疑是对其模式创新在实施过程中的又一次关键检验。在会议期间，中怡康总裁贾东升听闻此消息后，首先赞叹道：“做得很好”，紧接着便提出“接下来的策略至关重要”。与此同时，一位经验丰富的行业专家也进行了深入分析，他指出：“海尔目前所采用的转型模式并不适用于GE。”这无疑是一个引人入胜的论断，同时也带来了一项可能存在的重大考验。海尔会接受这一挑战吗？
