1 工业品与消费品销售区别
工业品销售企业和客户关系是B-B关系，其特点是：
买卖双方之间的依赖程度较高。工业产品并不等同于日常消费品，其目标客户群明确，具有鲜明的针对性。客户往往进行专业化的购买，且在购买过程中表现出理性态度；此外，购买流程较为繁琐，涉及多个决策人员的参与。
以需求推动产品为核心。这种需求源自对工业品组装及最终产品的需求；购买行为是持续不断的，工业品之间存在相互关联；工业品的技术含量较高。
③ 新客户开发的时间较长，过程复杂；
④ 多为重复性购买，注重关系营销。
消费品企业与消费者之间构成的是B-C模式，这一模式具有以下特征：消费者群体庞大但需求较为模糊，企业需精确锁定目标消费群体；消费者往往不具备专业知识，因此口碑对其购买决策影响显著；消费者与企业之间的联系较为脆弱，难以形成长期稳定的忠诚度，常言道“铁打的营盘，流水的兵”；消费者购买产品后，其消费体验的优劣直接关系到企业品牌形象的塑造。
工业产品和消费品的销售差异显著，这直接导致了销售人员薪酬体系以及激励机制的巨大不同。
工业品销售人员的薪酬结构及激励机制倾向于对团队及项目在短期内的业绩给予激励，其薪酬水平相对保持稳定；而消费品销售人员的薪酬及激励则更侧重于个人短期业绩的奖励，导致其薪酬收入存在较大的波动性。
在制定销售人员薪酬及激励策略时，单纯追求奖金数额的“多”并不如追求发放的“精明”，要想实现这种“精明”，关键在于做到以下三个方面的有机结合：
(1) 与销售策略联结；
(2) 与销售职责联结；
与企业业绩及薪酬观念相挂钩，唯有如此，方能确保资金投入在关键之处，进而有效促进整体销售效率的提升。
2 销售人员工作特征
（1）工作业绩直接影响到企业的生存；
（2）工作时间不确定，比较灵活，随客户情况而定；
（3）工作过程无法实施有效的控制和监管；
（4）工作业绩能够衡量；
（5）业绩不稳定，波动性大。
3 优秀销售人员特征
(1) 成就动机强；
(2) 性格外向，闯劲十足，流动性大；
(3) 对金钱的追求意愿高；
(4) 非常关心企业的薪酬方案；
(5) 普遍属于高风险偏好型。弹性薪酬方案对他们更有
4 销售人员薪酬和激励模式设计
因此，在销售人员薪酬及激励模式的构建上，应着重考虑销售业绩的激励措施，其核心收入构成主要包括销售业绩的提成、奖金以及绩效考核结果。
销售系统中关于“薪酬与激励”的机制，允许各企业依据自身的商品特性与市场状况，进行挑选或融合创新设计。本文将着重阐述十二种针对销售人员的薪酬与激励模式，供大家参考。
4.1 模式一：纯佣金制。
纯佣金制是一种薪酬模式，它依据销售额（包括毛利或利润）的一定比例来支付提成，作为销售人员的薪资，而销售人员并不享有任何固定的工资，其收入完全取决于业绩。在美国，大约有20%的企业采用了这种销售报酬体系，而在我国，采用这种制度的企业相对较少。其计算方法可以表示为：个人所得=销售额（或毛利、利润）×提成比例。
实施纯佣金制需准备多项要素，诸如：已有人员赚取了人所共知的丰厚收入；所得收入具备一定程度的稳定性和持续性；从投入工作至首次获得提成的时间较短；适用于纯佣金制的商品应具备适中价格，同时具有较高的毛利率。
纯佣金制的最大优势在于销售奖励的指向极为清晰，这能有效激发销售人员的积极性，同时，它将销售人员工资成本的风险完全转嫁给了销售人员自己，从而显著减轻了公司运营成本的压力。当然，这种做法的弊端显而易见，由于完全以佣金为导向，销售人员往往只追求利润丰厚的交易，忽视其他不直接带来效益的事务，甚至可能损害公司的声誉；而纯佣金制度给销售人员带来了巨大的风险和压力，这削弱了销售团队的稳定性和团队精神。
4.2 模式二：纯薪金制。
纳薪金制是一种薪酬体系，其中销售人员无论销售业绩如何，都将获得固定的薪资。在美国，有高达28%的企业采用了这种纯薪金制。其计算方式可简化为：个人所得收入等于基本工资。
若销售员对金钱之外的价值（诸如荣誉、地位、能力提升等）产生强烈追求，仅以提成作为激励手段，其效果往往不尽如人意。此时，引入纯薪金制度或许更为适宜；特别是在由众多知识分子组成的销售团队中，或者在实行终身雇佣制的公司内部，纯薪金制度实际上已演变成一种不可或缺的策略。
纯薪金制度便于管理，同时有助于维持员工积极的工作情绪和忠诚度。然而，由于缺乏金钱激励，销售人员可能养成平均主义倾向；固定工资制度在评估业绩上存在难题；不利于公司对销售费用的有效控制；工资晋升体系繁琐，且矛盾频发；且难以吸引和保留那些具有强烈进取心的销售人员。
4.3 模式三：基本制。
基本工资制度涉及将销售人员的薪酬拆分为固定部分和销售业绩奖金两部分，销售人员需达成一定的销售目标；无论当月销售业绩是否达标，他们都能获得基本工资，即基本收入；若销售员当月销售额超出既定目标，超出部分将根据既定比例进行奖金发放。基本制度本质上融合了固定工资和纯提成制的优点，确保销售人员的收入既有一份稳定的固定工资作为依靠，又与销售业绩紧密相连；既包含了提成带来的激励，又为员工设立了一个相对稳定的收入保障，避免了他们对未来收入状况感到完全不确定。由于基本薪酬制度融合了纯薪金制与纯提成制的优点，因此它已成为现今广泛使用的销售薪资体系，在美国，大约有50%的企业采纳了这种制度。其计算方式可以如下公式表示：
个人收入由基本工资构成，并在此基础上，根据当期销售额超出销售定额的部分，按提成率进行额外计算；或者，个人收入同样基于基本工资，再结合当期销售额超出销售定额的额度，乘以毛利率，再乘以提成率。
在实际的工作场景中，尽管某些企业表面上采用“工资加提成”的薪酬体系，但若员工未能达到当月的销售目标，其基本工资将会按照既定比例进行扣除。以某企业为例，该企业设定了每月每人10万元的销售任务，并设定了5000元的基本工资，若员工未能完成销售任务，超出部分将按照1%的比例从基本工资中扣除。这种做法实质上等同于一种变相的全额提成制度。
4.4 模式四：瓜分制。
瓜分制涉及预先设定所有销售人员的总收入总额，待本月业绩结算完毕后，依据每位销售人员所实现的销售额在整体销售额中所占的比重来计算各自应得的报酬，进而分配总收入。其计算方式可由以下公式来体现：
个人月工资的计算方式为：以团队整体月工资总额为基础，乘以个人月销售额占团队月销售额的比例，或者以团队整体月销售毛利完成额为基准，乘以个人月销售毛利完成额占团队月销售毛利完成额的比例；而团队总工资则是通过将个人额定工资乘以团队成员数量得出。
在执行瓜分制度的过程中，必须确保瓜分者的人数至少达到五人以上，以免出现勾结舞弊的情况，进而无法实现激发内部竞争、提升工作效率的目标。瓜分制度的优势包括：操作简便，易于学习和理解；尽管成本相对稳定，但仍能有效激发竞争。然而，其主要缺点是：员工对瓜分制度的理解较为复杂；瓜分制度引发的激烈内部竞争，对部门间的协作工作产生不利影响。
4.5 模式五：浮动定额制。
浮动定额计算方法是将当月销售总额除以销售人员数量得出人均销售额，再乘以一个固定系数；若员工个人销售额未达此定额，则仅领取基础薪资；若销售额超过此定额，则超额部分将按既定比例给予提成，并在此基础上额外支付基础薪资。该公式具体表述为：个人工资由基本工资构成，并在此基础上，根据个人当期销售额超出当期浮动定额的部分，按照既定的提成率进行计算。
当期浮动定额=当期人均销售额×比例
其中，设定的比例一般为70％－90％较为合适。
实施浮动定额制度需满足以下两项要求：首先，确保每位销售人员的销售机遇相对平均；其次，尽量扩大参与浮动定额制度的销售人员规模。
浮动定额制能够全面体现市场动态，有效降低环境波动对销售员收入所产生的影响；其操作流程相对简便，有助于降低误差率；同时，它能极大地激发员工间的竞争意识，显著提升工作效率；此外，它还有助于成本的控制。然而，这种制度引发的内部竞争激烈，却可能损害团队内部的协作与和谐。
4.6 模式六：同期比制。
同期对比制，即通过将个体销售额与去年同期数据进行比较，若发现销售额较去年同期有所减少，将根据减少的幅度实施相应的惩罚，且惩罚力度与销售额下降的比例成正比。具体计算方式可参照以下公式：
个人所得薪酬等于基本工资加上（本周期内达到的销售额与规定额度相乘）的提成比例，再乘以（本周期销售额与去年同期销售额的比值）的n次方。这里的n值可以是1、2、3等，具体根据实际情况来决定。
执行同步对比分析的目的在于避免销售人员因任职时间过长、资历较深而形成懒散的工作作风；亦或是心不在焉于本职岗位，在外兼职引发销售业绩下滑。此方法不适用于因市场环境整体恶化所引起的销售业绩下滑情况。其显著优势在于效果迅速显现，然而不足之处亦颇为明显，常常引发冲突，加之在操作过程中，由于前后的数值转换存在难题，导致同期比较制度通常难以维持超过数月。
4.7 模式七：落后处罚制。
规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名……予以罚款。
针对销售员中普遍存在的懈怠态度和不积极工作现象，落后处罚制被作为一种整顿措施实施。这种制度的优势在于处罚范围有限，但影响广泛，能有效对他人形成警示。然而，它也可能导致落后者产生消极情绪，甚至与管理者发生冲突或选择离职，因此，这种做法主要在国有企业中应用。
4.8 模式八：排序报酬法。
所谓排序报酬法，是指将每位销售人员的薪资或报酬设定为固定数额，然后对当月各销售员的销售额进行统计，最终依照销售额从高到低的排名，依次对第一名、第二名、第三名……进行工资的发放。
在执行排序工资制度时，需特别注意拉开最后一名员工与倒数第二名员工之间的薪酬差距，这样可以有效避免形成平均主义现象，同时，这种方法激发的员工积极性与薪酬差异呈正相关关系。
个人工资的确定遵循以下公式：首先，从个人工资中减去最高个人工资；其次，计算高低工资之间的差距；然后，将此差距除以当期的人数；最后，将上述结果乘以（名次减去1）。
在市场状况剧烈波动，导致无法准确设定销售目标和提成比例时，我们可以考虑采用排序报酬制度。这种制度能够有效抵消市场波动对销售业绩的影响，确保员工收入稳定，同时激发适度的竞争氛围；这对维护销售团队的稳定以及提升销售人员的忠诚度大有裨益。然而，在原有销售额已经相当可观的情况下，想要进一步激发新的业绩增长点将面临较大挑战。
4.9 模式九：谈判制。
所谓的谈判制，是在基本薪酬（包括基本工资和提成）的基础上，对作为提成依据的销售收入与既定的提成比例之间的差额进行调节，销售人员将根据这一调节后的标准来领取薪酬。其计算方式可以表示为：
销售人员的薪酬构成包括：基础薪资、根据销售收入达到的特定额度所计算的额外部分、以及基于提成比例的收益，这些总和再乘以价格系数的n次方。
价格系数的形成基于实际销售价格与预定价格之间的比率，具体而言，其计算公式为：价格系数等于实际销售额除以计划价格销售额。
所以，谈判制的销售报酬制度可综合表示为：
销售人员的薪酬计算方式为：基本工资加上根据销售收入达到的特定额度乘以提成比例，再乘以实际销售额与计划目标销售额的比值，最终结果还需乘以n次方。
企业可依据自身行业特性及内部状况，自行设定并调整定额与提成比率。在销售价格方面，企业有权对价格系数的指数进行相应调整。若实施较为宽松的政策，n值可设定为1；若需执行更为严格的措施，n值亦可以设定为2，甚至更高，如3、4等，以此实现对交易价格的严格管控。
采用谈判式的薪酬体系有助于解决产品售价波动较大、企业难以驾驭的问题，并在一定程度上减少了销售人员为促成交易而刻意降低售价的情况。提成标准与实际成交价格及预定价格的比例紧密相连，若销售员有意压低成交价，该比例便会相应降低。如此一来，即便销售员实现了较高的销售额，所获得的提成也会相对较少。销售员在权衡得失后，通常会确保企业定价保持在合理的区间内。
4.10 模式十：目标奖金制。
“提成”与“目标奖金”，二者哪个更为适宜？答案在于，并无绝对优劣之分，关键在于哪一种更适合实际情况。在销售人员主要依赖个人能力进行销售，或者目标设定不够精准时，采用“提成”制度可以激发他们的工作热情。具体比较情况可参照表1。
表1 业务提成和目标奖金比较
实施目标奖金制度意味着实现既定目标即可获得奖励，若绩效介于指标与目标之间，则既不予以惩罚亦不给予奖励；而若未达到指标，则会受到相应的处罚。具体的目标奖金制度内容可参考表2。
有的企业采用“目标3+1”激励指引办法，见图1所示。
图1 “目标3+1”激励指引
4.11 模式十一：KSF薪酬和激励模式
企业销售部门经常会出现下列问题：
① 新的业务人员留不住，流失大；
② 老的业务人员比较容易躺平，动力不足；
③ 为了做业绩，各种送赠，销售费用一路走高；
新业务人员留不住是
底薪+提成
薪酬结构及激励机制所引发的。这种机制要求新入职的业务员必须实现业绩目标，方可获得提成。众多新业务员从加入公司到实现业绩，所需时间较长，有些人可能尚未实现业绩便已离职，更有甚者，部分企业将提成发放推迟至年底，使得新业务员难以承受这种等待。因此，新业务员流失问题尤为突出。那么，如何有效解决这一问题呢？实际上，我们可以在基本工资的基础上进行一番巧妙的规划：比如引入短期激励措施，这意味着员工无需必须完成销售任务，也能获得奖励。企业可以将销售过程中的关键环节进行量化，并据此设立奖惩机制，一旦业务人员成功完成这些关键环节，便能够得到相应的奖励，这同时也为业务人员明确了工作目标。对于许多新业务人员来说，工作方向往往不够明确，而公司若能为其指明方向，他们便更有可能取得优异的成绩。
资深业务员往往缺乏工作激情，这主要是因为他们手中握有数个稳定的大客户，年收入颇丰。部分业务员由此滋生出满足现状的心态，导致工作动力逐渐减弱。鉴于此，有必要实施有针对性的考核措施，例如对新客户的开拓进行奖惩，以及设计具有差异化的提成方案。
为了提升业绩，我们采取了慷慨赠送礼品的方式，这背后的原因在于销售成本与业务人员的个人收益并无直接联系。唯有当员工个人利益与公司业绩挂钩时，他们才会主动关注并控制销售成本。
关键成功因素法，简称KSF，它是一种旨在实现员工与企业共同成长的薪酬绩效提升及加薪机制。在这种模式下，业务人员的薪酬结构包括：固定月薪、绩效奖金、年度绩效奖金以及各类福利。在KSF模式下，他的薪资构成包括固定部分（占比20%）和浮动部分（占比80%）。其中，浮动薪酬被细分为与6至8个不同指标相关的部分。每个指标都设定了一个平衡点，该平衡点可以是基于过去一年数据的平均值，或者是经过老板与员工共同商定的结果。一旦员工达到或超过这个平衡点，他们就有资格获得相应的浮动薪酬。平衡点是一个相对容易实现的数值，因此员工所承受的压力并不大。只要在平衡点之上，各项指标都有可能获得薪资的提升。KSF增值加薪法为员工提供了一种无上限的薪酬增长模式，使他们能够通过自身的努力，实现更优异的工作成果，进而实现自我薪酬的增长。对于企业而言，员工收入越高，表明其工作成果越佳，这不仅提升了员工的收入，也促进了企业的经济效益，从而形成了一种双方共赢的局面。KSF（关键成功因素法）应用案例见表3所示。
表3 业务经理KSF激励方案
4.12 模式十二：自助式薪酬和激励模式。
传统的销售人员薪酬激励体系，主要依赖奖金和佣金来激发员工积极性，然而，随着员工需求变得更加多元化和复杂，这种薪酬模式的激励效果逐渐显现不足。自助式整体薪酬方案则强调了薪酬体系的全面性和灵活性，从而更有效地迎合了销售人员对于个性化需求的追求。自助式薪酬体系，它是在员工广泛参与的前提下，构建起每位员工独具特色的薪酬结构，并会不定期地依据员工的兴趣与需求变动，作出相应的调整。这种模式是一种双向互动的薪酬激励机制，企业和员工共同决定薪酬组合及其构成要素的配比。企业会依据员工的具体需求，设计一系列薪酬支付方案，员工可以自行挑选适合自己的薪酬组合，这过程就像在超市挑选商品一般便捷。
自助式薪酬体系以员工需求为核心，突出个人化和多元化特点，因此特别适合销售团队使用。
销售人员的薪酬体系可划分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大类别。在经济性薪酬中，具体细分为基本薪酬、现金形式的激励性经济薪酬（涵盖激励性福利）以及非现金形式的长期激励薪酬。至于非经济性薪酬，则包括销售人员的发展薪酬和生活质量薪酬。总计归纳出了23个薪酬要素，详情可参照表4。
每一薪酬要素模块都有不同的作用：
基本薪酬旨在确保员工的基本生活需求，只要员工履行正常工作职责，即可获得；此薪酬有助于提升员工的职业稳定性。现金经济性薪酬则是以现金形式按月发放给员工的变动性薪酬。非现金经济性薪酬虽然同样属于员工的经济性收入，但企业并非在月底直接以现金支付，而是以股票形式让员工享有长期收益；这种薪酬与企业的经营状况紧密相连，有助于增强员工对企业的认同感，并具备长期激励效果。
员工的薪酬体系在发展方面注重对其培训与提升，旨在满足他们在职业生涯中的成长需求；而生活质量薪酬的制定，则是基于对员工生活的关怀，旨在满足每位员工的独特需求，提升他们的生活品质，进而激发他们更加积极地投入到工作中。
表4 销售人员自助式薪酬要素清单
4.13 其它模式：
采用对赌激励机制：比如，若当月成功实现既定目标，将获得额外500元奖金；反之，若目标未达成，则需捐赠100元（通常为3至5倍，具体数额依据目标设定的难易程度而定）。
在销售团队中，成员们各自设定个人目标，若未达标则需进行捐款，公司会对这些捐款进行等额追加投资，并将这笔资金作为奖励，发放给那些成功达成目标或排名领先的员工。
对销售人员的业绩进行评级激励，需将业绩水平相近的销售人员划分为不同的小组进行评级，以确保竞赛的公正性和激励效果。在评级中名列前茅、达成既定目标的销售人员将获得额外的奖励。
若销售员未能实现每月的最低销售目标，其获得的提成将相应减少。然而，若在季度或年度内累计业绩达标，之前减少的提成部分将予以返还。
对表现优异的销售人员实施福利激励措施，包括提供旅游机会、学习资源、内部竞赛排名以及专属优惠等。同时，通过员工积分体系，为卓越的销售人员提供更为多元和丰厚的奖励。
除了物质和金钱奖励，还应当考虑在精神与荣誉层面上的激励措施。比如，可以设立诸如“销售冠军”、“销售小王子”等荣誉称号，或者通过在英雄榜上展示、颁发锦旗或证书等方式来进行激励。
发展式激励政策中，我们优先安排业绩卓越的销售人员指导新加入的销售人员，同时，还允许核心销售人员自主组建团队，有望成为未来的销售团队领军人物。
