最近，腾讯公司向内部人员发布了有关薪资复查变更的通告，里面说明“往后腾讯将不再专门针对岗位级别提升实施立刻的薪资变动”，这一信息很快成为了网络热议的焦点。
腾讯方面说明，变动不代表职位提升或待遇改变，而是会依据年度薪资检视，参考工作成效、个人成长及薪资市场水平等多项标准，全面考量是否需要变动薪资，以便获得更周全的考量。
黑天鹅事件频发，外部环境变得难以预测，企业组织形态及其运作方法、员工的工作态度以及组织与员工间的互动方式都随之改变，各公司应如何调整薪酬制度？
企业普遍认可人力资源是关键的管理领域，具有战略意义。薪酬管理、岗位管理以及绩效管理，是人力资源中的三个核心部分，它们彼此关联，共同推动发展，缺一不可。管理的核心在于调动员工的积极性，从而提升工作表现和成果，而薪酬管理正是实现这一目标的重要手段。
薪资是公司与个人之间关键的沟通桥梁，并且正在不断变化。根据百福集团所属行业研究机构的调查结果显示，全面薪酬（Total Compensation）是薪资演变的核心方向。目前，将近百分之七十二的组织无论有意或无意，都在运用全面薪酬的理念和做法。
世间最令人沮丧的发现之一是，报酬方案和成果表现彼此缺乏直接关联性。在《从优秀到卓越》这本书里，吉姆·科林斯和他的研究团队对此表示了遗憾，并指出了这一点。
薪资制度的改进和规划，确实是公司人事管理的核心工作之一。面对快速变化的竞争形势，公司的薪资策略目标是否存在延迟？关键人员的离开是否问题突出？员工收入在组织内部的公正性究竟怎样确立？薪资奖励制度怎样才能反映公司的文化理念与经营方向？
根据3P加M的薪资管理模式运用实际，公司需将职位、个人才干和员工表现与市场行情结合起来确定报酬，具体包括职位因素、个人因素、绩效因素以及市场因素。
现在，许多公司逐渐认识到薪酬在战略执行中的重要性，不再盲目照搬其他公司所谓的“优秀薪酬管理方法”，而是着手研究哪些激励手段对企业最为关键，这些手段能够切实支撑企业的人力资源规划与整体发展方向。
提高报酬真的能促进工作成效吗？并非如此，对于有主见的员工而言，这种效果仅限于短期内，难以持久，需要一套健全的薪资体系作为支撑，二者才能互相促进。
许多公司，例如腾讯，开始意识到，调动员工积极性不能只靠薪酬，而且薪酬的刺激作用并不确定，效果维持的时间也不长。研究及数据证明，如果过于依赖物质手段来激发员工，会把企业与员工的关系变成纯粹的金钱往来，进而极大降低员工的内在驱动力，比如个人爱好和事业上的满足感。
整体薪酬规划以公司前进方向为准则，依据特定时期的内外环境，恰当决定薪资方针，构建并执行灵活调控机制，以此推动战略目标的达成。若以扩张为重，那么薪酬的关键依据便是扩张；若从事的是普遍性服务领域，那么薪酬的决定要素须与提供的服务程度、服务精神、服务品质紧密挂钩，并据此确定报酬。
构建合理且可持续的薪资调控体系，有助于企业有效激发员工潜能，并使薪资调整等工作，变得便捷规范，井然有序。因此，经过战略规划的整体薪资架构，在众多公司中广泛采纳或加以改进。
业内领先的公司，现在更注重从员工感受出发设计薪酬方案，他们将职员们重视的要素全面汇集，由此提出了综合报酬这一构想。
整体报酬涵盖了企业为招揽人才、激发干劲、稳定团队所采用的所有措施，也是公司应对人力挑战时付出的所有成本，同时还包括雇员在职业合作中看重的各项要素。
美国薪酬协会（WorldatWork）的一项研究指出，整体薪酬由五个部分构成，具体涵盖：薪资报酬、辅助待遇、工作与生活平衡、成就评估与荣誉表彰、个人成长与职业前景。
企业整体薪酬规划属于人力资源策略范畴，它融合了五种核心报酬构成，明确薪酬方案的具体目标、构成内容，以及各项内容之间的关联性，从而制定出吸引优秀人才、激发员工动力、稳定核心团队的有效方案。
现代整体报酬制度，跟过去那种以职位为中心的薪资模式，有着根本性的不同。旧式薪酬，主要依据职位来决定薪水高低，讲究资历，也看重能力。全新报酬制度，围绕公司整体目标来制定，先规划人才战略，再设计有吸引力的薪资方案，同时采用多种薪资组合和策略来构建体系框架。
员工为何持续为一家公司效力？员工又为何选择离开？哪些要素能够促使员工展现出卓越表现并建立深厚忠诚？这些疑问都可以通过审视整体报酬体系来获得解答。
总的来说，现在公司薪资运作的关键作用主要有三点：首先是招徕并稳住关键员工，其次是有效激发员工贡献价值，最后是提升员工的满足感与归属心。一旦公司遭遇员工大量离开、难以留住人才或找不到合适人选的情况，企业通常会考虑通过调整薪资来应对。但在实际操作中，人们又不禁疑惑，为何即便支付高额报酬，激励效果却依然不佳呢
很多公司主管觉得，不论经济是衰退还是繁荣，综合报酬都是刺激员工动力的核心手段，这种手段有助于公司更好地留住杰出员工、提升经营效益、招揽核心人才。它注重整体规划、统筹安排和全面传达，不是简单合并或罗列，特别强调策略性和业务关联！
从方法层面审视，整体薪酬管控框架看似与常规薪酬管控框架并无显著不同之处，然而，战略性薪酬管控框架的构建必须深入剖析企业，特别是企业的战略方向和业务运营，二者间的差异恰恰体现在这个核心环节上。
整体薪酬规划以公司理念与经营方针的明确陈述为起点，接着需要审视内部条件（包含公司发展方向、资金状况、发展阶段、组织氛围及人力资源情况等）和外部条件（涉及劳动力供需状况及同业竞争等）对薪酬制度的作用，最后要关注在职人员与潜在人才在劳动关系中的期望。
根据其他正在执行全面薪酬方案的企业经验归纳，制定整体薪酬方案主要涉及四个环节：首先明确薪酬目标，然后设计薪酬结构，接着建立绩效评估体系，最后实施动态调整机制。
“链接”企业战略、业务战略和人力资源战略
不少公司负责人表示，薪资待遇难以起到招徕和稳定员工的作用，造成关键员工纷纷离开，普通职员工作热情不高，职业发展也感到迷茫。
佩信集团行业研究院指出，主要症结在于薪酬方案的设计理念未能同以战略为依据的人才培养计划相融合，因而无法铸就人力资源领域的根本优势。
整体薪酬策略的制定，应当以明了公司经营方针为前提，同时要顾及组织宗旨、未来蓝图以及内部风气的作用。
其次，制定整体性薪资规划时，必须权衡公司当前的成长周期与经营成果。要剖析公司的战略方向和业务运营，剖析的核心要素涵盖长远战略的核心领域、业务发展的关键环节、现有的薪资体系、劳动者的整体构成等。探明达成公司宗旨所需具备的才干以及所追求的业绩表现与成果，找出人才库当前存在的不足，旨在薪酬方案中清晰展现薪酬鼓励、个人才干、业绩表现和经营方针的相互关系，阐明整体薪酬在公司经营方针示意图中的定位和作用。
基于业务进行横向岗位类型和纵向岗位层级划分
首要任务是审视既有经营架构，其次探究业务推进途径，再者剖析当前作业环节。针对职员团队，关键在于了解其整体格局，依据不同层级与类别进行划分，同时也要评估薪酬待遇的普遍程度和具体数值。
此外，公司需要把整体报酬纳入到吸引人才、激发干劲和留住员工的规划里，制定整体报酬调整的框架，清楚整体报酬方针中重点的报酬项目、各项报酬项目的层级以及彼此的关联，明确调整的时间安排等。
对项目效果进行评估排序，分析报酬项目与战略之间的联系
整个薪资方案的实施必须以扎实根基为前提，首要任务是梳理当前所有薪资构成要素，逐一衡量各项要素的作用大小，同时剖析这些收益要素与公司发展方向的一致性。接下来是关于评估既有薪资构成要素并使其契合公司发展方向的核心任务：
梳理明细，包含薪酬配置里所有已有条目、方案、额外福利，以及那些当前虽已停用但曾经存在的报酬项目。
审查排列顺序，审查各项薪资方案的作用，并且审查其与同行业最优做法的差别，项目的成效能够通过好几种途径来判定，譬如，低参与度常常表明兴趣不大，也可能是理解不够，可以询问直接管理者，列出五个最管用和五个不管用的薪资方案
构建联系，这是一个基础却极关紧要的环节。明确公司规划，指出薪资安排能在哪些领域促进公司规划。
制定好整体报酬计划，需要核算其经济后果，以此判断投入是否值得。
沟通和执行整体薪酬战略
通常情况下，缺少对职员薪资状况的“内部外部”审视体系，会造成资源分配失衡，同事间摩擦加剧，公司方面承受诸多指责。
整体薪酬管理中，薪酬构成比单纯看工资要复杂得多，企业必须开展有效的沟通，明确区分薪酬包里各项组成部分的意义，确保整体薪酬计划既能满足员工期望，又能让员工充分了解雇主提供的各项福利的价值。
整体薪酬交流有助于加深企业与职工之间的信赖，降低个人将薪资视为理所当然的心理，引导人们调整其作为与决策，更有效地将企业的发展方向和个人的工作紧密结合起来。
最终，在整体薪酬策略的实施中，必须强化监管与考核环节，以保障其能够不断契合公司的经营方向，同时与公司的宗旨、蓝图及核心理念相吻合，从而实现整体薪酬策略的效能最大化。
薪酬管理属于人力资源工作的范畴，它不仅是人力资源工作的中心环节，还与所有人力资源工作以及企业整体管理工作紧密相连。因此，薪酬管理自身既是完整的体系，也是企业整体管理体系的一部分。只有从企业全局出发来考虑薪酬事务，才能使薪酬管理真正成为企业与员工之间的重要桥梁。
公平并非一成不变，企业的人力资源部门及其管理者需致力于实现比较合理的分配，在竞争激烈的人才市场中，公司同劳动者之间的联系愈发容易破裂。
直接提高薪资未必能增强工作表现，降低薪资未必能削减开支。佩信集团主张，在薪酬管理方面，我们应当防止简单粗暴和盲目尝试的做法，公司可以探索运用全面的薪酬方案，把整体薪酬自然地结合到吸引人才、激发动力和留住员工的计划里，以此保障公司能够经受住考验，在充满不确定性的环境中达成高效发展和长久繁荣。
