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第一章总则
根据《中华人民共和国公司法》以及《关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见》（XX号）、《XX人民政府关于深化省委管理企业负责人薪酬制度改革意见》（XX号）和集团总公司薪酬管理等相关法规，并参考xx有限公司（以下简称“公司”）的实际情况，特制定本实施办法。
第二条薪酬考核管理原则
严格实施分类管理，依据负责人选拔机制，制定差异化薪资方案，确保与公司职能性质相符，规范负责人薪酬发放，做到精准匹配。
注重全局平衡，构建公司管理者与普通员工间恰当的薪酬分配体系，以此推动公正合理。
（三）公司市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制。
第三条 本办法的评估与管理范围，涵盖公司获得薪资报酬的董事长、总经理、监事会主席以及所有其他高级职位人员。
第四条公司负责人的工作表现评估与薪资待遇安排依照《公司章程》里涉及的内容和步骤开展执行。
第五条经营业绩评估采用年度评估和任期评估并用的方式，评估成效与奖惩措施紧密关联。
第二章薪酬构成
第六条公司负责人的报酬包括基础工资、业绩奖金和职位津贴，这些部分组合在一起形成总薪酬。
公司负责人的年度固定报酬称为基本年薪。董事长和总经理的基本年薪，以上年度他们所在所有企业职工的平均工资为基准，取其两倍以内作为标准，这个数额每年只计算一次。
（二）绩效年薪，是公司负责人年度考核评价结果挂钩的收入，以基本年薪为基准，结合年度考核评价系数和绩效年薪调节系数来计算。年度考核评价系数最大值为2，绩效年薪调节系数最大值为1.5。
绩效年薪=基本年薪×年度考核评价系数×绩效年薪调节系数。
（三）任期奖励所得，系依据公司管理者任职期间考核评定成效而发放的报酬。
任期奖励所得等于基础工资加上业绩工资的总和乘以取用比率，该比率不超过整个任期薪酬的百分之三十。
第三章经营业绩考核指标与计分办法
第七条发布年度业绩评估标准，包含五个方面，分别是企业整体盈利水平、全年业务总收入、超出账期未收回款项、资本回报率以及现金分配方案。这些年度评估标准可以根据每年具体状况进行增减调整。
考核利润指标完成情况，参照前一年度审计核定的利润数据，采用相同比较标准进行测算。计算过程中，可以将本届领导班子就任前遗留的债务问题排除在外，法人代表更换时间点作为界定依据。
（二）营业收入总额，参照前一年经审计核定的收入指标，依据可比范围核算完成比例。
第三部分逾期未收回款项：针对本年度之前以及本年度内已经超过约定时间的应收款项、其他应收的款项、预先支付的款项等三类逾期应收款项，需要全部收回。对于经过审计部门核实或司法判决确实无法追回的上述三类逾期应收款项，以及根据会计准则计提的坏账准备金额，将这些项目从评估标准中排除出去。
（四）净资产收益率，依据审计确认的本年数据，计算得出，该数值表示每单位所有者权益所产生的净利润，将此数值与考核标准中的净资产收益率进行比较，所得比例即为完成程度。
公司年度发放的现金股利总额，同公司年度实现归属于上市公司股东者的净利润相比，其比例关系就是现金分红。
第八条关于调整年薪的考核内容。这个考核内容包含四个方面，分别是公司的总盈利、全部资产、整体营收以及员工的总数，这些数据都以公司本年度的实际完成情况为准进行核算。
第九条关于工作成效的评估标准。工作成效的评估标准包括两个部分，一是归属于母公司资产所产生的回报率同企业整体资产回报率的对比情况，二是整个工作期间内，年度工作目标达成程度的平均值。
第十条在评估公司年度经营成果和任期经营成效目标时，需要减去非主观条件导致的变化。
在考核期间，若遇到特定情形，需对利润进行提升，这些情形包括，处理经营期间内尚未解决的历年亏损和账目挂欠问题，以及依据规定确认的，由自然灾害等不可抗力因素造成的非公司主观意愿导致的利润减少情况。
在考核时，若出现特定情形，需扣减利润，具体包括：接受国家及省级财政补助、上级单位拨款或政策性补贴的情况；对于账面记录的、超过三年且无法获取对账单确认的应收款项，以及已核销报废或变质库存商品，应依据其账面价值扣除减值准备金额后，从当期利润中减去；还有，依照规定，非企业自身原因所导致的利润增长部分，也应予以扣除。
第十一条明确绩效年薪的年度考核评估系数、调整系数，以及任期激励收益的提取额度比例。
（一）确定绩效年薪年度考核评价系数。
1、考核指标权重
评估标准占比为：总盈利贡献率计40%, 总营收贡献率计20%, 超期应收款项清偿率计20%, 净资产回报率计10%, 现金股利分配率计10%。
2、考核指标分值
考核利润总额的得分值，考核营业收入的得分值，考核超账期三项应收款清收的得分值，考核总资产收益率的得分值，考核现金分红的得分值，这些得分值全部加起来的总分值。
利润总额的考核得分计算方法如下：用本年审计核实的利润数额除以上年审计核实的利润数额，乘以百分之四十，得出一个得分数值A。如果当年考核的利润为负数，那么这个得分数值就是零。如果去年考核的利润为负数而今年变为正数，就用本年审计核实的利润数额除以一，再乘以百分之四十，得出一个得分数值。
考核总收入指标的分值计算方法是这样的，用审计确认的本期总收入除以上一年度审计确认的总收入，乘以二十，得到的结果就是得分值B。
超账期应收款指标得分计算方法：将超账期三项应收款的实际完成金额除以这三项应收款的应收尽收金额，然后将所得结果乘以20%，最终得到得分值C。
净资产收益率指标考核的分值计算方法为：审计认定的净资产收益率除以百分之一，再乘以十，最终结果即为得分值D。
年度内发放的现金红利总额占上市公司股东年度净利润的比例，除以三十，再乘以十，等于得分分值E。
五项指标考核分值之和为总得分值。各项指标考核分值不得超
过其在年度总考核评价系数中的权重占比。
3、年度考核评价系数
这五个考核项目的得分总和等于A加上B再加上C再加上D再加上E，当这个总和大于等于1减去1.5时，考核评定系数取1.5到2之间，其计算方式为考核评定系数等于这五项考核指标得分总和再加上0.5；当这五项考核指标得分总和在0和1之间时，考核评定系数取值在0和1.5之间，其计算方式为考核评定系数等于这五项考核指标得分总和乘以1.5，所有计算结果均保留两位小数。考核评价系数最大不超过2，最小不等于0。
（二）确定绩效年薪调节系数。
调节系数属于绩效年薪的一部分,该系数由两部分构成,一是企业规模影响,依据公司利润总额、总资产、营业总收入、从业人数等指标计算得出；二是市场竞争影响,根据公司参与市场竞争的活跃程度评估得出。调节系数的取值上限为1.5,下限不为零。
根据公司规模状况设定规模调节系数的比重为六成，具体包含：净利润额度占二成五，总资产值占一成五，总营业收入占一成，年末员工总人数占比十分。
根据企业具体运作特点及所属领域差异，决定市场角逐程度调节系数占40%，此中包含纯粹市场运作公司和享有政策性资金补助的单位。
调节系数的年薪部分由两部分构成，分别是企业体量调节因子和行业竞争性调节因子，这两部分因子相加得出结果。每个调节因子的具体数值，是通过对应因子所占的比重乘以1.5倍的调节系数计算得出的。
依靠国家及省级等层面政策性资助资金获益的单位属于政策扶持补贴性质。这类企业中参与市场竞争的部分，应视作完全市场化运营的主体。
（三）任期激励收入提取比例
公司负责人任期激励收入=（基本年薪+绩效年薪）×提取比例。
考核的指标分为两个部分，第一个是归属于母公司资产所产生的回报率相对于公司全部资产回报率的比率，第二个是任职期间内对绩效考核目标的达成程度的平均值，这两个指标分别占总权重的百分之四十和百分之六十。
归属于母企业的净利润与母企业资产总额的比率等于净利润除以资产总额，再乘以百分之一百。
企业整体资产获利水平等于企业合并财务报表所显示的盈利金额除以企业合并财务报表所列示的全部资产数额，再乘以百分之一百。
激励性报酬的提取额度等于两个任期考核指标所对应的提取比例相加的结果，这个额度必须大于零且不超过百分之三十。
指标名称
占比
提取比例
备注
一、归属母公司资产收益率与公司总资产收益率的比
0.4
0.12
0.3×0.4
归属母公司资产收益率≥公司总资产收益率
0.4
0.12
0.3×0.4
归属母公司资产收益率﹤公司总资产收益率
0.2
0.06
0.3×0.2
二、任期内绩效考核完成率
0.6
0.18
0.3×0.6
任期内绩效考核完成率≥1
0.6
0.18
0.3×0.6
0﹤任期内绩效考核完成率﹤1
0﹤占比﹤0.59
0.177×任期
内绩效考核
完成率
0.3×0.59×任
期内绩效考
核完成率
第四章经营业绩考核评定
第十二条需要制定周密的全面考核评估机制。要兼顾经济成效与社会价值，针对公司主管的工作表现展开全方位的系统性评估，其中要包含
在严格评估经营成效的同时，也要注重考察政治担当、社会贡献等方面的表现，以此彰显品德优先、综合履职的原则。
第十三条 年度工作成果评定按照财年周期执行；职务期间工作成果评定通常以三年为一个评定周期。
（一）公司上年盈利，当年出现经营亏损的，不得领取绩效年薪。
公司负责人若年度综合考核评定为不称职，则无权获取绩效性的年度薪酬。
（三）若公司负责人综合考核评定为不称职，则无权获取任期奖励金，归属母公司所有者净利润为负数时，当年不提取奖励金，因个人原因导致任期未完成的，无法执行任期奖励，非个人原因任期未满的，依据任期考核评定结果，同时考虑个人在公司负责人岗位任职时长及贡献，发放相应奖励金。
第十四条经营业绩指标完成情况按照下列程序进行考核：
负责人需在考核期满四个月内，参照中介机构审计的财务决算数据，梳理年度业绩目标的达成状况，形成分析报告，提交给公司董事会。
（二）公司董事会薪酬与考核委员会参考中介机构查核过的公司财务决算报告和年度报告，同时考虑公司负责人提交的工作总结与分析材料，全面评估公司经营业绩考核目标的达成情况，拟定公司负责人年度（任期）经营业绩考核及奖惩方案，上报董事会或股东大会审议。
第五章薪酬兑现
第十五条基本年薪按月支付。公司董事长、总经理的基本年
工资每月支付基础报酬的十二分之一，若当年基础报酬标准未定，则暂时按上一年度标准发放，标准确定后再行调整差额。监事会主席的基础报酬和绩效报酬为董事长、总经理相应报酬的九成，其他高管的基础报酬和绩效报酬为董事长、总经理相应报酬的七成。
第十六条依据年度与任期来兑付业绩薪酬和任期奖励所得。业绩薪酬能按某个比率逐月预先发放，到了年终，要依据评估情况，扣除已预发的部分，再一次性付清。任期奖励所得则是在三年考核期满时，按照评估状况采取递延支付方案，于任期考核结束后分三年均摊支付。
对于在公司发展过程中有显著贡献的管理者，董事会视具体情形，会发放一次性报酬。对于在任期间犯下严重错误，导致公司蒙受重大损失的负责人，将依照其承担的职责，要求退还部分或全部的年度绩效工资和任期奖励。这种追讨方式同样适用于已经离开或退休的公司的管理者。
第十七条公司负责人中职业经理人的薪资构成和标准，由公司董事会依据市场化分配原则制定，并提交集团总公司薪酬与业绩评估委员会存档备案。此外，对职业经理人实施合同化管理，强化和完善绩效评估，设立淘汰制度。
第六章薪酬管理与监督
公司负责人若在所属全资、控股或参股企业担任职务，或在公司以外其他机构任职，则禁止从这些兼职单位获取任何薪资、奖励或补贴。公司负责人不得领取超出国家及省政府规定的，由地方政府或相关部门发放的奖金或实物回报。
第十九条公司除集团总公司管理的公司负责人和按市场化
聘用的职业经理人实行年薪外，不得随意扩大实行年薪的范围。
第二十条若任职期间发生重大安全事件或关键工作偏差，导致公司蒙受重大损失，将依据公司负责人的责任程度，相应扣除部分或全部的年度绩效薪酬和任期奖励所得。
第二十一条公司负责人若因职务调整离开企业，自官方发布人事变动文书次月起，仅能依据实际任职月数获取当年度绩效年薪和任期奖励，不得再从原单位领取薪资，工作联系亦不得维系于原处。
第二十二条公司负责人年满法定退休年龄离职，依法领取养老保障的，仅依据其当年担任负责人职务的实际月份核算绩效年薪，并计算应发放的任期奖励，除此之外，不可以再从原公司获取薪资报酬。
公司负责人的报酬在财务报表中设为独立项目，专项计算并建立详细账簿记录。该报酬应计入企业整体薪资总额，在经营支出里列明，并在薪资报表中单独呈现。负责人离职之后，其薪酬方案及考核个人收益的相关文件资料，须至少留存十五年。
完善企业内部监察机制。公司负责人的薪资体系、薪资标准、额外福利等应向全体员工公开，以便员工实施监督。同时，要有效运用公司股东大会、董事会、监事会等机构，对公司负责人的薪酬决定过程进行监督。
公司应建立完善的薪酬信息公开机制。负责人薪资状况、额外福利等报酬信息需依照上市公司信息公开规范对外公布，接受社会民众监督。
公司负责人若有制定薪酬违反规定,或兼职领取报酬,又或享受非工作相关的利益,则按相关条款给予相应纪律上的惩处,同时也会进行组织层面的调整和处理
处以经济惩戒，并追索非法获利。公司主管若因违规违纪受罚，则绩效年薪和任期奖励金将被扣减或完全取消。
第七章统筹规范福利性待遇
公司负责人需依据国家相关准则，参与基础养老保险，同时参与基础医疗保险。
企业负责人任职的企业依据国家相关法规设立企业年金，其缴费额度不应超出国家统一设定的限额，企业当期缴纳的部分划入企业负责人年金个人账户，该部分金额的上限需遵守国家相关规定。
公司负责人所在企业若依照国家相关法规设立补充医疗保险，其缴费额度不应超出国家统一设定的规范，公司负责人享有的补充医疗保险福利需依照规定落实。
第二十八条公司负责人应缴纳的住房公积金比率最高不能超过十二个百分点，缴纳的基数最高不能超过公司负责人工作所在地区城市统计部门公布的上一年度职工月平均工资的三倍。
公司负责人可获得的符合国家标准的年金、补充医疗保险及住房公积金等福利，需统一纳入薪酬体系进行规划管理，不得在公司领取其他福利性质的现金收入。
第八章附则
第三十条 本办法条款若与国家层面、省级及集团总公司层面的相关制度存在出入，应以国家层面、省级及集团总公司层面的制度为准，予以遵循。
第三十一条本办法由公司董事会薪酬与考核委员会负责解释。
第三十二条本办法自通过之日起实施
国有企业实施混合所有制变革、构建现代化公司治理体系、推行标杆管理以及优化授权经营模式的网络课程招生通知
课程内容
一、国企混合所有制改革的政策解读与操作实务
1.对国企混合所有制改革的认识；
2.混合所有制改革的历程及要点、主要模式；
3.正向混改、逆向混改的主要模式；
4.混合所有制改革的原则、步骤：三混两改；
混合模式、合作模式、股份模式、调整组织架构、调整运作方式，这些模式包含关键点
6.混合所有制改革遇到的主要问题；
7.推行混合所有制改革的重点及难点问题解析；
8.混合所有制改革实施过程中的风险防范及成功案例解析。
二、国企集团管控模式及操作要点
1.集团的定义及特征；
2.新时期集团面临的挑战；
3.集团管控的模式分析；
4.战略、财务、运营管控型集团管控模式的要点；
5.国有企业集团管控面临的挑战；
6.国有企业集团的类型及管控要点；
7.国有企业发展不同阶段的集团管控要点；
不同组织管理架构下总部所起的作用及其具体任务，以及权力分配方式的核心要素。
9.集团管控的治理结构及战略管控体系设计；
10.集团管控与国有企业授权分权机制改革；
11.集团人力资源、财务、业绩及风险管控体系；
12.国有企业的集团管控操作要点及难点。
三、国企人力资源管理的转型升级
1.国企人力资源管理面临的困境；
2.现代人力资源管理的发展趋势；
3.传统的人力资源管理模式特点及问题；
4.现代人力资源管理的三支柱模型及特点；
5.人力资源管理的四大机制解析；
6.组织变革及组织岗位体系设计；
7.岗位价值评估及要点；
8.国有企业人员招聘及配置；
9.任期制与契约化管理及职业经理人制度；
10.国有企业工资总额的管理模式及要点；
11.国有企业薪酬改革的模式及要点；
12.国有企业绩效管理体系设计的要点。
四、国企三项制度改革的模式及操作实务
1.三项制度改革与市场化经营机制；
2.三项制度改革的政策解读、操作模式及步骤；
3.人事、劳动、分配制度改革操作要点；
4.三项制度改革的案例解析。
五、国有企业管理者岗位固定期限与合同式管理，职业经理人体系实施关键环节
1.国企市场化经营机制改革与人才管理；
2.国企领导人分层分类管理要点；
3.经理层任期制和契约化管理的模式和核心、四大要点；
4.职业经理人制度的操作模式与市场化选聘操作要点；
职业经理人合同规范执行,薪资分配区别对待,离职流程按市场标准进行管理
六、国企员工持股与中长期激励模式及操作要点
1.员工持股的政策解读、模式、操作难点及要点；
中长期激励的内涵和实施关键，十种核心方式详解与计划制定要素，包括具体方法说明，以及方案构思注意事项，均需阐明。
国有控股上市公司的股权激励方案，以及国有科技型企业中长期激励的具体做法，需要分析其操作方法，同时也要说明其中的关键点和容易遇到的问题。
七、国企授权经营机制改革操作要点
1.以管资本为主的国资监管体制改革政策解析及操作要点；
国有资本投资公司以及运营公司的具体角色是什么，它们的主要任务有哪些，新公司的建立途径和权力分配方式是怎样的，管理架构和运作方式如何，监督和制约措施有哪些，当前推进过程中存在的难题有哪些，需要怎样进行分析。
八、国企法人治理体系的变革与升级
对《关于健全国有企业法人治理体制的若干意见》进行阐释说明。
2.国有企业法人治理体系目前存在的问题；
3.有中国特色的国有企业法人治理结构如何构建；
4.党组织在国有企业中如何定位、如何发挥作用；
5.建立健全董事会的要点及难点；
6.董事会有效运行的细节与技巧；
7.外部董事的选聘及管理；
8.经理层的市场化选聘与管理；
9.国资监管体制改革与公司治理能力提升；
10.公司治理与集团管控一体化管理；
11.混合所有制企业公司治理的难点问题及解决之道。
九、国企合规经营风控管理操作要点
1.国企合规经营政策法规体系；
2.合规管理与风控等的关系；
3.合规经营管理的重点领域、重点环节及重点行为；
4.企业违规经营投资责任的追究；
5.合规经营和风控体系的建设；
6.依法合规经营的免责指引。
十、国企对标管理操作要点
1.国企对标管理的概念、要点及政策解读；
2.对标管理的操作步骤及操作技术；
3.设计对标指标体系的操作要点；
4.确定对标对象的操作要点。
授课专家
席加省是国企改革领域的资深人士，同时担任中国投资协会项目投融资专业委员会的成员，并且毕业于北京大学研究生院；他长期致力于管理领域的研究工作，特别是在国有企业改革、混合所有制企业改造、企业战略规划、公司治理机制、企业重组与整合、集团管控模式以及人力资源管理等方向，构建了系统化的理论知识框架，并且积累了大量的实践经验。精通国有企业变革的法规体系与指导方针，亲身参与过国企的股份制改造、公私合作模式推进、资源整合调配、公司治理机制构建、机构调整优化、薪资激励机制革新等企业转型项目，具备深厚的国企改革学识基础和丰富的实践经验，目前为十多家机构提供长期管理咨询服务。
胡老师是国资委系统里的权威人士，曾荣获“新时期有突出贡献的中青年管理学家”的称号，并且在2018年获得了“中国四十年改革贡献人物”的提名荣誉。
培训对象
国家及地方国有资产管理机构负责人，中央企业及各级国有企业的高级管理人员，以及人力资源（人事）、投资融资与运营、战略制定、财务与资产、董事会秘书和市场等部门的负责人与核心骨干。
培训费用
A：1500元/账号（含培训、电子课件、发票等费用）。
B：每账号3500元，包含证书费用、培训费用、电子课件费用、发票等所有相关开销。完成培训后，将授予《高级人力资源经理》资格证书。申请证书需要准备的材料有：一张两寸白底免冠彩色照片、个人身份证件、学历证明文件。
两日网络课程，缴费报名后即提供学习通道和资料，学员通过个人密码进入系统进行学习，课程录像可供反复观看。单次购买五个用户名可获赠一个额外名额，赠送名额不包含资格认证。
联系方式
联系人：谢老师
电 话：13520889564（微信）
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