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周期性地检测公司薪资架构的运作成效，是单位人事负责人必须履行的职责之一。
一般而言，薪酬管理诊断可以包括两个层次的内容。
第一阶段，进行整体性的审视和评判，这属于对企业薪资制度的大致检视。
人力资源部门能够借助书面调查来实施这项任务，调查问卷的设计可以有的放矢，比如针对员工对薪资的整体感受进行评估，具体可以涵盖：个人薪资整体状况的满足程度、个人固定薪资与浮动薪资的分配比例的接受程度、个人浮动薪资考核的认可程度、同行业同类职位薪资的参照程度、本地企业或社会整体薪资水平的对比程度、公司内部不同岗位薪资的相对程度等等。
调查除了对职工满足度的衡量外，对薪资安排的整体构造的审视同样关键。人事负责人必须集中处理若干核心点：薪酬构造的妥当性，行业基础特征是否融入了公司薪资制度，公司职位的相对定位是否恰当，职工对公司的价值付出是否准确表现，公司内部不同部门与不同职位的差异是否恰当，等等。
根据对调查问卷的归纳梳理，人力资源管理者基本能够了解本阶段企业薪酬管理的整体状况，这为深入探究薪酬体系改进的可行性提供了前提条件。
第二个层次，则是聚焦薪酬的公平性、竞争性和激励性三个维度。
企业薪酬的公平性评估，主要可以涵盖：
企业内部各系统间，包括营销、采购、生产制造、质检、库存、销售、研发、设计等职能管理部门，其薪酬分配需体现公平性，确保相对价值得到合理体现。
其次，需要审视公司内部相同职能部门里，职位相同的工作人员，他们的报酬分配是否公正合理，以此判断公司是否刻意避免了普遍存在的“相同职位却薪酬不一”的现象。
第三点是企业内部不同资历员工间薪酬合理性，需要考察公司是否存在新员工薪资远超老员工且缺乏有效应对方案的情况，这种现象容易引发员工负面情绪。
其余与薪资公正相关的议题同样不容小觑，此类状况必须重视。历史经验告诉我们，关键在于分配均衡而非数量多少。
企业薪酬的竞争力分析，主要围绕以下方面进行考察：公司的整体薪资标准，职位薪资的层级分布，核心要职的薪资待遇，主要受益人群的薪资状况，核心员工团队的薪资水平，潜力人才队伍的薪资状况，以及人数众多的基础岗位群体的薪资标准，这些是否拥有足够的市场吸引力。参照的目标涵盖：本地同类公司、本地不同领域但规模相仿的机构、本地整体薪资状况、异地同类公司等。
公司领导层必须牢记的一项准则在于，能力出众的职员随时能够另寻高就，而那些决定留下的员工也并非全都心甘情愿地付出所有才智和精力，最终结果取决于——员工是否觉得自身价值被充分认可。
企业薪酬的鼓励作用分析，关键在于考察：公司现行的薪资调控办法、报酬构成规划、业绩评定办法及其奖惩落实、特别奖励措施，还有各种辅助性补偿，这些方面是否能够产生充分的推动力。
对于奖励作用的回应，在具备条件时，必须分门别类加以研究探讨。职业经理人团队或核心管理者队伍，主要可以围绕长期激励的方面进行探讨；中层管理者群体，短期激励是关键，长期激励是对未来的期望；基层管理者和普通员工，则必须关注目前的薪酬标准，以及配套的奖励措施能否维持基本生活，能否达到对物质回报的期待，能否满足对精神层面的需求。
企业薪酬管理诊断过程中，人力资源管理者所获取的，并不仅仅是实施一次对企业薪酬体系的整体评估，也并非仅限于获取一份评价结果，更不单是赢得决策层对薪酬改进的认可，以及着手推行人力资源变革，这些其实只是该工作最根本的环节。
从基础的人员配置调整，延伸至公司整体规划的高度，那么企业薪资体系评估的价值就不再局限于表面了。除了进一步健全公司人才管理体系，人力资源负责人还要关注三个层面的落实效果，即员工的满足感和归属感显著增强，团队的合作精神和集体认同迅速提升，公司卓越发展蓝图获得人力资源的可靠保障。这便是企业人力资源管理的战略意义。
作者：尹希，北大纵横合伙人
