依照制约因素学说，生产效能、物料积压、管理开销是评估医疗单位工作成效的三个关键要素，这些要素最终关联到机构的整体宗旨，比如资金回报水平，若能将注意力聚焦于这三个方面，便能构建出有助于提升机构整体表现的评价机制。
提升工作效益。给行政人员一个全新思路，借助明了且实用的直接开销计算方式，容易理解，有助于在医疗机构的日常运作中精准找出利润率最高的部门与病症，帮助医院决策者和科室负责人迅速做出准确判断。高效产出体现为库存转化为产出的速率，也就是医疗机构借助医疗服务获取资金的速度，产出速率迟缓源于医疗服务供给效率不高，具体表现为医疗机构难以提供优质服务，或者即便提供优质服务但未能及时完成，例如患者等待时间过长或住院周期过长，这些因素均制约着医疗机构的产出效率。突破限制条件是医疗单位费用调控的核心，然而裁减人员、降低报酬、压缩业绩与突破限制条件关联不大，反而会因为职员满足感下滑，放大限制条件的负面效应或损害，接着削减医疗单位的有效成果。所以，单纯采用“裁减人员、降低报酬、压缩业绩”无法实现“同舟共济”的宗旨，甚至可能损害职员与医疗单位之间的联系，减慢改进和提升有效成果的步伐。产出就是通过为患者提供医疗服务从医保和患者那里获得的资金。
二、库存方面，丰田生产方式创始人大野耐一提出了重要见解，他不再将库存看作是资产，而是将其视为一种负担，原因是库存会占用医院的资金资源，从成本控制角度分析，库存是导致成本增加的根源，因此医院应当致力于降低库存水平依照限制学说，仓储涉及两大要素：其一关乎药品、器具及物资的储备，须设定药品价值率与器具使用率两项核心参数，将此二者与各科室成员的收益相联系，旨在降低初级库房存量，并同步削减次级库房存量。若物品保质期一致，则选用“先入先出”原则，若保质期各异，则采用“近期先出”策略。人力资源存在闲置现象，病床利用率不高，手术台经常空着，患者就医和手术都需要长时间等待，医疗设备也未能得到充分利用，或者处于闲置状态。知识是医院区别于其他机构的关键资源，但任何物质资产和设备都无法形成独特优势。然而知识属于社会公共资源，医院无法长期垄断。依照古时流传的俗语所言:人类已完成的事情,总会被他人重复实践。
运营成本涵盖了医院在将物资资源转化为医疗服务的过程中所发生的一切开销，是完成价值创造的基础环节，其构成包含直接投入和辅助支出。常规经营理念主张，应当优先控制活动开销，接着提升服务效能，最终压缩资源存量。许多医疗机构主要关注费用控制，不过单纯依靠费用控制难以应对管理层面的诸多挑战，虽然削减开支确实能带来短期经济效益，但这并非医院赢得最终竞争力的充分理由，反而可能阻碍效率的增长，按照约束理论的观点，首要任务是提升有效产出，其次是压缩存货，最后才是控制运营开销。目标与条件需分开看待，成本控制仅是盈利的基础，却不能保证医院发展顺利，吸引患者数量最为关键，不论采用DIP还是DRG支付方式，病人数量多的医院，其权重就高，收入也相应增加。
制定最适宜机构整体的评价体系，需遵循制约学说，此学说指出机构的成长须与所有员工的进步相辅相成，唯有当所有参与者的工作表现及职业前景均获提升，机构才能实现自身的发展。如同数匹马共同牵引车辆，其前进速度不会超越最迟缓的那一匹。机构作为结构最为繁复的团体，在评估工作时，进行一定程度的重点分配是有益的，然而，若差异过于显著，则会产生不良后果。现阶段，对于国内医护人员收入水平是偏高还是偏低，各方看法大相径庭，这主要是因为他们拿到的报酬彼此之间存在显著区别。这种区别或许与工作地点或医院性质有关，也可能跟个人经验、技能等级有关。然而现实中，即便在同一家医疗单位，具备相同从业经历和专业水准，若工作于不同部门或担任不同职务，最终获取的报酬或许存在明显差距。因此国家卫生健康委员会倡导改革薪资制度：医务人员的薪酬需反映其付出，提倡按贡献取酬、按工作量计薪。其中涉及“三项构造优化”的内容引发广泛关注。要逐步缩小公立一、二、三级医院之间的绩效工资水平差异，要逐步缩小医院内部不同专业、不同科室之间的薪酬待遇差别，要逐步提高医务人员绩效工资中固定收入的部分，目的是使薪酬更加公平合理，从而调动医护人员的工作热情。此外，必须协调各处室不同成员的业绩分配，在机构运作期间，任何人均非全才，即便是出类拔萃者也有其致命缺陷，一个人纵然能力超群，外表看似战无不胜，终究存在不足之处。
总而言之，将约束理论的关键组成部分应用于医院的绩效评估和日常运作，能够有效应对资源瓶颈的制约，从而保障医院取得最优的运作成效。
