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评估与报酬制度是企业人力资源管理的关键环节，其作用对象是员工，即公司众多劳动者，而劳动者所展现出的自主能动性、创新特质，也为评估与报酬制度工作带来了更多变数和挑战。
做好国企的考核和薪酬管理，需要先明白这两方面的整体结构，同时掌握关键的管理要点，这是完成这项工作的基础。
根据过往实际操作中的心得体会，归纳出关于评估与报酬体系的指导原则“三条标准”，可供各位借鉴。
“三条线”涉及评估和薪资分配的三个关键方面，我们用三条垂直线来象征，称作“三条管控轴”，它包含了薪酬总额和公司整体评估，负责人报酬和评估，以及内部分配和职员评估的要素。
三条管理线的内在关系是这样的：
工资总额是改革的基础，必须首先确定，只有明确了总额，才能开展相关的绩效评估和薪资调整工作。工资总额需要与企业经营状况挂钩，整体经营成果是决定总额的关键因素。
其次是负责人这条线，国有企业的领导者作为公司的核心人物，构建针对负责人的考核与奖励机制，对于推动公司长远稳定发展、塑造公平合理的薪酬分配体系具有关键作用。
最终是“内部划分”线，公司内部薪资分配是价值理念的具体执行，是企业内部的再次分配。怎样构建员工收入与考核成效紧密关联的体系，对充分激发员工能动性、自觉性和创新力具有决定性影响。
下面我们对这三条管理线逐一分析。
第一条管理线--“总额”线
薪酬综合标准需遵循“一个匹配，两个关联”的准则，核心要把握类别管控和互动关系构建这两项任务。
1、分类管理
分类整理的成效，决定了公司会选用何种管理方式，这也反过来左右了薪酬总额的划分情形。
那么，如何做到有效的分类管理呢？
一般情况下，商业性质为第一类的公司通常以登记备查的方式进行监管；商业性质为第二类的公司以及公益性质的企业，则通常以审批许可的方式进行管理；若商业性质为第二类的公司内部治理较为完善，可以尝试以登记备查的方式进行监管。
进行国有资本投资、运营等试点或推行混合所有制改革的国有企业，能够尝试运用更为机动有效的薪酬总量调控办法。
实际状况远比这种划分要复杂许多，单个企业集团可能涵盖多种多样的经营领域，并且分布在不同地理区域，所以我们主张企业集团需要构建分类评估体系，以此来确保分类管理的有效实施。
2、确定联动机制
确定工资总额联动机制是工资总额管理最核心的内容。
根据当前情况观察，薪酬整体确定办法需遵循“成果挂钩、效能调控”的核心准则，具体途径包含两种情形：
一类叫全业绩联动决定机制。
这种计算方法下，整体报酬由基础额度、业绩关联因子和效能修正因子共同构成，也就是整体报酬等于基础额度乘以业绩因子再乘以效能因子。
另一类是增量业绩联动决定机制。
这种分配方法下，收入总额分为三部分，分别是基本报酬、业绩报酬和专项报酬，其中，基本报酬不与工作表现挂钩，其比例依据公司的业务方向、工作性质等因素分别制定。
效益性薪酬属于可变部分，其水平与经济成果、生产效能等要素直接挂钩，具体由基础绩效部分、效益联动因子、效率修正因子共同构成，即最终薪酬金额等于固定部分加上基础绩效金额乘以效益因子乘以效率因子。
通常情况下，商业领域的第一类公司会运用整体效益关联的分配方式，严格遵循“一个匹配，两个关联”的指导思想，达成薪酬总额与经营成果彻底对应的决策机制。
商业、公益、金融、文化等类型的企业，运用的是一种与增长业绩相联系的分配方法，这种方法既维持了基础的生活报酬，又强调了与经营成果直接关联的浮动收入。
第二条管理线--“负责人”线
1、企业负责人年薪制要点
根据规定，公司主管通常领取年度固定报酬，该报酬包含三个部分，分别是基础工资、业绩奖金和任期奖励，整体采用综合薪资体系，薪资水平与企业经营状况紧密关联，能够随效益上下浮动。
这里面有三个要点需要注意。
基础报酬依据工作内容以及个人胜任力来设定，属于固定性收益，不与企业运营成果挂钩。
企业负责人的固定薪资通常需要结合当地职工的平均收入水平、岗位价值系数、地域经济差异系数等要素来制定，一般每年进行一次调整核定。
要点二、绩效年薪实行分类管理，要合理拉开差距。
年薪的绩效部分，是以基本工资作为起算标准，接着，它的大小会受到两个因素的调节，一个是绩效调整因子，另一个是年度考核的评定因子。
调节绩效年薪的系数，关键看企业性质、行业归属、外部条件、成长时期、市场独占性，以及企业全部资产、业务收入、整体盈利、员工数量等条件。个人绩效的评估结果，是决定绩效评价系数的核心，这个系数对绩效年薪起着决定性作用。
第三点说明任期奖励金与任期内的经营成效评估结果紧密关联，其核心目的在于防止企业采取短期行为。
任期激励收入在不超过任期内年薪总水平的30%以内确定。
2、如何做企业负责人契约化考核？
企业负责人的年度薪酬和长期奖励，必须紧密配合经理层的固定年限制度与合同化管理，实施高强度的激励措施和严格的限制规定。
企业领导层的工作评估需符合2024年公司经营成果检验的新规范，目标体系中的“一个利润五个比率”保持稳定，还要融入“五项价值”来制定专门的评价标准，推行“每家每户有不同”的个性化、精确化的检验方法。
针对国有企业的主要领导层以及其余管理人员，在制定评估标准时能够运用综合与专项相结合的方法。
整体经营状况的评估着重考察企业综合运营成果，例如反映经营成果的各类指标，以及体现风险管控与合规要求的指标，这些评估内容基本涵盖了企业运营考核的核心要素。
个人考核的指标具有专门性，依据具体的工作岗位、核心任务内容、负责的业务范围来制定，着重评估经营治理、技术革新、核心项目等层面的表现情况。
运用概括性与特殊性相结合的评估方法，针对每位公司主管单独设计工作成效评价单，达成“一人对应一个职位、一个职位对应一张表格”的定制化评价目标。
企业内部的薪资调整属于再次分配范畴，构建更加精细灵敏、条理周全且运作顺畅的薪酬体系，是新一轮深化国企改革提升行动的必要举措。
薪酬的内部配置需依据以劳动贡献为主要依据、奖励先进、平衡利益的多重分配准则，并且要重点支持核心岗位、制造前沿岗位，以及那些急需的、层次高且技能精湛的人才，同时要适当增大收入分配的差异性。
知本咨询归纳了实施内部薪酬分配的要点，明确为“四项关键”，旨在实现“根据职位确定薪资、职位调整则薪资随之变动、绩效与报酬紧密关联”。
要落实好职位职责的规范，这是决定薪资结构的关键环节，首先需要划分职位等级，明确职位晋升与收入分配的关联；然后要执行职位价值评定，标示出各个职位在组织中的层级高低，以此保证薪资分配的合理性。
其次，要落实薪酬制度与市场价位对比，其核心在于内部薪资分配需符合外部市场行情，彰显薪酬的外部竞争力。
第三方面在于完善薪资体系规划，具体涵盖薪资组合的制定、业绩与报酬的关联方式的确立、薪资标准调整的方案制定与数据核算三个步骤，这一环节任务最为繁重，公司必须依据既定规范，借助相关薪资管理手段完成规划与调整工作。
第四方面要实现薪资标准适时变动，涵盖整体性调薪和针对性调薪两种方式，借助适时变化工作人员的报酬标准，有助于更有效地促进人才积极性，招徕优秀人才并保持其稳定。
2、建立全员绩效考核，实现绩效薪酬有效对接
公司内部薪资构成里，业绩相关报酬是核心，份额通常最为突出，多数情况下，主管类和市场类职位的业绩相关报酬比例会超出六成。
绩效薪酬的发放依据工作表现评估，这是公司内部薪资安排的核心要素。因此，公司必须构建一套严谨的业绩评估机制，涵盖目标设定、沟通协调、评定过程以及结果运用等环节，形成一个完整的业绩管理流程，以此保证公司整体、部门及员工三者间的利益能够相互协调。
公司需要让薪酬总额与整体经营成果相联系，个人报酬则应当依据集体以及个人的工作表现和付出来判定。
公司经营状况不佳或个人工作表现未达标准，公司整体薪资规模会缩小，员工拿到的报酬也随之减少，这样就能达成薪酬调整的“钱能多能少”的目标。
写在最后
人的管理跟鼓励，归根结底关联到绩效评估跟报酬分发，这实质上触及到每位员工的根本权益，为此我们提议公司应当高度关注此事。
企业应当警惕分配不公而非资源匮乏，需要在既定规范内，主动研究制定契合自身状况的绩效评估与薪资分配方案，借此充分运用考核手段和薪酬措施带来的正面效应。
