《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）明确指出：借助考核手段，促使三级公立医院，其发展路径要从数量增长模式转变为品质效益模式，其管理方法要从粗放的行政管理调整为全面的绩效调控。这就迫使公立医院必须构建一个能够满足国家考核要求、契合机构运作需求、配合DRG/DIP结算方式的评估机制。
一家医院的关键能力在于其考核评估机制。我们常常提及要塑造医院的关键能力，关键能力即医院所具备的、他人难以持续模仿的独有优势。优势竞争的实质，在于机制而非个体或资源，完善的机制能够招徕更多贤才，促使他们主动贡献力量，充分展现才能；同时有助于更充分地运用资源，更有效地统筹资源，绩效评估便是其中的典型机制。任正非先生曾言：企业真正的优势并非在于员工，而在于如何管理员工的本领。这种管理能力体现为完善的规章制度。人才与物资只是机构的宝贵财富，但并非其根本。一个机构的关键竞争力并非在于拥有多少人才，而在于其招揽、培育并留住人才的综合实力。必须重视平衡人才与其他方面的关系，不能只注重招揽人才而冷落其他群体，医院的长远发展和管理效能主要依靠利益分配机制，而非单纯依赖人才，合理的利益分配是吸引、培育和留住人才的关键所在，有效的利益分配制度是公立医院稳定运行和持续进步的根本动力。
医院建立长久发展的根基在于完善的管理体制，柯林斯在其著作《基业长青》中提出：管理者应当致力于创建规则体系而非仅执行既定流程。无论是国家层面还是企业层面包括医院，若资源分配不均均会引发问题。公立机构在运营中最棘手的部分是资源调配，怎样分配资源才能发挥最佳激励作用，这需要借助合理的评估体系来完成。奖励措施不单涉及金钱回报，还包括精神鼓励和进修机会。例如某些国际企业会邀请表现突出的员工家属共赴公司举办的年度庆典，我们也会安排优秀员工外出考察、接受专业训练、参与学术研讨，此外还会组织业绩优异者全家出国休闲放松，这些举措都属于绩效评估的奖励机制，旨在让员工及其亲属一同感受机构发展所带来的成就与自豪。从而彻底改变公立机构以盈利为目的的运作方式，以及从业者不恰当的诊疗活动，增强公立机构的工作效能、服务水准、服务品质和经营管控能力。
挑选考核指标需遵循以下原则，首先，构建医院考核机制的核心价值在于，通过发挥考核的引导作用，将国家层面的政策方向具体化为可量化的评估标准，进而提升公立医疗机构的日常运作效能和长远发展潜力，指标设定必须强调社会效益，其次，要提升服务成效、患者评价、医疗服务质量等方面的指标占比，重点强化对临床路径执行情况、特定疾病诊疗规范等方面的评估力度。务必使医疗改革宗旨、医疗机构前进路径以及诊疗活动准则彼此协调、紧密联系，绝不能各自孤立。评定工作成效的参考要素须包含：经费管理、费用管理、岗位任务量、任务复杂程度、诊疗技艺水平、服务品质、职业道德风范、病患评价、临床研究及教学成果、规范化培训等。依照公立医疗机构调整的规范，初级医疗单位无需评估后半阶段的两项参数。
不同医疗机构的考核评价标准，需依据其等级、性质、专业建设方向及发展蓝图等具体情况确定。例如，三级医院与二级医院，综合医院与专科医院，省立医院、市属医院、旗县医院、乡镇卫生院和县域医疗联合体，专科医院又包含民族医院、骨科医院、精神疾病防治中心、妇产儿童医院、传染病防治院等，部分医院内科实力雄厚，部分医院外科优势明显。评估工作需达成医疗机构风险管控目标与整体战略成效的统一，避免机构在风险态度上出现空白，同时确保核心衡量标准与风险衡量标准之间的平衡，确保将公共利益、精细运作以及职员个人进步等要素都包含在评估框架内。
构建考核指标系统需遵循法规规范，契合业务运作状况。要满足国家评估机制、医疗单位管理活动、按病种分值付费及DRG/DIP支付方式，以及医疗机构的成长要求，考核方案制定、评估要素确定，和运算方式都必须依照国家法规，同时与医疗机构的成长方向及业务需求相一致。高级别医疗机构的分娩部门，普通医疗单位的妇科和产科是合并的，假如针对手术次数和手术比例进行评估，可能导致提升剖腹产数量，因此，应当侧重考察阴道分娩比例。不过，对于三级甲等医疗单位的分娩科室，应当将复杂手术数量、复杂手术比例、出院患者复杂手术比例、病例组合指数当作核心的评估要素。同样，输血科的业绩评估不应以血液提供量作为工作表现基准，依据国家卫生健康委员会的临床用血管理规范，需削减血液制品的消耗，因此可以采用血液配给量作为考核依据。县级及旗级医疗机构无需设定创新技术、研究项目、学术著作、研究论文等评估标准，由于公立医院体制改革规定，基层医疗单位的专业技术职务评定无需考量学术论文及科研活动。手术麻醉科的考核不应只看麻醉次数，单纯以麻醉次数作为考核标准，会促使医生多选择联合麻醉，导致医保支出增加，在DRG/DIP支付方式下医院反而会吃亏。考虑到各医院条件不同，设有制剂中心的医院可以设立自制药品使用率这个考核点，其他医院则不必设置这个考核点。各临床单元的业绩评估标准能够依据医疗机构的运作状况、专业领域的发展状况等状况来制定，但并非仅限于这些标准，能够增添也能够删减。
五、绩效考核要设立综合考核指标体系。考核标准必须清晰，评估标准需独立，担忧评估无标准，更忧虑标准含糊不清，标准间缺乏关联性，简化并非为了忽视评估，而是让每位受评者知晓评估意图，让每位受评者明白达成标准能得多少益处，否则难以有效激励医护人员积极工作，无法体现评估的导向功能，评估不应使踏实者蒙受损失。其次，考核标准需要能够把握，依据医疗工作者能否掌控，将考核标准划分为可管理标准与不可管理标准，唯有医务人员能够管理这些标准，能够凭借个人努力达成这些标准，才能使考核工作发挥作用，因此，必须去掉那些无法管理的标准。第三，考核目标需明确指向，绩效评估的衡量标准既涵盖诊疗服务的体量，也涉及诊疗服务的优劣，这些标准都应围绕特定目标设定，确保受评者明晰该项评估的宗旨所在。第四，衡量标准须兼顾经济层面，财务类标准是品质类标准的基础支撑，后者着重关注机构的远景发展，前者则致力于维护机构的即时收益。评估工作成效时，需要包含经济方面的标准，也需考虑非经济层面的标准，同时要衡量开支控制方面的标准，还要衡量工作品质方面的标准。
构建基于制约理论的考核机制，要兼顾个体与集体，该理论主张简化考核流程，认为事物本质就包含简约性，要平衡小范围和大范围，制约理论提倡建立兼顾局部和全局的、精简的评估制度，这种理论觉得简单的特质是事物固有的特点考核绩效时，过于繁琐的评估机制难以达成医院宗旨，原因是评估标准繁多，表面看似周全，实则助长个人谋取小利的行为。其次，评估标准不宜设置过多，以便评估者操作，外科领域25至30项标准已足够，内科可适当减少。考核方案里的每项内容都是评估的关键，有多少内容就有多少关键，内容越丰富关键越多，关键过于繁杂反而会造成没有关键的情况。实际操作时，能妥善处理其中一项内容已属不易。另外，在达成考核指标方面，切忌操之过急。指望立刻解决所有难题，往往会导致负面效果。治国如同烹饪细小的鱼，不可急躁，需逐步推进，慢慢进行，借助逐渐升温的方式达成目的，使众人渐渐适应。《三国志》中有言：“事物急于求成则迅速消亡，晚些成就则善终”。此乃强调根基要稳固。第四点是不必强求各科室的考核标准完全相同。实际上，不同部门的情况和现状各异，提供的服务内容不同，发展的起点不同，学科建设的目标也不同。同一项衡量标准，各个部门可以选择应用，也可能选择不用，各个部门采用的衡量标准可以一样，也可以不一样，同一衡量标准在各个部门设定的基准值可以相同，也可以不同，同一衡量标准在各个部门所赋予的分值及其重要程度可以相同，也可以不同。考核的衡量标准必须能够用数字表示。医疗机构实施业绩评估必须做到公平合理，而采用数字是最能保证公平合理的。行业内部竞争的核心是争夺客户群体，医疗领域竞争的关键是招徕就医人群，采用DRG/DIP结算机制后这种差异更加明显。因此，制定工作评估标准必须包含诊疗人次、离院数量、手术次数等内容，这样做也能彰显机构服务公众的宗旨而非单纯追求经济利益。
总而言之，绩效评估是医疗单位运作的关键部分，在特定层面，医疗单位运作的分量要超过其内部治理的分量，倘若缺少了市场支撑，即便管理再强、再优秀，医疗营收也会归零，医疗单位便失去了经济支柱，生存都将面临困境，管理本身也就失去了价值。
