客户行业：设备制造业问题类型：薪酬管理 【客户评价】
华恒智信的顾问团队在项目服务期间，运用专业的分析手段和判断能力，找出了公司发展过程中存在的一个核心症结，即薪酬制度过于侧重于福利，缺少有效的激励措施，同时，内部的资源分配方式也不能准确反映员工的工作表现和个人贡献。针对相关问题，提出了优化企业内部人员安排和部门间协作的改进方案：按照层级划分组织架构，明确各业务单元职责，以此消除工作界限模糊的管理难题；同时，设立专职的联络机构，以改善部门间沟通效率低下的情况。
经过实际操作，本公司的组织架构变得更为分明，各个部门的工作成效显著增强，这得益于项目小组的周到指导与辅导，谨向专业小组表达谢意！期待持续与华恒智信咨询公司往来，盼望未来有更多合作可能。
【客户背景】
瑞捷（化名）空分设备公司是气体、液体分离设备制造领域的重点企业，这家公司成立于1986年，总部设在湖南省某市，1999年被评为“湖南省十大高新技术企业”，负责省内重大科技项目的研发工作，是行业内的骨干力量。这家公司多年以来持续壮大，如今已转变为空分设备行业的领先者，其经营范围广泛，涵盖了大中型空分设备成套供应，城市污水和工业废水处理成套环保工程以及相关设备的研发、生产、销售和施工，此外还从事工业气体的制造与销售，其中大中型空分设备是公司的核心业务。自开始制造起，这家企业已经打造出超两百台大型及中型空气分离装置，销往海外三十余台，公司现有职员两千二百余人。
市场对空分设备、工业气体的需求持续上升，国内空分市场近些年涌现出许多国内外企业，导致竞争更加激烈。在这种情况下，公司管理层逐渐意识到人才对企业成长的关键作用，并持续要求加强人力资源管理工作。然而，这个机构的多数行政人员原本是技术岗位出身，他们在实际操作中虽然积累了一些行政心得，但整体上，他们的行政思想与行政手段等都有待提升。面对组织内部纷繁复杂的行政难题，机构的负责人也无法准确指出症结所在，更不明白该采取何种措施来应对。最显著的是待遇问题，和同行业其他公司对比，这家企业的薪资待遇确实偏优，补助也还可以，不过，职员对薪资依然不满足，稍微削弱了工作热情和创造力，为此管理者也动用过提高薪水之类的措施，效果却并不理想。
因此，为了充分激发员工的工作热情，为企业运营提供人才保障，公司管理层提交了改进薪资制度的咨询申请。与众多咨询机构进行交流协商之后，最终决定选择北京华恒智信人力资源顾问有限公司展开合作，该公司专注于提供人力资源管理咨询服务，期望借助其专业能力协助企业健全薪酬制度，从而增强员工的工作热情和业绩表现，推动公司整体进步。
【现状问题分析】
华恒智信顾问专家公司为了全面掌握企业薪酬管理中存在的难点和寻求咨询的方向，对公司的中高层管理人员实施了深度交流，此外，为了系统探究员工对公司薪酬福利安排的看法，华恒智信顾问专家协助该公司制定了员工薪酬满意度测评表格，公司领导层对这一项目给予了高度关注，指示超过九成的职员参与本次匿名问卷填写。通过与该公司负责人交谈并仔细研究调查问卷，华恒智信咨询团队全面系统地掌握了这家企业的薪酬管理状况，其现行的薪资福利制度存在诸多不足之处，具体表现为以下几点：
当前的工资制度侧重于提供额外待遇，属于提供基本保障的薪资结构，与公司的长远规划及追求卓越的企业价值观不相符，难以有力推动公司实现战略目标。
调查发现，多数职员对公司提供的好处感到相当满足，但个人表现优劣和收入高低之间联系很小，这表明该机构的薪资制度着重于提供额外待遇。企业的进步依赖于成员的付出与成果，而侧重于待遇的薪资制度难以彰显组织对成就的激励和关注，也无法促使成员勤奋工作以创造佳绩，形成了“需求”与“激励”的冲突，最终造成薪资安排无法有力推动公司长远规划。
现行分配办法无法准确反映员工的真实贡献和自身价值，也无法显示员工之间的能力差别，由此导致组织内部存在不公正情况。
通过访问和问卷发现，职员们对薪资的不满，并非针对绝对数额，而是源于分配不均等的问题。现行分配机制中，岗位薪资占比较高，相同职级的人员薪资水平相差无几。虽然不同岗位的工作职责、业绩贡献和价值有所不同，但收入差距不大，从而引发内部矛盾。不同岗位的人员之间，即便从事相同性质的工作，因为个人能力有别，导致他们负责的任务量、取得的成果以及创造的价值差别明显，这种情形下，假如薪酬差距不大，员工便容易萌生不公正的感受，时间长了，员工的工作热情会遭受很大打击，同事之间容易互相推诿责任，干活时也态度消极，不会主动寻求提升工作水准的方法。
采访中得知，职员们表达了对建立公正合理的报酬体系的期待，期待付出与回报相匹配，同时希望提升浮动部分的占比，这些诉求为推行新的薪资分配方案和业绩评估措施提供了条件。
【华恒智信解决方案】
经过仔细研究该企业薪资待遇制度中存在的不足之处，华恒智信咨询团队学者们建议构建一个根据工作成效来决定收入水准的分配机制，这样做能够有效激发员工的工作热情，帮助公司整体表现获得改善，具体措施包括：
华恒智信——案例研究中心
将报酬与个人表现紧密联系，确立以成果为标准的收入分配机制，借此有力地规范职员的工作活动。
薪资制度本身对企业文化塑造具有说明、指引的意义，反映着公司的价值观念，表明公司提倡什么、抵制什么，对员工的想法和行动有深刻的作用，所以，应当构建以成果为基准的工资分配体系，以有效促使员工养成“以成果为基准”的工作习惯，最终推动公司战略目标的实现。
根据职位价值分析，构建分级别的薪资管理体系，以保障收入分配的内部合理性。
运用七项要素岗位评定体系开展岗位评定，科学评定各个岗位级别的岗位价值，为明确薪资标准提供必要参考依据。
这次任务采用七项要素岗位评定体系，从组织作用、管理职责、资格条件、任务内容、交流互动、环境状况、市场难得程度等角度开展评定工作。岗位评定是在工作剖析的基础上，依据明确的客观标准，对岗位职责、能力需求、付出程度及工作氛围等方面进行整体性的、精确的衡量分析。现在，许多职位的衡量尺度依照国际上的通行做法，然而，因为每家公司的具体状况不一样，各个考核团队对指标和尺度的认知存在出入，因此会造成考核结果的出入。针对该企业的具体情况，华恒智信的顾问专家与负责人进行了深入的交流，针对不同种类的职位，明确了详细的考核要点以及各个要点的比重。华恒智信为此参与了该企业的职位评定活动，双方合作完成了岗位重要程度排列，为建立合理化、公正化、科学化的薪资体系奠定了扎实基础。
构建分级别的薪资分配机制，明确区分各个层级、各类别、各岗位以及不同能力的员工的薪酬标准，显著加大不同群体间的薪资差距，着重提高关键人才的待遇水平。
为了合理地引导和规范员工行为，公司的薪酬体系被划分为固定报酬和浮动报酬两个组成部分，固定报酬涵盖职位薪资、服务年资等，通常按月正常支付，浮动报酬则涉及业绩奖金、专项奖励等，这部分报酬的数额取决于工作表现评估，也就是说，浮动报酬的多少直接关联到考核成绩。为保障薪资安排的内部合理性，针对不同职位等级和不同工作性质，采用差异化的调整幅度。
3、建立多元化的激励措施，构建有效激励机制。
根据员工不同的职位等级和职业类型，应当制定多样化的奖励方案。研究表明，多数人比较在意收入和自身价值。为了达到激励目的，华恒智信的顾问团队提出，应该根据不同员工的特点和期望，实施有针对性的奖励计划。举例来说，对于关键岗位人员，可以给予更广阔的晋升通道、更多的学习资源，帮助他们增强专业技能，从而提升其核心竞争力。
【华恒智信总结】
华恒智信认为，一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则：
华恒智信——案例研究中心
外部竞争性，指的是企业员工的薪酬标准根据战略规划，是要追求具有竞争力的还是保持稳定性的水平，一个具备外部竞争性的薪酬制度，能够有效招揽人才，留住员工，并激发其积极性，从效率工资理论角度分析，较高的薪酬标准有助于避免员工采取投机行为，促使员工更加勤奋，同时还能减少公司监督管理的成本。
内在公平性，就是薪酬分配要显得比较合理，亚当斯的公平理论指出，员工在获得成绩和报酬后，不仅关注自己得到的绝对数额，还会将自己的劳动付出和收入水平，同公司内部其他同事的劳动付出和收入水平进行对比，以此来判断自己获得的薪酬是否合乎内部公平原则。为了确保薪资分配的内部合理性，在构建薪酬制度时，必须公正评定公司内部各个岗位的层级差异，明确“付出同等劳动获得同等报酬，劳动不同则报酬有别”的原则，同时也要重视个人工作表现，推行基于业绩的分配方式，用以区分同一岗位上的优秀员工、普通员工和表现不佳者，并将这些区别体现在工资制度里。
战略文化属性，战略层面指的是依据企业长远规划制定的薪酬制度，一个完善的薪酬架构必须契合企业的发展蓝图，企业战略对企业成长具有核心的引导作用，战略的推进需要依靠人才，人才的效能发挥则依赖于薪酬机制这个支点，也可以表述为，薪酬的分配方式是企业战略得以实现的重要保障因素公司规模持续扩大，经营方针随之转变，所以设计的薪资制度必须具备可变通性，以便配合公司经营方针的演变。
